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1、太行地产组织管控报告太行地产组织管控报告(沟通稿沟通稿)北京博志成管理咨询有限公司 咨询项目组 2011.03.22智慧创造价值智慧创造价值 专业源于实战专业源于实战B BONZERONZERI INVESTMENTNVESTMENTG GROUPROUPCopyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.本咨询项目进度情况说明：本咨询项目进度情况说明：咨询内容咨询内容 工作步骤工作步骤合同计划进度合同计划进度 实际进度实际进度 原因原因 项目启动2011年1月4日 按时完成管理调研1.调研计划2011年1月5日|2011年1月12日2.
2、调研实施3.调研汇报、定稿组织管控 1.组织管控优化撰写报告2011年1月12日|2011年2月8日成果沟通2.设计成果汇报、定稿3.编写操作文件权责体系部门职责岗位职责 绩效与薪酬 1.绩效/薪酬设计撰写成果2011年2月9日|2011年2月27日成果沟通2.设计成果汇报、定稿3.编写操作文件Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.其中，组织管控咨询共分其中，组织管控咨询共分3大阶段：大阶段：1.组织管控设计组织管控设计2.设计成果沟通、汇报、定稿设计成果沟通、汇报、定稿3.编写操作文件编写操作文件1.1 咨询组起草讨论稿1
3、.2 双方项目组讨论讨论稿1.3 咨询组根据讨论意见修订2.1 组织高层沟通会，汇总决策层的评审意见；2.2 咨询组根据意见修订2.3 组织终稿汇报会，形成结论；3.1 权责体系文件3.2 部门职责文件3.3 岗位职责文件3.4 可依据设计成果，项目组指导，太行编写3.5 文件颁布实施已已 完完 成成Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.诊断报告诊断报告中，关于组织管控的阐述，主要表现在以下几个问题，本报告的编中，关于组织管控的阐述，主要表现在以下几个问题，本报告的编制从此展开。制从此展开。问问 题题 表表 现现 在在1 总
4、部定位不清不是财务型总部不是财务型总部：比如对阳泉外分子公司的财务管控弱；不是战略型总部不是战略型总部：对分子公司重大事项比如计划、目标成本、收益核算都没有管控或实施效果差不是运营型总部不是运营型总部：总部不介入具体业务2总部各部门职能没有发挥作用，或无实质运作成本部、投融资部成本部、投融资部仅一个人，无实质运作；战略发展部战略发展部的战略管理没有落实到公司经营管理、项目运营管理，虚化了；计划预算部计划预算部无目标制定跟踪、总体计划协调、大节点审批等，预算仅是建筑施工业务的工程预算；财务部财务部无基于总体的税务筹划、现金流平衡、调度，融资规划及节奏、结构的动态管理；人力资源部人力资源部无总体的
5、人才培养规划，比如关键岗位（项目总）养成计划，仅从事日常人事事务3总部对分子公司管控弱无系统的权责界面、业务标准、政策规范，信息报表体系无系统的权责界面、业务标准、政策规范，信息报表体系，导致无管控的基础、无“游戏规则”比如项目情况不了解、计划管不了、成本算不清、收益核算漏洞大、考核不到位，扯皮多4总部副总的权限不清总部副总分管职能条线的同时，分管分子公司，管理交叉，总部部门、总部其他领导无法介入或管理到位；日常多关注分管项目，不关心其分管的总部职能建设5分子公司组织设置差别大阳泉70多人、临汾20多人、重庆40多人，同为单项目公司，但部门、岗位、编制设置差别大Copyright 2010 B
6、y Bonzercn Management Consultants Ltd.Page 4目目 录录A.总部组织管控优化总部组织管控优化051.总部定位2.总部组织优化B.分子公司组织管控优化分子公司组织管控优化261.分子公司定位 2.分子公司组织优化C.总部总部分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理321.权责界面2.绩效管理Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.B 总部组织管控总部组织管控B1.总部定位太行地产总部适合太行地产总部适合“战略型战略型”从现实中的突出矛盾看：从现实中的突出矛盾看：总部抓大放小、建规则分
7、子公司培养人才1234业务类人才在一线，新开项目人只能从分子公司来，必然承担培养人才、输出人才的责任项目运营体系、项目报表体系没有建立，进度、资金、关键成果都得到现场了解，总部决策压力大总部无业务类人才，事无巨细的操作管控、全程管理没精力、能力全公司无统一的管理规则，比如成本核算、产品建造标准、收益核算、现金流平衡、调度总部只能抓大放小总部只能抓大放小总部急需建规则总部急需建规则分子公司必然培养人才分子公司必然培养人才总部只能抓大放小总部只能抓大放小Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.B 总部组织管控总部组织管控B1.总部
8、定位太行地产总部适合太行地产总部适合“战略型战略型”从实际的组织能力看：从实际的组织能力看：投资、融资等，具备资源优势能力开发业务人才少或不熟悉业务，产品能力弱管理类人才多，团队有一定的管理素养总部拿地投资，依靠资源推动公司做大，集中精力做管理分子公司实施项目开发，培养业务人才，支持后续扩张分子公司具备项目实施的能力业务类人才多，有一定产品能力管理类人才缺乏，管理素养偏弱总部能力总部能力分子公司能力分子公司能力注：适用条件：1.资源优势特征明显的企业，先做大，再做强；2.总部对分子公司需要管控能力，包括资金、目标计划、考核、审计等手段，否则极容易失控，分子公司“诸侯化”；Copyright 2
9、010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.Page 7“战略型战略型”总部该干什么？总部该干什么？建标准、规则、建标准、规则、“抓大放小抓大放小”。B 总部组织管控总部组织管控B1.总部定位建标准、规则建标准、规则公司融资、投资、开发规划并动态管理公司品牌、项目品牌规划、企业文化纲领公司产品线规划、各条产品线的建造标准成本管理规则、统一的成本科目、动态成本收集原则合约管理规则、统一的合约范本战略采购、集中采购的规则工程技术管理、质量内控标准“抓大放小抓大放小”公司战略管理、战略分解下的经营管理项目运营：目标、大节点计划制定、审批 项目计划跟踪、基于计
10、划调整的总部资源协调 项目核心成果标准建设，比如设计评审要点等 项目信息获取，风险预警、支持总部决策加强考核、审计、财务委派、成本委派统一的人力资源规划，部门、岗位、编制管理统一的资金管理、调度、融资规划及管理Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.“战略型战略型”总部怎么干？总部怎么干？成立管理委员会，解决实际的问题。成立管理委员会，解决实际的问题。Page 8B 总部组织管控总部组织管控B1.总部定位解决现实中的问题解决现实中的问题高管协调、推动高管协调、推动各项政策、标准论证依据不足各项政策、标准论证依据不足比如每年初的
11、经济政策制定，制定的依据都不足，或者因为各职能条线分管副总没有全部参与，导致成果没有系统性，或者因为视野有限，外部专家意见进不来落地难、执行难落地难、执行难比如经济政策、考核激励政策，执行都变样，总部领导的角色转换总部领导的角色转换战略型总部的定位就要将精力转向总部建设上来，打造总部能力是当仁不让的责任制度、流程不健全制度、流程不健全没有制度流程驱动、规范，导致需要总部各部门协调出具的成果，各部部长都无力协调，话语权不够，推不动，比如财务调不动钱，成本收集不到动态信息，扯皮多等Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.“战略型战
12、略型”总部怎么干？总部怎么干？成立管理委员会，牵头负责公司各类业务政策、标成立管理委员会，牵头负责公司各类业务政策、标准等的沟通、建设，并通过委员会中的副总分管的职能条线推动执行。准等的沟通、建设，并通过委员会中的副总分管的职能条线推动执行。Page 9使命：业务政策、标准的协调、建设、推动机构。使命：业务政策、标准的协调、建设、推动机构。四大职能四大职能人员组成人员组成：总经理、副总经理及其他专家总经理、副总经理及其他专家运作规则运作规则u不定期研讨业务标准、体系；不定期研讨业务标准、体系；u把握整体项目开发目标、成果、把握整体项目开发目标、成果、计划。计划。管理委员会管理委员会项目战略定位
13、、开发目标研讨、确定、调整；各类经济政策、考核标准的研讨、确定；项目融资、开发节奏研讨、确定、调整，项目开发总体计划评审；项目各类成果（策划、设计、成本等）标准（模板、要点、工作指引）的研讨、确定。B 总部组织管控总部组织管控B1.总部定位Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.总部组织结构的优化，首先要解决决策层与执行层的委托总部组织结构的优化，首先要解决决策层与执行层的委托代理的公司治理代理的公司治理关系，即建设董事会、规范董事会与经理层的权责。关系，即建设董事会、规范董事会与经理层的权责。建设董事会：建设董事会：董事会作
14、为决策层，负责的相关事项、对经理层提请的事项要进行决策，因此需要具体的研究、建议的决策议事支持机构；一般来说，董事会的议事机构包括战略与投资委员会、薪酬绩效委员会、审计委员会，就战略与投资、绩效薪酬策略、高管激励、公司审计策略等做出研究、建议。董事会秘书处仅作为办事机构开展工作；如果考虑到议事机构的能力、效率问题，可先将董事会秘书处与议事机构职能合并运作；党政联席会的相关运作可考虑与董事会合并。B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化 股 东 大 会 董事会 经理层 监事会 党委会战略与投资委员会绩效与薪酬委员会审计监察委员会 董事会秘书处Page 10Copyright 201
15、0 By Bonzercn Management Consultants Ltd.Page 11n职能：职能：1.负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；2.决定公司的生产经营计划和投资方案；3.决定公司内部管理机构的设置；4.批准公司的基本管理制度；5.听取总经理的工作报告并作出决议；6.制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；7.对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；8.聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务负责人，并决定其奖惩。B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化n职能：职能：1.主持公司的生产经营管理工作，并向董
16、事会报告工作；2.组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；3.拟订公司内部管理机构设置方案；4.拟订公司的基本管理制度；5.制订公司的具体规章；6.提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；7.聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；8.拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；9.公司章程或董事会授予的其他职权。基于基于公司法公司法的董事长与总经理的权责关系，但实际运作中我国多数企业的董事长与总经理的权责关系，但实际运作中我国多数企业（尤其国企）均考虑国情、企业背景等有所变形。（尤其国企）均考虑国情、企业背景等有所变形。Copyright 2010 By
17、 Bonzercn Management Consultants Ltd.调整说明：调整说明：新成立新成立6 6个机构：董事会秘书处、管理委员会、运营管理部、工程技术部、安全监察处、绩效考核办公室；个机构：董事会秘书处、管理委员会、运营管理部、工程技术部、安全监察处、绩效考核办公室；撤销撤销2 2个机构：战略发展部、计划预算部，将职能并入运营管理部、成本管理部；个机构：战略发展部、计划预算部，将职能并入运营管理部、成本管理部；将融资管理职能并入财务管理部；将合约管理职能并入成本管理部。将融资管理职能并入财务管理部；将合约管理职能并入成本管理部。调整后的总部组织架构，以调整后的总部组织架构，以“
18、部、室部、室”命名：命名：Page 12B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.调整方案：调整方案：调整前调整前主要问题主要问题 调整后调整后 调整内容调整内容管理委员会1.业务政策、标准、体系等建设、协调机构战略发展部职能虚化，没发挥、落地运营管理部1.项目：项目目标、计划、信息管理，实现对分子公司管控、部署总部资源2.公司：战略规划计划的分解落实，是战略执行、经营管理的主线3.核心职能：战略管理、计划管理、项目信息管理4.增设部门、岗位、编制投融资部仅1人和融资职能合并
19、投资管理部1.专业的土地分析、论证机构，建设投资指标体系，评价城市、评价土地2.增设岗位、编制3.剥离融资管理职能财务部融资管理和财务管理脱节财务管理部1.基于现金流、资金、资产结构的融资管理职能2.多渠道融资研究、实践；融资规划、及基于市场形势的融资规划调整（结构、节奏）成本部仅1人无成本管理体系、标准，核算不清成本管理部1.确定成本管理规则、体系，成本科目、动态成本归集原则、核算口径一致2.成本管理和合约管理对接，将成本管理落实至对乙方的管理之中，建立合约范本3.战略采购、集中采购，降低采购风险、采购成本4.增设岗位、编制人力资源部仅从事日常人事管理人力资源管理部1.加强分子公司的组织设置
20、管理、岗位编制管理、薪酬总额管理2.公司战略规划下的人力资源规划、调度，包括招聘、培训实施，队伍建设Page 13B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.调整方案：调整方案：调整前调整前主要问题主要问题 调整后调整后 调整内容调整内容安全技术部无产品管理职能技术管理职能发挥不完全工程技术部1.强调公司产品标准的建立，实现和成本管理的对接2.基于面对客户的产品质量标准的建立、巡检3.工程技术管理4.增设岗位、编制安全技术部安全监察处1.专业的安全管理机构绩效考核办公室1.专门
21、的绩效考核机构2.增设岗位、编制计划预算部计划管理不到位、预算无规则、没管房地产1.计划职能划至运营管理部，预算职能划至成本管理部2.部门撤销审计部审计部无变化党群工作部党群工作部无变化综合办公室综合办公室无变化Page 14B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.知识信息管理员(1人人)计划管理员运营管理部运营管理部部 长(1人人)运营管理部运营管理部 1B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化Page 15部部门门一一级级职职能能概概述述 公司战略管理公司
22、战略管理公司运营管理公司运营管理项目战略管理项目战略管理项目运营管理项目运营管理品牌管理、知识管品牌管理、知识管理、信息管理理、信息管理助理 (1人人)分管副总(1人人)Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.投资管理部投资管理部2Page 16B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化部部门门一一级级职职能能概概述述市场研究市场研究项目拓展项目拓展项目可研论证项目可研论证投资分析与评价投资分析与评价（该岗位编制设计以拟拓展区域个数为准）总经理市场调研员投资分析员投资管理部投资管理部部部 长长(1人人)(1人人)(
23、2人人)Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.分管副总出纳核算会计财务管理部财务管理部部 长财务管理部财务管理部 3Page 17B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化部部门门一一级级职职能能概概述述财务管理财务管理财务核算财务核算融资研究融资研究融资实践融资实践资金管理资金管理 助 理(1人人)(1人人)(2人人)(1人人)Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.Page 18分管副总安装造价员成本管理员成本管理部成本管理部部 长成本管理部
24、成本管理部 4土建造价员招标采购员B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化部部门门一一级级职职能能概概述述目标成本管理目标成本管理合约管理合约管理战略采购与大额招标战略采购与大额招标(1人人)助理(1人人)(1人人)(1人人)(1人人)(1人人)Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.Page 19分管副总安装工程师建筑师工程技术部工程技术部部 长（1 1人）人）工程技术部工程技术部 5土建工程师机电工程师B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化部部门门一一级级职职能能概概述述产品研发产品研发技术管
25、理技术管理技术研究技术研究工程技术管理工程技术管理(1人人)(1人人)(1人人)(1人人)助理(1人人)Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.Page 20总经理文秘综合办公室综合办公室主 任（1 1人）人）综合办公室综合办公室 6B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化部部门门一一级级职职能能概概述述文秘文秘行政与后勤管理行政与后勤管理公文管理公文管理档案管理档案管理印鉴、执照管理印鉴、执照管理公司外联公司外联非经营性固定资产管理非经营性固定资产管理 危机管理危机管理车辆管理车辆管理信访管理信访管理信息化建设
26、与管理信息化建设与管理 助理信息管理员档案管理员后勤管理员办事员车辆管理员(3人人)(2人人)(2人人)(1人人)(1人人)(1人人)(1人人)Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.总经理薪酬管理员招聘培训员人力资源管理部人力资源管理部部 长（1人）人）人事管理员人力资源管理部人力资源管理部 7B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化Page 21部部门门一一级级职职能能概概述述人力资源规划人力资源规划招聘与晋升招聘与晋升培训管理培训管理薪酬福利管理薪酬福利管理 组织管理组织管理员工关系管理员工关系管理 助理(
27、1人人)(1人人)(1人人)(1人人)Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.总经理考核专员绩效考核办公室绩效考核办公室主 任（1 1人）人）绩效考核办公室绩效考核办公室 8B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化Page 22(2人人)副主任(1人人)部部门门一一级级职职能能概概述述制度与办法制度与办法考核活动考核活动考核反馈与结果运用考核反馈与结果运用Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优
28、化总经理安全监察处安全监察处处 长（1人）人）安全专员 9安全监察处安全监察处部部门门一一级级职职能能概概述述安全工作安全工作安检巡查安检巡查安检验收安检验收组织宣传安全生产活组织宣传安全生产活动动 副处长(2人人)(2人人)Page 23Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.Page 24B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化法务管理员审计部审计部部 长（1人）人）10审计部审计部总经理部部门门一一级级职职能能概概述述审计工作审计工作法律事务法律事务合同资料管理合同资料管理合同管理员财务审计员工程审计员 助
29、理(2人人)(1人人)(1人人)(1人人)(1人人)Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.B 总部组织管控总部组织管控B2.太行地产总部组织优化纪委书记部长 11党群工作部党群工作部党群工作部部部门门一一级级职职能能概概述述党建党建工会工会纪检监察纪检监察宣传宣传女工女工共青团共青团团委书记(1人人)Page 25(1人人)(1人人)女工部长工会副主席(1人人)(1人人)工会干事组宣干事组织员纪检员纪检干事(1人人)(1人人)(1人人)(1人人)(1人人)（武装保卫部待讨论）Copyright 2010 By Bonzerc
30、n Management Consultants Ltd.Page 26目目 录录A.总部组织管控优化总部组织管控优化051.总部定位2.总部组织优化B.分子公司组织管控优化分子公司组织管控优化261.分子公司定位 2.分子公司组织优化C.总部总部分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理321.权责界面2.绩效管理Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.太行地产分子公司的部门设计基于开发价值链，坚持产品导向，建立专业化组织。太行地产分子公司的部门设计基于开发价值链，坚持产品导向，建立专业化组织。成本管理成本管理设计设计采购
31、采购工程工程营销营销客服客服策划策划论证论证住宅地产开发价值链融资融资Page 27开发部营销策划部设计管理部客户服务部成本管理部采购管理部工程管理部C 分子公司组织管控分子公司组织管控C1.分子公司组织优化Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.各分子公司统一设置职责清晰、专业化管理的组织，同时便于发育组织能力，便各分子公司统一设置职责清晰、专业化管理的组织，同时便于发育组织能力，便于管理的延续性，标准化，支持新项目输出。于管理的延续性，标准化，支持新项目输出。Page 28C 分子公司组织管控分子公司组织管控C1.分子公司
32、组织优化1.在规范母公司治理的同时，也要规范子公司的治理，也为未来子公司实践项目股权融资做准备，现阶段母公司全资控股，可在子公司先设立董事会，母公司作为唯一股东方派出董事长，行使董事会职责（也可只设执行董事）；2.具体部门职责，见部门职责文件。Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.一般来说，以单期开发规模一般来说，以单期开发规模10-15万方为标准规划地区公司岗位、编制万方为标准规划地区公司岗位、编制35-40人，人，每增加每增加8-16万方，应适当增加该岗位的人员编制：万方，应适当增加该岗位的人员编制：开发部开发部 经理、
33、报建专员 营销策划部营销策划部 经理、策划专员、市调专员、推广专员（兼平面设计）、销售主管、置业顾问设计管理部设计管理部 经理、建筑师、结构工程师、景观工程师采购管理部采购管理部 经理、采购专员工程管理部工程管理部 经理、土建工程师3、强弱电工程师1、水暖工程师1、资料员 1 2 3 4 5Page 29注注：1.10-15万方开发规模时，除营销策划部市调专员编制为2人、工程管理部土建工程师为3人外，其余岗位编制均为1人；2.每增加8万方，土建工程师增加1人；每增加16万方，配套工程师、市调专员、推广专员增加1人；1C 分子公司组织管控分子公司组织管控C1.分子公司组织优化Copyright
34、2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.客户服务部客户服务部 经理、客服专员成本管理部成本管理部 经理、成本合约管理专员、土建预算员、安装预算员 行政人事部行政人事部 经理、计划管理员、HR专员、行政文员、驾驶员财务部财务部 经理、会计、出纳、销售出纳 6 7 8 9Page 30各部门岗位规划：各部门岗位规划：C 分子公司组织管控分子公司组织管控C1.分子公司组织优化注注：1.除行政人事部驾驶员编制视需求确定、财务部销售出纳编制等同于项目个数外，其余岗位编制均为1人。2.岗位编制设计以员工素质能力能够胜任为前提。Copyright 2010 B
35、y Bonzercn Management Consultants Ltd.总结：公司组织结构：总结：公司组织结构：Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.Page 32目目 录录A.总部组织管控优化总部组织管控优化051.总部定位2.总部组织优化B.分子公司组织管控优化分子公司组织管控优化261.分子公司定位 2.分子公司组织优化C.总部总部分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理321.权责界面2.绩效管理Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.总部业
36、务对地区公司的责权关系。总部业务对地区公司的责权关系。战略、品牌战略、品牌经营计划经营计划项目计划项目计划审计审计人事人事总部总部制定公司发展战略；制定项目战略、目标；制定公司品牌规划；定期巡检、优化制定公司经营计划；审批地区公司计划；年终考核审批大节点计划；备案各类计划定期巡检财务审计离任审计专项审计管理审计HR规划组织规范、定岗、定编统一薪酬政策经营班子人事管理地区地区公司公司注注:具体权责见权责手册；Page 33D1.权责界面D 分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.产品研
37、发、规划产品研发、规划成本、合约体系成本、合约体系投资、可研投资、可研财务财务总部总部制定产品、部品标准；规划公司产品线制定公司工程质量内控标准；定期巡检、优化制定公司成本管理办法；审批、跟踪各项目目标成本；制定公司合约体系，备案跟踪大额招投标、集中采购土地信息收集意向谈判、可研决策融资节奏、结构、方式规划审批项目融资计划、方案现金流管理、统一资金调度审批资金计划公司全面预算管理地区地区公司公司总部业务对地区公司的责权关系。总部业务对地区公司的责权关系。注注:具体权责见权责手册；Page 34D1.权责界面D 分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理Copyright 2010 By Bo
38、nzercn Management Consultants Ltd.地区公司业务对总部的责权关系。地区公司业务对总部的责权关系。策划策划设计设计采购采购工程工程客服客服总部总部策划标准建设结果备案巡检、优化设计评审标准建设项目产品标准审批设计结果备案巡检、优化大额招标供应商整合、战略采购质量内控标准建设巡检、优化重大投诉备案、介入地区地区公司公司注注:具体权责见权责手册；Page 35D1.权责界面D 分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.p汇报线：汇报线：总部（地区公司）财务、成
39、本负责人直接向总部分管领导（地区公司总经理）汇报；p双向汇报关系：双向汇报关系：地区公司的财务、成本负责人实行总部下派；下派人员向总部对口部门经理和下派单位总经理双向汇报。p任免：任免：下派人员由总部进行任免，地区公司总经理有建议权；p考核：考核：总部对口部门与地区公司总经理对下派人员的考核权重各占50%、50%。考核时，对口部门征询下派人员所在地区公司总经理考评意见后，再给出考评意见，并报分管领导最终审定绩效等级。财务、成本负责人委派制财务、成本负责人委派制Page 36财务、成本负责人实行总部委派制。财务、成本负责人实行总部委派制。D1.权责界面D 分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效
40、管理Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.关于职能总分管项目，建议太行地产不再如此实行，职能总集中精力建设公司的规关于职能总分管项目，建议太行地产不再如此实行，职能总集中精力建设公司的规范、体系、标准、重大决策等，总部的管控通过运营管理部实现。范、体系、标准、重大决策等，总部的管控通过运营管理部实现。D1.权责界面D 分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理贯彻总部意图坚决；总部资源协调效率高；在公司管理体系、政策、标准、流程不完善的情况下的一种选择可通过公司运营体系的建设，实现总部对分子公司的信息掌握、计划管控，资源部
41、署协调总部部门容易虚化，或无法介入某领导分管项目；分管领导和项目总、项目班子权责不清，谁承担决策责任？分管领导不关心总部建设，无法发育总部能力一心二用，两边的事都做不好Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.总结：放权后，总部通过财务、成本垂直管理、信息与管理报告体系、项目运营、总结：放权后，总部通过财务、成本垂直管理、信息与管理报告体系、项目运营、审计体系等保持对各地区公司的风险可控。审计体系等保持对各地区公司的风险可控。财务管控财务管控统一的财务政策、规章，资金调度、融资规划，财务委派制（成本委派）；HR管控管控统一的薪酬
42、、考核政策、经营班子人事任免等，重要岗位跨公司轮岗、离任审计；统一的组织管理规范，建立以业务标准为核心的地区公司业务流程系统；信息与管理报信息与管理报告体系告体系项目经营责任书、年度经营责任书、半年度年度述职报告；动态成本月（季）报、工程月（季）报、设计月（季）报、项目计划月（季）报等；项目运营项目运营项目目标制定与考核、大节点计划审批、二三级计划监控；项目运营分析会、成本、战略采购、合同、产品标准的统一规范、监控；审计体系审计体系加强对地区公司的审计力度，开展管理审计、财务审计、专项审计等。Page 38D1.权责界面D 分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理Copyright 201
43、0 By Bonzercn Management Consultants Ltd.太行地产地区公司近期年度业绩考核指标设计。太行地产地区公司近期年度业绩考核指标设计。Page 39近期考核建议近期考核建议1、各地区公司承担任务的不同，导致各自设计指标不同、目标不同、权重不同；2、主要通过财务、内部控制两大纬度对地区公司实施监控；指标设计说明指标设计说明纬度纬度关关键绩键绩效指效指标标（KPIs）权重权重财务1.结算收入、利润2.销售回款3.储备面积4.投入资本运营5.关键节点完成6.年度开工面积7.安全、质量合格情况8.职工收入 总计 3、指标数量宜5-9个，其他战略导向可通过单项奖体现。4、
44、管理节点包括：土地证取得、项目定位、方案设计、施工许可证取得、开工时间、项目开盘时间、结构封顶、销售率（50%、95%）、竣工备案、入伙时间D2.绩效管理D 分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.太行地产建立以太行地产建立以“利润分享利润分享”为主体的效益奖，并与公司总体业绩挂钩，在市场为主体的效益奖，并与公司总体业绩挂钩，在市场萧条期，可考虑萧条期，可考虑“销售回款奖销售回款奖”等特殊激励政策。等特殊激励政策。D2.绩效管理D 分子公司权责及绩效管理分子公司权责及绩效管理利润分享
45、奖利润分享奖销售回款奖销售回款奖战略意义鼓励地区公司创造高利润鼓励快速周转，市场萧条期的现金回流计算公式本年度项目结算利润提成比例提成比例可根据综合评估结果进行调整本季度销售回款提成比例提成比例可根据资金需求紧张度进行调整适用条件不强调周转时，可单独使用 不能单独使用，需与利润分享奖结合核发周期每年1次或项目完成既定项目目标时每季度1次或市场萧条期1234Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.本报告总结：本报告总结：总部定位总部定位总部架构总部架构因为太行地产的投资、融资优势、产品能力劣势，将总部打造成资源推动、做大规模的推
46、动力主体，具体业务实施下放；建设战略、投融资、现金流、开发业务标准、产品标准建设、目标监控的总部职能架构；逐步规范公司治理，建设董事会，将决策权与执行权分开。分子公司定位分子公司定位分子公司架构分子公司架构将有限的人力资源配置到分子公司，负责实施开发业务，并且锻炼能力；分子公司建设为产品主导的专业化公司，包括策划、设计、采购、工程、营销、客服等；逐步规范公司治理，建设董事会，也为项目股权融资做准备。总部总部分子公司分子公司权责界面权责界面总部从财务、成本、HR、项目目标计划集中管控，财务、成本委派，加强审计；总部负责拿地、融资、投入资本，分子公司负责项目实施。总部总部分子公司分子公司绩效管理绩效管理项目实施的事权几乎全部下放，分子公司承担项目成败的责任；分子公司承担项目收入、利润、回款、开工面积等指标。Copyright 2010 By Bonzercn Management Consultants Ltd.Page 42 北京博志成管理咨询有限公司北京博志成管理咨询有限公司地址：北京市朝阳区朝阳公园路19号佳隆国际大厦A座5层电话：010-65390228 传真：010-65390198网址：博博 志在卓越志在卓越 成就共赢成就共赢