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1、某资产管理公司薪酬体系设计某资产管理公司薪酬体系设计n薪酬体系设计n薪酬设计思路n薪酬结构调整n固定工资（基本工资）设计n浮动工资设计n定薪、调薪机制设计n员工套改标准设计及测算n薪酬总额核算机制设计薪酬对标：各职级薪酬水平对标根据前期调研，目前GT公司的薪酬水平（不含补贴）与对标薪酬水平比较情况如下。主要体现在：薪酬水平偏低、随岗位价值升高与对标差距增大、岗位间差距小的特点业务助理项目主管项目经理部门副经理部门经理项目总监总经理助理0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,000Expon.(25p)Expon
2、.(50p)Expon.(75p)Expon.(90p)Expon.(年总收入)Expon.(10p)Expon.(平均年总收入（实际）)GT公司薪酬对标：各职级薪酬水平对标本次调整后薪酬水平、激励方向明显改善：1.在工资总额一定的情况下，拉开了岗位间价值差距，激励方向向高价值岗位倾斜，减小与行业的差距2.在体系设计中，明确了员工的晋升、调薪方向，并且扩充了薪酬范围，增加市场竞争力业务助理项目主管项目经理部门副经理部门经理项目总监总经理助理0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,000Expon.(25p)Ex
3、pon.(50p)Expon.(75p)Expon.(90p)Expon.(年总收入)Expon.(10p)Expon.(平均年总收入（实际）)GT公司优化前GT公司优化后薪酬对标：各职级薪酬水平对标与其他资产管理企业对标水平如下GT公司业务助理项目主管项目经理部门副经理部门经理项目总监总经理助理0100000200000300000400000500000600000700000800000900000Expon.(平均年总收入（实际）)Expon.(年总收入)Expon.(对标企业1)Expon.(对标企业2)Expon.(对标企业3)Expon.(对标企业4)员工套改测算套入后薪酬水平对
4、比，精确对标结果为中高端岗位处于最低水平，调整后在对标企业中等水平GT公司业务助理项目主管项目经理部门副经理部门经理项目总监总经理助理0100000200000300000400000500000600000700000800000900000Expon.(平均年总收入（实际）)Expon.(年总收入)Expon.(对标企业1)Expon.(对标企业2)Expon.(对标企业3)Expon.(对标企业4)薪酬体系设计思路：通过对标情况及目前薪酬体系中的问题，本次薪酬体系设计进行以下六点优化：调整现有固定薪酬和浮动薪酬的比例，明确各个工资项计发方式根据对标薪酬水平，明确各层级薪酬范围区间薪酬结构
5、调整根据对标薪酬水平，设计宽带薪酬表设计各层级薪酬标准确定浮动工资计发方式设计宽带薪酬表确定新进员工定薪标准，现有人员套入、调整机制设计与绩效考核挂钩方法搭建职级体系与薪酬对接机制设计定薪、调薪机制搭建职级体系框架n薪酬体系设计n薪酬设计思路n薪酬结构调整n固定工资（基本工资）设计n浮动工资设计n定薪、调薪机制设计n员工套改标准设计及测算n薪酬总额核算机制设计一、薪酬结构调整新的薪酬结构分为固定工资、浮动工资、五险一金以及各项补贴，其中，补贴、五险一金按现标准执行。总薪酬补贴及辅助工资浮动工资五险一金季度奖金（含月度预发）年终奖基本工资（固定工资）岗位工资（含基础工资）按现行标准执行总经理奖及
6、其他一、薪酬结构调整与原薪酬结构对比，原有薪酬体系采用职级工资制，各工资项根据职级划分岗位系数，新体系采用岗位工资制。GT公司目前工资结构工资项基础工资岗位工资月度奖金季度奖金 年终奖总经理奖及其他补贴及辅助工资（司龄工资等）五险一金计算依据公司统一标准按职级、薪档按职级、薪档按职级、薪档按职级、薪档按项目参与情况公司相关标准国家标准调整后的工资结构工资项岗位工资（包含原来基础工资）浮动工资补贴及辅助工资（司龄工资等）五险一金季度奖年终奖总经理奖及其他计算依据岗位价值岗位价值季度考核岗位价值绩效考核（岗位序列）按项目参与情况公司相关标准国家标准n薪酬体系设计n薪酬设计思路n薪酬结构调整n固定工
7、资（基本工资）设计n浮动工资设计n定薪、调薪机制设计n员工套改标准设计及测算n薪酬总额核算机制设计二、固定工资（基本工资）原有固定工资根据岗位等级及薪档确定，基本属于职级工资制，新体系通过岗位评价区分岗位价值，施行以岗付薪的岗位工资制现有岗位工资体系等级区分标准公司总经理公司副总经理总经理助理公司项目总监部门经理部门副经理业务/项目经理业务/项目主管业务助理9个岗位等级每级5/6档新岗位工资体系等级区分标准岗位价值12个岗位等级每级11档基本工资-岗位评价（1）岗位评价：1月13日，公司推选公司领导和部门负责人作为评委为公司52个岗位进行了岗位评价示例（2）划分薪酬等级：根据岗位评价结果划分1
8、0个等级1234567891020030040050060070080090010001100Series1Series2Series3（3）划分薪酬等级：最终确定各个岗位标准分值（4）确定岗位等级：根据岗位评价结果，确定各个岗位的岗位价值大小，并形成岗位等级表三、薪点表设计通过对标，结合GT公司未来薪酬竞争力方向及现状，设计工勤人员第10级，一般员工第4-9级、部门副总经理第4-5级，部门总经理第2-3级、总监、总经理助理第1级的10个薪酬等级及11个薪档的薪点表，薪酬等级体现岗位价值差异，由岗位价值决定，薪档体现员工能力差异，由套档模型确定。薪点确定：例如资产管理部资产管理岗的岗位等级为7
9、级，薪档为五档，则岗位工资6800元。基数确定：该表以点值体现，并结合相应基数确定实际数值，本次初步按2700确定基数三、薪点表设计薪点表各级重叠度及特征值情况中点提升率代表纵向极差，员工部分及管理人员部分随岗位等级增加逐级减小，但基数增大，档差代表横向每档差距，随岗位等级增加程逐渐减小趋势。12345678910110500010000150002000025000300002420021900199001800016500143001250010700100008200630012200111001010092008400730058005000420035002700n薪酬体系设计n薪酬
10、设计思路n薪酬结构调整n固定工资（基本工资）设计n浮动工资设计n定薪、调薪机制设计n员工套改标准设计及测算n薪酬总额核算机制设计四、浮动工资设计：通过前期调研对标，目前GT公司整体固定工资所占比例与对标企业整体比例基本相同，且相比对标企业中层固定偏高、基层浮动低的特点。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中后台岗位平均前台岗位平均项目助理平均项目主管平均项目经理平均部门经理平均公司领导平均行业整体44.2%34.1%44.1%37.4%35.3%36.3%35.8%36.2%55.8%65.9%55.9%62.6%64.7%63.7%64.2%63.8%固定浮动0
11、%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中后台岗位平均前台岗位平均项目助理平均项目主管平均项目经理平均部门经理平均公司领导平均公司整体35.5%34.5%37.8%35.5%34.3%30.6%27.4%33.0%64.5%65.5%62.2%64.5%65.7%69.4%72.6%67.0%固定浮动四、浮动工资设计：根据固浮比对标结果，按固定：浮动45:55的比例确定助理级（11级）浮动工资基数，其他人员按4:6确定；配套绩效考核周期，为了提高季度考核激励作用，按1:1核定季度奖金及年终奖基数，配套绩效考核成绩兑现u固定工资与浮动工资之比固定工资与浮动工资之比18级为
12、级为4:6,9级为级为55:45u月收入月收入=固定工资固定工资+季度奖金季度奖金/3u年终奖基数年终奖基数=浮动工资浮动工资/2u季度季度奖金（奖金（4个季度）：年终奖个季度）：年终奖=1:1u10级以上固定：季度奖金：年终奖级以上固定：季度奖金：年终奖=4:3:3u10级以上级以上固定：月度预发固定：月度预发=4:2.7（8级以前）级以前）u原原体系体系助理助理级以上固定：级以上固定：月月奖奖4:3.4浮动工资计算：新体系员工施行季度考核和年度考核，每月预发的方式，结合绩效考核结果及季度奖金基数分配：u季度奖金、月度预发：季度奖金、月度预发：u员工季度奖金员工季度奖金=季度季度奖金奖金基数
13、基数考核系数考核系数 缺勤扣减缺勤扣减u月度月度预发预发=季度奖金基数季度奖金基数90%3（月数）（月数）缺勤缺勤扣减扣减u季度季度奖金基数根据固浮比、季度奖金占比确定奖金基数根据固浮比、季度奖金占比确定u缺勤扣减根据考勤情况，每月缺勤五天以内不扣减，每增加一天按缺勤缺勤扣减根据考勤情况，每月缺勤五天以内不扣减，每增加一天按缺勤天数天数21.75核算，当月出勤天数不足应出勤天数一半情况扣减当月全部核算，当月出勤天数不足应出勤天数一半情况扣减当月全部预发绩效预发绩效u例如例如GT员工季奖基数为员工季奖基数为10000，每月预发为，每月预发为3000，第一个月缺勤天数为，第一个月缺勤天数为8天，则
14、缺勤扣减为天，则缺勤扣减为(8 5)21.75=413.79，第一个月预发，第一个月预发3000 413.79=2586.21；该季度奖金为；该季度奖金为10000 413.79=9586.21浮动工资计算：年终奖：u年终奖：年终奖：u员工年终奖员工年终奖=年终奖总额年终奖总额全员分配系数之和全员分配系数之和员工分配系数员工分配系数u年终奖总额根据公司经营状况年终奖总额根据公司经营状况确定确定u员工分配系数员工分配系数=员工年终奖金基数员工年终奖金基数考核系数考核系数出勤出勤系数系数u员工员工年终奖基数根据固浮比、年终奖占比确定年终奖基数根据固浮比、年终奖占比确定u全员分配系数之和全员分配系数
15、之和=（公司全员分配系数）（公司全员分配系数）u出勤出勤系数根据出勤月数（该月出勤一半以上）确定系数根据出勤月数（该月出勤一半以上）确定考核兑现示例：季度奖金计算示例（研究发展部，岗位出勤系数1）：研究发展部共一名员工及两名部门负责人：部门总经理（3级，六档，个人季度考核系数1，出勤系数1）部门副总经理（5级，五档，个人季度考核系数0.8，出勤系数1）研究发展岗（7级，三档，个人季度考核系数1.1，出勤系数1）1.根据岗位工资及基础工资确定季度奖金基数：固定工资与浮动工资之比110级为4:6，11级为55:45季度奖金（4个季度）：年终奖=1:1部门总经理季度奖金基数=12800124624=
16、28800部门副总经理季度奖金基数=9500124624=21375研究发展岗季度奖金基数=5000124624=112502.计算各岗位季度奖金：季度奖金：季度奖金基数考核系数出勤系数部门总经理季度奖金=2880011=28800部门副总经理季度奖金=213750.81=17100研究发展岗季度奖金=112501.11=12375考核兑现示例：年终奖金计算示例（年终奖总额3400000，全员年终奖基数之和为,3000000，以研究发展部为例）：研究发展部共一名员工及两名部门负责人：部门总经理（4级，六档，个人年度考核系数1，出勤系数1）部门副总经理（6级，五档，个人年度考核系数0.8，出勤系
17、数1）研究发展岗（9级，三档，个人季度考核系数1.1，出勤系数1）假设员工个人绩效考核系数、出勤系数、岗位出勤系数均为11.根据岗位工资及基础工资确定年终奖基数：固定工资与浮动工资之比110级为4:6，11级为55:45季度奖金（4个季度）：年终奖=1:1部门总经理年终奖金基数=1280012462=115200部门副总经理年终奖金基数=950012462=85500研究发展岗年终奖金基数=500012462=450002.计算各岗位年终奖金：员工年终奖=年终奖总额全员分配系数之和员工分配系数员工分配系数=年终奖金基数考核系数出勤系数部门总经理年终奖金=34000003000000115200
18、=147968部门副总经理年终奖金基数=3400000300000085500=96900研究发展岗年终奖金基数=3400000300000045000=51000n薪酬体系设计n薪酬设计思路n薪酬结构调整n固定工资（基本工资）设计n浮动工资设计n定薪、调薪机制设计n员工套改标准设计及测算n薪酬总额核算机制设计五、定薪依据：新员工定薪以学历、工龄、职业资格/职称、本岗位工作经验、面试评价五项指标为定薪依据，每项指标设置不同权重，并根据等级区分不同得分标准。另外，公司急需人才、市场紧缺人才经双方平等协商后确定劳动报酬。示例套档模型计算得分并换算成薪档：根据员工得分，确定其在薪点表中的位置，为将来
19、预留调薪空间，初步定薪为七档为止五、薪酬调整整体调整：公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化以及企业整体效益情况而进行的不定期调整，由人力资源部（人事行政部）提出薪酬整体调整方案，经总办会决定后实施个别调整：绩效调薪、岗位调薪 主要指工资级别与档次的调整，分为定期调整与不定期调整：定期调整：根据年度绩效考核结果对员工标准工资档次进行调整（绩效调薪）根据年度考核成绩调薪，考核为S可上调1档，连续两年考核为A上调1档，晋升到本薪酬等级范围内最高薪档为止。考核为C的降一档，降到本薪酬等级范围内最低薪档为止 不定期调整：由于岗位变动等原因对员工工资级别进行调
20、整（岗位调薪）同级岗位变动不调整薪点，岗位等级由低到高采取就近就高确定薪点，岗位等级由高到低采取就近就低确定薪点。薪酬调整薪酬调整个别调整：能力调薪为了体现人才发展导向，建议公司未来设置双通道的调薪机制，建立以职级晋升、技能晋升双通道的调薪机制，提高员工发展空间，并与员工能力测评对接个别调整：特殊调整对公司经营管理做出特殊贡献或重大贡献者，可不受上述因素的限制，经过一定程序，进行岗位等级及薪档的调整n调研阶段n组织结构优化建议n职业发展体系设计n薪酬体系设计n薪酬设计思路n薪酬结构调整n固定工资（基本工资）设计n浮动工资设计n定薪、调薪机制设计n员工套改标准设计及测算n薪酬总额核算机制设计n绩
21、效体系设计员工套入测算：采用精确套入方式（就近就高）测算，以保证所有员工固定工资不降为前提，工资总额及年总收入根据年终奖总额确定前三年平均2015年新体系160001400012000100008000600040002000055005745人均人均岗岗位工位工资资前三年平均2015年新体系500000049000004800000470000046000004500000440000043000004200000440684643635924279552工工资总额资总额（加餐（加餐补补和和司司龄龄工工资资）前三年平均2015年新体系70000060000050000040000030000
22、02000001000000269807218180213978人均工人均工资总额资总额n薪酬体系设计n薪酬设计思路n薪酬结构调整n固定工资（基本工资）设计n浮动工资设计n定薪、调薪机制设计n员工套改标准设计及测算n薪酬总额核算机制设计工资总额核定机制：总量计提模式的特点是工资总额与经营效益呈一定比例关系，适用于扩张阶段的金融企业经营效益计提比例工资总额优势：激励性强适用条件：扩张阶段的金融企业总量计提模式的要点包括选择经营效益挂钩项、确定提取比例以及与绩效表现挂钩的调整系数 要素说明：经营效益可以是收入指标或利润指标，也有少数企业选择资产规模指标提取比例应与对标企业基本相当调整系数：以百分比
23、、加减分项或门槛要求等形式出现工资总额调整系数提取比例经营效益=不同细分行业金融企业在经济效益指标的提取上一般会有所区别以GT金融控股公司为例营业收入R（1+L）R：为工资含量系数，原则上定期动态调整R（1+L）为实际提取比例工资总额=净利润R（1+L）管理基金规模R（1+L）10%7%0.05%GT信托公司营业收入R（1+L）21%营业收入R（1+L）3.5%GT期货公司GT融资租赁公司GT产业基金公司GT保险经纪公司公式R值金融企业为了应对总额计提模式波动性较大的特点，金融企业工资总额管理中常常建立限高与保底政策以该年度净利润目标值及该年度人工成本利润率计算工资总额标准值，以工资总额标准值
24、上下30%作为工资总额的限高比例与保底比例。保底比例以保障基本薪酬发放为前提，按年终奖占比30%作为保底比例工资总额超出部分蓄水池封顶比例保底比例薪酬总额测算：工资总额上限值=净利润R（1+L）R为人工成本利润率为人工成本利润率对标值对标值的倒数的倒数75%，即：，即：R=工资总额工资总额/（利润（利润（1+L）=人工成本人工成本75%/（利润（利润（1+L）=（1/人工成本利人工成本利润率）润率）75%/（1+L）L为其他经营业绩考核系数为其他经营业绩考核系数，包括资产，包括资产规模规模、净资产收益率等净资产收益率等企企业经营业绩考核得分考核得分计算公式算公式L值范范围60分以下-0.260分（含）至100分（含）0.2（考核得分-80分）20分-0.20.22012年年2013年年2014年年2015年年2016年年净利利润 33,460,309 48,873,484 25,898,948 50,845,772 60,000,000人工成本利人工成本利润率率 4.43 5.39 2.72 5.72 过去三年人工成本利去三年人工成本利润率率 4.18 4.61 人工成本人工成本7,556,7179,062,522 9,530,143 8,886,196 薪酬薪酬总额测算算 9,124,213 9,759,703 谢谢！谢谢！