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1、战略人力资源的定位与思考2009.12.26战略人力资源定位战略目标战略目标招聘薪酬考核发展人才文化结构开发公公司司战战略略技术竞争品牌经济战略人力资源管理模型战略人力资源管理模型战略人力资源分解上面的模型是按四个层次来划分的：整体是一个自行车轮的形状，轴心是公司战略目标，最外层是开放的公司外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境；第二层是公司战略层面，它决定了公司的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次；第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起着支持作用的人力资源、企业文化、组织结构和领导力。第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理
2、工作的重点区域。这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根车条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害；战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。战略人力资源的应用战略人力资源关键成功要素分析：FSESISCA组织能力（即员工能力）-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5-1-2-3-4-5-6654321组织组织结构结构人才人才发展发展领导领导能力能力企业企业文化文化打造高效组织能力模型管理水平公司战略战略人力资源框架猎头/招聘人才发展计划考核与激励培训与培养企业价
3、值观未来35年，战略人力资源的作用在于，企业价值观植入。并把之作为人力资源管理链的主基调，处处体现的人力资源的各项活动中，如：围绕价值观设计的招聘题目；围绕价值观设计的人才发展胜任力模型，包括：干部评估、选拔、晋升；围绕价值观设计的绩效与激励政策；围绕价值观推出的培训课程及主题活动；围绕价值观组织的员工创新评选及思维碰撞等活动。人才发展战略1、找对人2、用对人3、培养人4、激励人5、关注人6、留住人7、储备人8、制造领导人人力资源输出对组织战略的影响 未来35年，CE应从两个维度对企业的战略性人力资源进行统筹和划分:“稀缺性“人才：我们要挖掘或猎奇那些能在专项领域有作为的人，如技术、产品、信息
4、化、市场、标准化等专业领域的高级人才。“增值性”人才：开发和培养全面的复合型人才，既懂专业又能管理，既能动脑，也能动手的人，“制造领导人”的战略将从中实现，为企业输出更为优秀的管理后备军；通过每年度的全员年度工作评估，从战略人力资源的角度上，将现有人才进行归类及充分盘点，按照“关键性”、“贡献性”、“特殊性”和“一般性”四种人力资源进行分类。通过进一步对企业四种不同战略层次所需要的人才类型的探讨,使所有人才均能为企业战略性人力资源管理模式的具体实现贡献价值。逐步建立和完善符合公司价值观的领导力素质模型；组织年度测评进行管理干部培训的全程跟踪，掌握各职级管理干部的培训效果依据公司干部管理晋升标准
5、，建立人才库；对继任人绩效考核成绩和胜任能力进行评价，为公司决策层对继任管理人员的胜任能力的认定，提供参考依据成立人力发展评审委员会，作为公司管理干部任免的最高决策层优化完善干部任免的标准与流程依据管理干部关怀和激励政策，实施与完善干部关怀制度建立符合公司文化特色与企业价值观的人才发展梯队建设机制；着重针对高潜人才岗位胜任能力的培养；人才梯队建设人才梯队建设干部激励干部激励任免流程标准化任免流程标准化领导力胜任模型领导力胜任模型干部培训跟踪干部培训跟踪人才库建立与管理人才库建立与管理人才评估人才评估人才发展主要工作职责人才发展年度工作计划领导领导力胜力胜任模任模型型干部干部培训培训跟踪跟踪人才
6、人才库建库建立与立与管理管理人才人才评估评估任免任免流程流程标准标准化化干部干部激励激励人才人才梯队梯队建设建设2010年干部管理工作进程12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月初步建立公司战略人才库雏形完成干部任免制度、流程的重新修定 完成领导力胜任素质模型的初建 完成人才储备库的建立 执行中根据反馈意见进行修订,完善 干部任免制度和流程标准 初步确定领导力胜任素质测评方案初步拟定系统的公司人才发展激励方案完成全年重点管理岗位和高潜力员工领导力胜任素质测评工作通过对前三季度激励和关怀工作的实施,修订和完善“公司人才发展激励政策”,并拟定 2011年实施计划 完成制定2011年人
7、才梯队建设规划员工培训规划新员工培训（价值观导入）；员工每年培训时间至少达到40个小时；组织分公司讨论价值观（每月全国一致），每月至少落实一条，并跟踪检查；现有干部领导力（管理能力）的培训，组织至少达到120小时/人.年储备干部及骨干员工的各类素质及能力培训4次/年。战略人力资源的水平边界整合围绕2010年公司战略，即提供特别的、全面顾客满意的服务。其关键成功要素应包括：直接提供全面服务的人（商务+客户+设计）、本地化、一站式整体解决方案、顾问式销售团队的人才配置。从招聘、作业流程、训练、绩效、不断改进等方面体现人力资源对战略的辅助作用；价值观导入方面：突出体现商务与运营团队良好地团队合作精神
8、，以价值观作为衡量标准，将诚信、责任、创新等价值观念融入工作的各个环节；标准化全业务流程的梳理+信息化（E-HR、MIS2）支持，使人力资源、标准化、信息化、客户服务、销售与战略紧密结合。战略性激励未来35年，人力资源激励机制将以“制度激励”和“战略性激励”相结合，逐渐向“战略性激励”转型。“战略性激励”将企业原有的制度化与企业文化层面的战略目标相结合，其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为员工提供更广阔的发展空间；建立畅通的沟通渠道和建议机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标,以及实现目标所需要付出的努力，形成共同价值观和目标；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的企业归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系工作环境和积极进取，学习的意识及文化氛围。组织结构的不断完善组织架构的不断完善是战略人力资源管理主核心任务：不断地从公司的战略和组织能力出发，检视组织架构是否与公司战略相匹配；不断完善组织架构设置的合理性，帮助公司解决管理中存在的主要问题；协助标准化部门进行公司全业务流程的梳理，制定出符合战略需要的业务管理流程的标准和管理工具；打破员工固有的思维模式，实现无边界化管理，以巩固和强化公司竞争力。谢 谢Thank You