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1、合合力打造高绩效的团队力打造高绩效的团队经理人绩效管理培训经理人绩效管理培训嘉里粮油（中国）有限公司2002004 4年年1 12 2月月1Hewitt Associates PM System Training December,2004今今天的培训内容天的培训内容绩效绩效管理概述管理概述 15 15分钟分钟绩绩效目标设定效目标设定 9090分钟分钟案例练习一案例练习一绩效反馈和辅导绩效反馈和辅导 2020分钟分钟绩效评估绩效评估 6060分钟分钟案例练习二案例练习二总结总结 1515分钟分钟今天今天的培训结束后，您应该掌握：的培训结束后，您应该掌握：绩效管理理念和流程绩效管理理念和流程可以
2、帮助你的工具可以帮助你的工具绩效管理需要具备的能力绩效管理需要具备的能力2Hewitt Associates PM System Training December,2004最佳表现奖的标准最佳表现奖的标准在培训过程中您需要：在培训过程中您需要：积极参与角色扮演和讨论倾听并尊重他人的观点和意见开放并诚恳地沟通提供建设性意见和反馈积极挑战观点和看法另外：另外：您应该已经事先阅读了案例请将手机关闭或开到震动模式3Hewitt Associates PM System Training December,2004Ice-Breaker(Ice-Breaker(培训前游戏培训前游戏)?4Hewitt
3、Associates PM System Training December,2004让让我们先来做一个游戏我们先来做一个游戏5Hewitt Associates PM System Training December,2004梅尔的梅尔的猪猪（Myers PigMyers Pig）你画猪的方式揭示了你的性格6Hewitt Associates PM System Training December,2004梅尔的梅尔的猪猪性格揭秘性格揭秘如果你画的猪是画在纸的上方.你是一个积极乐观的人如果你画的猪是画在纸的中间.你是一个现实的人如果你画的猪是画在纸的下方.你是一个悲观的人，有消极处世的趋势7
4、Hewitt Associates PM System Training December,2004梅尔的梅尔的猪猪性格揭秘性格揭秘如果你画的猪面向左.你是一个相信传统的人，对人友好，清楚地记得有纪念意义的日子，如别人的生日如果你画的猪面朝前（面向你）.你很直接，喜欢故意唱反调来激发讨论，也愿意与人辩论如果你画的猪面向右.你是一个充满创意和十分活跃的人，但你缺乏家庭观念，也不记得什么特殊日子8Hewitt Associates PM System Training December,2004梅尔的梅尔的猪猪性格揭秘性格揭秘如果你画的猪有很多细节你是一个喜欢分析，谨慎和不容易信任别人的人如果你画
5、的猪细节很少你是一个情绪化，天真，不注重细节的人，但你愿意冒险9Hewitt Associates PM System Training December,2004梅尔的梅尔的猪猪性格揭秘性格揭秘你画的猪耳朵越大你越善于倾听如果你画的猪有四肢你有安全感，固执，坚持理想如果你画的猪四肢不全你缺乏安全感，或你的生活中正在发生较大变化10Hewitt Associates PM System Training December,2004梅尔的梅尔的猪猪性格揭秘性格揭秘最后，你画的猪尾巴越长则你对你的工作和生活越满意 绩效管理：绩效管理：对经理人意味着什么？对经理人意味着什么？12Hewitt Ass
6、ociates PM System Training December,2004翰威特翰威特20042004年研究成果年研究成果:双位数增长公司双位数增长公司vsvs个位数增长公司个位数增长公司双位数增长公司双位数增长公司个位数增长公司个位数增长公司战略性使用战略性使用资源资源外包一切非公司核心业务的工作没有严格界定外包业务范围，或者范围过于广泛绩效文化绩效文化高绩效文化：高绩效文化：外部导向的目标制定方法外部导向的目标制定方法,设定高标准设定高标准,有挑有挑战性的目标战性的目标定期评估员工绩效定期评估员工绩效,并及时与高绩效和高潜能并及时与高绩效和高潜能员工沟通员工沟通对员工采取行动：晋升，
7、轮岗，解聘对员工采取行动：晋升，轮岗，解聘“足够好足够好”的绩效文化：的绩效文化：以员工认为他们所能做到的作为制定绩效以员工认为他们所能做到的作为制定绩效标准的基础标准的基础内部导向的目标制定方法内部导向的目标制定方法只重视如何处理那些低绩效的员工只重视如何处理那些低绩效的员工领导力领导力领导者具备非凡的个人魅力：致力于成长和成功对所处行业有深入的了解以人为本：经常与员工沟通交流值得员工信赖领导者相对保守：对特定行业有比较多的了解，但对于其他行业就知之甚少关注流程与员工交流不多人力资源人力资源整合整合有效组织以促进公司成长：人力资源部门为组织提供人才他们知道谁是最好的人才，并把他们安排到合适的
8、岗位人才评估工作鼓励直抒己见员工非常敬业，并对职业机会充满乐观竭力推动公司成长：想法被现有框架所束缚等级较多对于公司成长没有承担明确的职责13Hewitt Associates PM System Training December,2004我们了解的市场我们了解的市场-绩效管理的普遍问题绩效管理的普遍问题1.文件化的绩效管理系统 公司内部的员工对此一无所知2.无人管理的绩效管理 员工没有感觉到经理对本人绩效的管理3.过于空泛的绩效管理系统 绩效指标可以说好，也可以说坏4.绩效管理还是绩效考核 只有在年底要打分时才与员工进行绩效讨论5.绩效管理还是薪酬管理 一年到头的绩效对话成为薪酬讨论，而对
9、绩效问题一带而过14Hewitt Associates PM System Training December,2004中国最佳雇主调研结果中国最佳雇主调研结果15Hewitt Associates PM System Training December,2004绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是一种通过绩效计划,对企业关键绩效领域达成共识并细化落实至个人,提供持续性指导反馈,提升能力,帮助个人实现绩效目标的周期性过程。16Hewitt Associates PM System Training December,2004动态绩效管理流程动态绩效管理流程高绩效高绩效文化文化通过反馈与学习培
10、养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望就企业重点及目标达成共识制定绩效指标反馈与指导奖励绩效回顾17Hewitt Associates PM System Training December,2004嘉里实施新绩效管理系统的目的嘉里实施新绩效管理系统的目的将员工个人目标和部门、嘉里目标相联系，促进嘉里整体目标的实现公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感，提升员工敬业度，激励和留住优秀员工建立健全内部监督机制，管理制度化，提高嘉里整体和个人的工作效率，优化人力资源配置建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力18Hewitt
11、 Associates PM System Training December,2004绩效管理中的角色分配绩效管理中的角色分配组织制定公司目标和实施计划跟踪评价体系的运行结果实施体系维护实现绩效管理系统和其它人力资源系统的良好衔接审核、整理、分析各部门的绩效评估数据信息向管理层提供绩效管理数据、信息和建议人力资源部人力资源部嘉里高层嘉里高层制定公司的战略发展目标、年度经营目标组织制定公司层面的均衡计分卡传达战略目标、经营重点和绩效衡量的标准为实现目标提供资源保证19Hewitt Associates PM System Training December,2004部门经理的角色部门经理的角色
12、 参与制定并向部门员工沟通公司战略目标和部门目标 支持和帮助负有人员管理责任的下属进行绩效管理 协助下属制定绩效指标和计划 持续提供绩效反馈和辅导 进行绩效评估 鼓励员工实现更好绩效和促进员工个人发展经理是让变革发生的人！20Hewitt Associates PM System Training December,2004 员员工的角色工的角色明确公司战略、部门目标和个人目标积极参与绩效指标的确认 在需要时要求反馈和辅导，参与绩效评估自我总结业绩和发展目标完成情况，制定自己的绩效实施计划让员工具有企业家精神！21Hewitt Associates PM System Training Dec
13、ember,2004嘉里绩效管理流程嘉里绩效管理流程公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案11月初11月底12月底12月底业绩业绩计划计划制定制定回顾业绩目标实现结果分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划 评估结果备案月度（销售）季度（非销售）业绩业绩跟踪跟踪反馈反馈回顾业绩目标实现结果经理与员工一对一谈话评估员工业绩 评估结果报批12月中12月底12月底12月底正式正式业绩业绩评估评估经理提出建议人力资源部统筹分配 分配方案报批1月初1月1月底奖励奖励回报回报22Hewitt Associates PM System Training Decembe
14、r,2004绩效绩效管理工具管理工具绩效管理手册绩效管理手册绩效管理流程绩效管理流程工具表工具表绩效管理技巧绩效管理技巧23Hewitt Associates PM System Training December,2004绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定概述案例练习一个人指标之间的平衡性24Hewitt Associates PM System Training December,2004绩效计划制定概览绩效计划制定概览经理和员工就对员工的期望达成共识经理和员工就对员工的期望达成共识经理将部门目标分解到各位员工经理将部门目标分解到各位员工员工对年度业绩作出承诺员工对年度业绩作出承诺明确员
15、工之间的协作关系明确员工之间的协作关系保证员工之间指标分配的公平合理性保证员工之间指标分配的公平合理性保证对员工工作目标达成所需资源的保证对员工工作目标达成所需资源的配置配置经理与员工的沟通经理与员工的沟通成成 果果设定员工个人绩效目标之前，经理应设定员工个人绩效目标之前，经理应将将公司公司发展规划和部门目标传达给所发展规划和部门目标传达给所有员工有员工操作操作要点要点目目 的的员工对公司和部门来年计划有明确的员工对公司和部门来年计划有明确的共识共识员工明确自己如何为公司和部门目标员工明确自己如何为公司和部门目标的完成做贡献的完成做贡献25Hewitt Associates PM System
16、 Training December,2004将部门目标分解至人的流程将部门目标分解至人的流程回顾部门目标回顾部门目标分析、明确哪些职分析、明确哪些职位影响哪些目标实位影响哪些目标实现现分析这些职位如何分析这些职位如何影响目标实现影响目标实现将目标将目标“SMART”化化指标在量上的分解履行日常职责影响实现目标的某些流程一次性的项目满足其他部门的期望和需求自身技能的发展与提高27財務財務方面方面股东股东如何看待我们？如何看待我们？目標指標內內部部运作运作公司必须公司必须在哪方面在哪方面比较突出？比较突出？目標指標策略策略能力能力我们可以我们可以如何持續發展并創造價值如何持續發展并創造價值？目標
17、指標客客戶服务戶服务客戶客戶如如何看待我們何看待我們？目標指標均均衡衡計分卡計分卡部门均衡计分卡部门均衡计分卡26Hewitt Associates PM System Training December,2004个人个人绩效目标的两个来源绩效目标的两个来源来自部门来自部门绩效绩效指标的分解指标的分解来自来自个人职位个人职位职责要求职责要求个人个人绩效目标绩效目标27Hewitt Associates PM System Training December,2004两种类型的目标两种类型的目标工作业绩目标工作业绩目标与日常工作直接相关 直接影响经营成果核心发展目标核心发展目标专业技能核心胜任能
18、力例例：质化指标质化指标:在200年10月15日前建立客户满意度调查制度例：例：营销发展有效沟通能力例例：量化指标：量化指标：在2005年12月31日前将投入产出率提高到 x%28Hewitt Associates PM System Training December,2004绩效指标目标值的设定绩效指标目标值的设定一般销售、生产等比较容易量化的岗位可以直接分解部门的目标值以过去该任职者完成的目标值为依据以过去所有任职者平均完成目标值为依据以行业参照值为依据管理或操作常规职责的岗位可以以管理某业务线所覆盖的单位过去平均目标值相加为依据以该管理线行业参照值为依据以该职责所要求的标准为依据在缺乏
19、这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值作为第一年的目标值，在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以收集到相关的数值。第二年就可以收集到相关的数值。29Hewitt Associates PM System Training December,2004具体具体可衡量可衡量可实现可实现相关相关有时限有时限需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？如何知道自己是否实现了目标？该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？该目标是否与部门目标相符？该目标是否与工作职责相匹配？该目标的日程或
20、实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以追踪？SpecificMeasurableRelevantTimelyApplicable制定聪明的制定聪明的(SMART)SMART)目标目标个人目标的制定要遵循个人目标的制定要遵循聪明原则聪明原则30Hewitt Associates PM System Training December,2004调整目标调整目标需要有调整目标的流程调整目标的原因战略调整不可抗力有其他更重要的绩效内容案例案例一一角色扮演32Hewitt Associates PM System Training December,2004分组分组编号编号上司上
21、司下属下属观察者观察者12345678933Hewitt Associates PM System Training December,2004角色表演形式角色表演形式1.1.每每一组角色扮演的时间为二十分钟一组角色扮演的时间为二十分钟2.2.请同时将讨论的结果记录在绩效计请同时将讨论的结果记录在绩效计划表中划表中3.3.观察者在扮演的过程中只观察，不观察者在扮演的过程中只观察，不发言发言4.4.角色扮演完成之后观察者先向扮演角色扮演完成之后观察者先向扮演者介绍自己的观察者介绍自己的观察5.5.然后三方一起沟通自己的感受，并然后三方一起沟通自己的感受，并提出反馈和建议（可参见参考问题）提出反馈
22、和建议（可参见参考问题）6.6.每个小组总结感受最深的一点与全每个小组总结感受最深的一点与全体分享体分享上司上司下下属属观观察者察者&时时间控制人间控制人案例一案例一总结与点评35Hewitt Associates PM System Training December,2004指标分解的平衡性指标分解的平衡性部门内个人绩效计划之间是互相配合，互相联动的如果一个指标的完成需要多方的紧密配合，这样的指标应该共同承担共同承担指标时应该分清责任的主次，体现为不同的权重36Hewitt Associates PM System Training December,2004指标指标分解平衡性练习分解平衡
23、性练习指标分类指标分类指标指标营销经理营销经理采购经理采购经理综合事务经理综合事务经理财务财务销量销量指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重利润利润客户客户客户满意度比例客户满意度比例内部流程内部流程完善供应商体系完善供应商体系能力能力提升营销专业能力提升营销专业能力完善信息系统完善信息系统其它指标其它指标业绩指标业绩指标发展指标发展指标37Hewitt Associates PM System Training December,2004指标指标分解的平衡性分解的平衡性 分组讨论分组讨论每组三人共同讨论，记录讨论得出的三个经理的指标和权重讨论时间为十分钟指标指标分解的平衡性练习分解
24、的平衡性练习总结与点评39Hewitt Associates PM System Training December,2004反馈反馈&辅辅导导41Hewitt Associates PM System Training December,2004信息信息解释解释/评估评估辅导辅导提高绩效提高绩效关于行为关于行为的事实的事实解释或评估该解释或评估该行为所造成的行为所造成的影响影响探索新的行为以探索新的行为以提高绩效提高绩效反反 馈馈反馈与辅导与绩效提高的关系反馈与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！42Hewitt A
25、ssociates PM System Training December,2004持续持续的反馈与辅导概览的反馈与辅导概览了了解解阶段阶段性的性的业绩业绩完成情況完成情況在必要在必要时时，调调整整业绩业绩目目标标或行或行动动方案方案对对已出已出现现的的问题问题及及时采时采用措施用措施成成 果果操作要操作要点点目的目的帮助员工达成目标，提高核心素质帮助员工达成目标，提高核心素质为员工的提高和发展提供支持和辅导为员工的提高和发展提供支持和辅导及时发现员工绩效问题，并制定纠正性及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划行动计划针对具体成绩给予积极的反馈意见针对具体成绩给予积极的反馈意见防止年底评诂
26、时出现惊讶的感觉防止年底评诂时出现惊讶的感觉确保绩效发展不被视为一年一次的活动确保绩效发展不被视为一年一次的活动增强员工与主管之间的沟通和相互信任增强员工与主管之间的沟通和相互信任在时间操作中加强管理人员的管理能力在时间操作中加强管理人员的管理能力管理者有很管理者有很强强的的沟沟通意通意识识与能力与能力建立建立阶段阶段性正式反性正式反馈馈的的计划计划(如：每月如：每月)对对根根据据反反馈馈的內容的內容选择选择反反馈馈的方式的方式43Hewitt Associates PM System Training December,2004反馈与反馈与辅导辅导的定义的定义反反 馈馈尽快让下属知道尽快让下
27、属知道他们做得怎样他们做得怎样辅辅 导导是一个持续不断地挖是一个持续不断地挖掘员工潜力掘员工潜力、使其业使其业绩最优化并协助员工绩最优化并协助员工达到目标的过程达到目标的过程44Hewitt Associates PM System Training December,2004反馈反馈 vs.vs.辅导辅导着着眼于过去眼于过去评价性评价性观点观点不同不同方式的不同效果方式的不同效果积极型积极型建建设型设型消消极型极型 着着眼于未来眼于未来制定旨在改善的计划制定旨在改善的计划不间断不间断的双向交流过程的双向交流过程反反 馈馈辅辅 导导45Hewitt Associates PM System T
28、raining December,2004GIFTSGoes Both Ways（双向式）双向式）Initiated by Anyone（任何方可主动要求任何方可主动要求/给与）给与）Focused on Behaviors（关注行为）关注行为）Timely and Frequent（及时和经常性）及时和经常性）Specific（具体）具体）反反馈馈&辅辅导导Describe the Behavior（描述行为）描述行为）Explain the Impact of what was done well/not done well（指出具体影响）指出具体影响）Discuss how they s
29、hould do it Tomorrow（指出明天该怎么做）指出明天该怎么做）BITS&46Hewitt Associates PM System Training December,2004反反馈的类型馈的类型 正面的(積極的)认可优良的业绩具体的，及时的，注重结果的负面的(消极的)以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落纠正性的(建设性的)以建设性的方式提供信息或作出评估 47Hewitt Associates PM System Training December,2004提供具体的反馈的方法提供具体的反馈的方法行为行为：描述你想侧重的具体行为：描述你想
30、侧重的具体行为具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或你观察到的或别人报告给你的事例别人报告给你的事例结果：描述行为的结果结果：描述行为的结果 具具体体的行的行为为具具体体事例事例行行为产为产生的結果生的結果+48Hewitt Associates PM System Training December,2004积极型反馈积极型反馈旨在表彰佳绩；反馈应具体、及时并注重结果举例：“你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提高客户满意度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对我们产生了信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢
31、！”你那些报告做得非常好(行为)。我周五早上得到的报告中，我见到了最清晰的月销售数据结构(具体的举例)。我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内采用这一套数据结构(结果)。谢谢！49Hewitt Associates PM System Training December,2004消极型反馈消极型反馈不带有建设性目的地指出问题，同时使对方感到不安、困惑、气愤及/或情绪低落。举例：“有人告诉我说他们不喜欢与你合作。”“客户反馈说你工作太努力但不聪明。”“我认为你在客户面前的行为举止不当”50Hewitt Associates PM System Training December,2004建
32、设型反馈建设型反馈建设性地提供信息或评述举例：“我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导致会议延误，并造成我们无法按期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你迟到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与我确认你的与会时间。”“如何才能杜绝这一现象？”你好象无法及时完成每周的报告(行为)！例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三次迟交报告了(实例)！因此我直到周一才能把我的报告交给管理层(结果)。51Hewitt Associates PM System Training December,2004在反馈中推动主人翁精神在反馈中推动主人翁精神让员工知道其行为对你产生的影响这使
33、我的工作容易了很多。谢谢。这种状况让我担心，因为我们部门的工作依赖于这些数字的准确性。下一步请员工来“做主”你怎么看这种情况?你看该怎么办?就行为计划/跟踪计划达成一致52Hewitt Associates PM System Training December,2004要：要：维护员工的自尊心维护员工的自尊心-对对“事事”不对不对“人人”真诚地告诉员工他们哪些做得好真诚地告诉员工他们哪些做得好平衡正面反馈和改进性反馈平衡正面反馈和改进性反馈诚实诚实具体，并且在提出改进性反馈时，具体，并且在提出改进性反馈时，提供可能的解决方案提供可能的解决方案保证反馈是及时的保证反馈是及时的具有同情心，让员工
34、知道你理解他具有同情心，让员工知道你理解他们感受们感受不要：不要：反馈模棱两可，没有依据反馈模棱两可，没有依据口是心非：你认为某事没有作好却说口是心非：你认为某事没有作好却说做得不错做得不错你说的是你说的是“对对”，可眼神表现得却是可眼神表现得却是“错错”猜测动机猜测动机只看好的或不好的行为只看好的或不好的行为用用“总是总是”和和“永远永远”这样这样的词的词反馈中的反馈中的“要要”与与“不要不要”53Hewitt Associates PM System Training December,2004 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划
35、动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩12345对员工进行有效辅导的能力对员工进行有效辅导的能力辅导程序的五个步骤辅导程序的五个步骤54Hewitt Associates PM System Training December,2004绩效评估绩效评估55Hewitt Associates PM System Training December,2004绩效评估概览绩效评估概览对评估结果没有意外的感觉！对评估结果没有意外的感觉！员工明确自己对部门及公司的贡献，员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可并得到认可员工明确其为企业作出的贡献决定员工明确其为企业作出的贡献决定其获得的报酬其获得的报酬
36、员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距员工明确自己能力的差距成果成果在年终，员工和上司共同根据年初制定在年终，员工和上司共同根据年初制定的衡量标准评估绩效目标的完成情况的衡量标准评估绩效目标的完成情况如双方对评估结果产生分歧，员工应尊如双方对评估结果产生分歧，员工应尊重上司的意见；不能达成一致意见的，重上司的意见；不能达成一致意见的，由审查委员会作出裁定由审查委员会作出裁定上司根据绩效评估结果提出奖励方案上司根据绩效评估结果提出奖励方案操作要操作要点点目的目的明明确个确个人人业绩业绩完成完成结结果果分析分析业绩业绩未完成的原因未完成的原因制定行动计划
37、，提升业绩制定行动计划，提升业绩了了解解未来未来的的发发展重展重点点获得员工的反馈，并沟通重要的信息获得员工的反馈，并沟通重要的信息56Hewitt Associates PM System Training December,2004 人员人员 缺乏技能 缺乏动力 经常旷工 设备设备 缺乏保养 没有保养 安装有误 方法方法 没有操作手册 前后不一致 内部流程不顺畅原料原料 分散采购成本高 质量不稳定 供应商过多某问题某问题 环境环境 环境环境为什麼？目标偏差分析目标偏差分析-鱼骨刺法鱼骨刺法鱼骨刺法人：主要指人的动力，能力，及期望值方面机：指设备方面的原因料：指工作的输入方面的原因法：指方法
38、方面的原因环：指工作的外部环境方面的不可控因素57Hewitt Associates PM System Training December,2004打分注意事项打分注意事项在打分时，主管/经理应问自己：是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？打分是否针对该目标(或所有目标)，而非某些具体的优点或缺点？是否全面考虑了该目标(或所有目标)在全年的状况，而非最后一个季度的状况？是否将绩效结果与制定的目标进行对比？58Hewitt Associates PM System Training December,2004绩效评估打分过程中的常见问题绩效评估打分过程中的常见问题光环/触角效
39、应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应主管将员工看成与自己差不多人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上59Hewitt Associates PM System Training December,2004准备绩准备绩效评估效评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪绩效评估会谈程序绩效评估会谈程序准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其
40、他人的反馈意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面60Hewitt Associates PM System Training December,2004绩效评估会谈之前绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目
41、标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的上司的准备准备下下属属的的准备准备61Hewitt Associates PM System Training December,2004Follow-up on the Review准备绩准备绩效评估效评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪开场白开场白讨论讨论总结总结绩效评估会谈绩效评估会谈在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任
42、何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字62Hewitt Associates PM System Training December,2004最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩准备绩效评估效评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪绩效评估会谈绩效评估会谈63Hewitt Associates PM System Training December,2004与员工讨论反
43、馈的关键点与员工讨论反馈的关键点让员工对自己的能力进行反馈和自我评估可以尝试使用核心能力指南先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革充分认可员工的观点总结员工的反馈并提出自己的意见重点放在积极的方面并指出不超过3处需要改进的地方与员工制定行动计划，如何改进自己的能力对反馈进行记录注意倾听，保持灵活性！目标未实现并非因为目标未实现并非因为表现差！表现差！64Hewitt Associates PM System Training December,2004如果如果.怎么办？怎么办？员工坚决不同意我的反馈员工没有任何反应员工对评估的内容与我发生争执员工开始哭泣员工将绩效问题归咎于我的管理不善
44、或缺乏支持65Hewitt Associates PM System Training December,2004员工坚决不同意我的反馈怎么办？注意倾听员工的反应注意倾听员工的反应询问员工不同意的原因询问员工不同意的原因诚恳地说出您所观察到的一切，并询问是否理解有误诚恳地说出您所观察到的一切，并询问是否理解有误与员工一起探讨解决的办法与员工一起探讨解决的办法冷静冷静注意员工的个性特点等注意员工的个性特点等如果如果.怎么办？怎么办？66Hewitt Associates PM System Training December,2004如果如果.怎么办？怎么办？我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感
45、觉或想法？与员工一起验证你所观察到的信息向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的不断询问员工对所谈到的问题的看法员工没有任何反应怎么办？67Hewitt Associates PM System Training December,2004如果如果.怎么办？怎么办？清楚说明你不想争吵，因为这于事无补谈问题，而不是产生争执的事实重申谈话的目的同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论员工对评估的内容与我发生争执怎么办？68Hewitt Associates PM System Training December,2004如果如果.怎么办？怎么办？不要急着说什么，
46、可以沉默片刻不要急着说什么，可以沉默片刻递上面巾纸递上面巾纸让员工休息片刻让员工休息片刻 员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？员工开始哭泣怎么办？69Hewitt Associates PM System Training December,2004如果如果.怎么办？怎么办？不要还击！确定员工所说的有多少是真实的重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子与员工共同明年的制定行动计划员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？70Hewitt Associates PM System Training December,20
47、04年度绩效评估：年度绩效评估：“要要”与与“不要不要”要观察绩效表现，提供反馈避免出现意外的感觉准备充分互相倾听，保持冷静平衡表扬和建设性的反馈正面的和负面的意见均应具体向前看：采取行动，不要指责！不要充当法官过度主导谈话将员工和他人相比着眼于过去的绩效问题意见不具体针对“人”而不是“事”讨论主题不集中案例案例二二角色扮演72Hewitt Associates PM System Training December,2004分组分组编号编号上司上司下属下属观察者观察者12345678973Hewitt Associates PM System Training December,2004角色
48、表演形式角色表演形式1.1.每每一组角色扮演的时间为二十分钟一组角色扮演的时间为二十分钟2.2.请同时将讨论的结果记录在绩效评请同时将讨论的结果记录在绩效评估表中估表中3.3.观察者在扮演的过程中只观察，不观察者在扮演的过程中只观察，不发言发言4.4.角色扮演完成之后观察者先向扮演角色扮演完成之后观察者先向扮演者介绍自己的观察者介绍自己的观察5.5.然后三方一起沟通自己的感受，并然后三方一起沟通自己的感受，并提出反馈和建议（可参见参考问题）提出反馈和建议（可参见参考问题）6.6.每个小组总结感受最深的一点与全每个小组总结感受最深的一点与全体分享体分享上司上司下下属属观观察者察者&时时间控制人间控制人案例二案例二总结与点评75Hewitt Associates PM System Training December,2004新绩效管理系统带来的变化是什么新绩效管理系统带来的变化是什么？76Hewitt Associates PM System Training December,2004重点回顾重点回顾绩效管理理念和流程可以帮助你的工具绩效管理需要具备的能力77Hewitt Associates PM System Training December,2004提问与回答提问与回答