《如何建立培训发展体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何建立培训发展体系.ppt（155页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、培训改变生活培训改变生活如何建立培训发展体系如何建立培训发展体系导读人力资源人力资源与培训与培训现代企业现代企业培训原则培训原则系统型培系统型培训模式训模式培训者培训者培训组织培训组织人力资源管理创造经营价值人力资源策略人力资源策略优先战略与行动优先战略与行动人力人力人力人力资源资源资源资源管理管理管理管理机制机制机制机制绩效管理绩效管理学习与发展学习与发展人员配置人员配置组织结构组织结构薪酬激励薪酬激励企业企业经营策略与经营策略与关键竞争能力关键竞争能力经营目标经营目标人员人员的要求的要求员工的需求员工的需求企业文化企业文化客户客户满意满意员工敬业员工敬业合适的员工合适的员工 合适的时间合适
2、的时间 合适的地点合适的地点 合适的薪酬合适的薪酬 合适的合适的行为行为什么是培训培训的定义：公司有计划地实施有助于员工提高与工作相关能力的活动与工作相关的能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为培训的目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作中，增强企业的竞争力培训的作用在于创造智力资本，智力资本包括：认知知识（知道是什么）、高级技能（知道怎样做）、系统理解力与创造力（知道为什么）及自我激励（个人自我发展与实现）现代企业人力资源的素质特点可挖掘性建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源可延续性人力资源处于不断流动、调
3、整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补缺的素质可凝聚性l人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感可变革性人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐可竞争性l员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力可学习性l人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力现代企业培训的作用：赢得竞争优势的重要杠杆有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，
4、使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动现代企业员工培训的思路企业培训帮助新进员工适应新职业环境和岗位要求帮助新进员工适应新职业环境和岗位要求帮助被提拔员工在更高的层次发展帮助被提拔员工在更高的层次发展帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的技能帮助轮岗职工
5、扩大知识面，掌握新的技能帮助解职员工提高素质，进行再就业帮助解职员工提高素质，进行再就业员工适应新环境员工找到新岗位员工进入高层次员工发展新技能帮助特定岗位职工提高技能帮助特定岗位职工提高技能导读人力资源人力资源与培训与培训现代企业现代企业培训原则培训原则系统型培系统型培训模式训模式培训者培训者培训组织培训组织几种基础学习理论及启示u人们愿意采取或避免某种行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的，其中正强化是对满意行为成果的加强，负强化是对不良结果的排除u培训可提供的有效激励有学习一种更简单更有趣的执行工作的方法，结识一些可在出现问题时提供帮助的人员，或提高升迁机会等u行为方式由潜意识的目标和
6、目的决定，目标会通过指导精力 和注意力的分配，来影响行为方式u培训应提供特定的具有挑战性的目标u人们愿意在某种需要得不到满足时，以一定的行为方式来弥补这种不足，如马斯洛的需要层次论u为激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需要相一致，还可给员工提供参加培训计划的选择权123强化理论强化理论目标理论目标理论需要理论需要理论有效培训的系统性思考培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，
7、才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）成人的学习方式成人需要知道他们为什么要学习成人有进行自我指导的需求成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人是带着一定问题来参加学习的成人受到内部和外部的激励而学习成人学习理论相互启发和合作指导将学习者的经验作为范例和应用材料根据学习的兴趣和能力进行开发指导立即应用培训内容以问题为中心而不是以培训主体为中心启示成人的学习方式现代企业培训的整体原则三个面向原则三个面向原
8、则理论与实践相结合原则理论与实践相结合原则培训与提高相结合的原则培训与提高相结合的原则人格素质培训和专业素质培训相结合原则人格素质培训和专业素质培训相结合原则系统性原则系统性原则12345多样性原则多样性原则6现代企业培训的原则之一：系统性原则全员性全方位性全程性高层管理者中层管理者基层管理者普通员工充当受训者的同时也扮演培训者的角色员工发展需要组织目标企业文化体现企业以人为本的宗旨针对员工的不同职业发展阶段进行不同的培训设计满足员工不同阶段的发展需要现代企业培训的原则之二：理论与实践相结合的原则企业培训企业培训专业技能知识、一般原理企业发展中存在的实际问题q有利于解决企业中的实际问题q符合成
9、年人的学习规律（注重实践和操作）q强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会理论的内涵和实质现代企业培训的原则之三：专业素质培训和人格素质培训相结合的原则知识培训与工作岗位要求相联系的基本知识员工承担工作的基础，是上岗的必要条件课程和内容的设计相对容易技能培训培养员工解决实际问题的技巧和能力决定员工的工作效率和工作绩效课程和内容的设计相对容易态度培训协调个人价值观和组织价值观相一致影响能力和工作效力发挥的重要因素不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大组织结构调整现代企业培训的原则之四：“三个面向”原则原则原则考虑因素考虑因素面向企业面向企业面向市场面向市场面向时代面向时代l培训应该服务于企业的
10、总体经营战略培训应该服务于企业的总体经营战略l培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成l培训要有助于企业管理工作的有序和优化培训要有助于企业管理工作的有序和优化l信息经济时代的要求信息经济时代的要求l经济全球划时代的要求经济全球划时代的要求l人本管理的时代的要求人本管理的时代的要求l体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨l培训方式的市场化培训方式的市场化,内部培训和外部培训综内部培训和外部培训综合考虑成本和效果两种因素合考虑成本和效果两种因素123实施实施l超前为企业储备所需人才超前为企业储备所需人才,培训培训其在未来必须具备的
11、技能和知其在未来必须具备的技能和知识识l提高满足企业需要的员工道德提高满足企业需要的员工道德素质素质,文化素质和技术专长文化素质和技术专长l培训如何通过部门间的协同配培训如何通过部门间的协同配合提高客户满意度合提高客户满意度l进行合理的培训预算进行合理的培训预算l培养员工搜集和利用信息的能力培养员工搜集和利用信息的能力l培养国际型的复合人才培养国际型的复合人才l培养员工的积极性培养员工的积极性,主动性和创造主动性和创造性性现代企业培训的原则之五：多样性原则层次多样性层次多样性高层领导中层管理人员基层管理人员普通人员新聘员工类型多样性类型多样性新员工上岗培训技术培训管理技能培训经理职能培训组织发
12、展培训内容多样性内容多样性企业价值观教育人力资源政策教育法律和制度教育文化知识教育行为规范和礼仪教育形式多样性形式多样性定向培训在职培训脱产培训员工自学集中引导培训研修式培训在线培训现代企业培训的原则之六：培训与提高相结合的原则全员培训与重点提高的原则培训要有重点对于年纪轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训组织培训和自我提高的原则正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员工自我培训、自我提高海海尔尔培培训训原原则则与与要要求求原则（依据ISO10015ISO10015即企业战略确定）p选准母本，找准差距p干什么学什么，需什么补什么p急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）p管
13、理人员培训每年培训不少于100100小时p操作人员每年不少于4040小时p培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行培训的目标培训的目标 必须与企业的发展目标必须与企业的发展目标相结合。相结合。培训必须与市场效果相挂钩培训必须与市场效果相挂钩。基基本本原原则则培训专责的角色与所需的能力角色角色能力能力分析分析/评估者评估者：培训需求分析，培训需求分析，培训需求评估培训需求评估了解行业知识，熟悉公司业务流程，计算机应用了解行业知识，熟悉公司业务流程，计算机应用能力，数据分析能力，研究能力能力，数据分析能力，研究能力开发者：开发者：培训项目设计，培训培训项目设计，培训教材开发，培训方案评价教
14、材开发，培训方案评价了解成人教育的特点，具有信息反馈、写作、设了解成人教育的特点，具有信息反馈、写作、设定目标的能力，具有相关的专业知识定目标的能力，具有相关的专业知识顾问顾问：企业变革管理，职业发：企业变革管理，职业发展咨询师展咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论，精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论，具有一定的经营理念和管理能力具有一定的经营理念和管理能力指导教师：指导教师：为受训者提供学习为受训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他内容、信息、绩效反馈和其他帮助帮助了解成人教育原则，具有一定的讲授、指导、反了解成人教育原则，具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团
15、队的能力馈、应用电子设备和组织团队的能力管理者：管理者：对培训活动进行计划、对培训活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训组织、控制和提高，保证培训目标的实现目标的实现项目管理，进行成本收益分析，档案管理、计划项目管理，进行成本收益分析，档案管理、计划和执行能力和执行能力经理人员的角色与责任角色主要责任制定决策帮助团队决策并有效贯彻管理工作安排明确团队目标和公司目标，帮助员工设立自己的目标，审视组织环境，为团队寻求有用信息协调各项活动确保团队满足内部和外部客户的需求，确保团队达到其数量与质量指标，帮助解决团队之间的问题鼓励持续学习帮助明确团队培训需求，使团队成为有效的在职培训组织，创造有利于学
16、习的环境创建并维持信任确保团队成员都能对自己的工作和顾客负责任，认真听取并响应团队的建议受训者的角色及培训功能的演变缺乏整合缺乏整合的管理信息的管理信息平台平台缺乏规范缺乏规范的沟通机制的沟通机制注重教授知识与技能假设：经营环境是稳定的，公司能控制并预测未来需要的知识与技能连接培训与业务需要经营环境的变化使业务在变化，注重干中学利用培训实现知识创造与共享传统上培训主要集中在认知知识与高级技能的开发，而培训的价值在于使员工了解整个生产或服务过程及各部门之间的关系（系统理解力），激励革新并提供高质量的产品和服务缺乏完整缺乏完整的预算及控的预算及控制体系制体系受训者的角色认清需要，选择预期效果，明确
17、应采取的行动，与上司确定目标实现进度状况的衡量尺度，建立进度日程表，分析自己想要做什么，能够做什么，怎样引起别人的注意，别人对自己有哪些期望，培训需求可能产生于员工现有能力、兴趣与他们将来想要从事的工作类型之间的差距现代培训部门与传统培训部门的比较传统培训部门传统培训部门现代培训部门现代培训部门没有明确目标或目标模糊，假定课堂参加者是唯一顾客，持续提供过时的培训内容，试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命，明确顾客是分不同类型的，提供满足客户需要的解决方案，争取内部顾客采用呆板的设计方法，在固定地点按固定课表提供培训课程，将供应商仅仅看作是原材料库应用标杆和其他创造性设计战略以迅速设计培训内容，
18、在工作岗位上提供现场培训，战略上将供应商作为培训对象辅导者课堂教师数量固定，仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训以产品经理、内部咨询顾问等为师资来源，从多个领域平衡资源，让直线经理参与决定培训导向和内容战略导向战略导向培训设计培训设计师资来源师资来源相信公司能够管理员工开发，课程结束后参与者不再参与，认为教师是支持学习的关键人物，将对课程的评论作为主要的反馈来源，培训结果的描述十分模糊相信员工个人会对其成长负责，在工作中提供后续培训以确保学习的进行，认为管理者是支持学习的关键人物，评价培训的战略效果和短期结果，保证培训能提高工作绩效师资来源师资来源有效的培训管理过程2345进行需求评估确保员工
19、做好受训准备营造学习环境选择培训方法确保培训成果在工作中的应用组织分析 人员分析 任务分析态度和动机 基本技能明确学习目标和培训成果；有价值的材料；实践；反馈；计划并协调执行演示法 传授法 团队法自我管理战略 同事与管理者的支持16培训项目评估分析培训效果和评价设计方案 成本收益分析导读人力资源人力资源与培训与培训现代企业现代企业培训原则培训原则系统型培系统型培训模式训模式培训者培训者培训组织培训组织培训开发体系与企业战略培训与开发战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度制度层面层面资源资源层面层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营
20、运营层面层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工员工职业职业生涯生涯发展发展两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估企业培训体系企业培训体系全脱产培训半脱产培训在职培训内部培训外部培训自我培训新员工培训岗位技能培训转岗培训继续教育培训部门内部培训高层管理人员培训中层管理人员培训基层员工培训有效培训系统模型有效培训系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（wh
21、at）培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计培训工作程序确定培训项目制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训需求分析培训与开发的实施评价与反馈工作任务需求分析员工需求分析培训与开发规划组织需求分析导读人力资源人力资源与培训与培训现代企业现代企业培训原则培训原则系统型培系统型培训模式训模式培训者培训者培训组织培训组织培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训评价培训评价培训需求评估的输入
22、与输出培训需求原因需求评估结果法规制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作受训者要学些什么谁接受培训培训类型培训次数外送或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如重新设计岗位Four dynamicfactors人员分析人员分析任务分析任务分析组织组织分析分析分析分析组织组织分析分析任务任务分析分析人员人员分析分析决定组织中哪里需决定组织中哪里需要培训要培训决定培训内容应该决定培训内容应该是什么是什么决定谁应该接受培决定谁应该接受培训和他们需要什么训和他们需要什么培训培训目目 的的v考考察察组组织织长长期期目目标标、短短期期目目标标、经经营营计计
23、划划来来判判定定知知识识和技术需求和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v人力资源计划人力资源计划v评价组织环境评价组织环境分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查分分 析析 方方 法法 举举 例例培训需求分析战略重点如何实现培训重点集中战略提高市场份额，减少运营成本，开拓并维持市场定位提高产品质量，提高生产率或革新技术流
24、程，按需定制团队建设，交叉培训，特殊项目人际交往技能培训，在职培训内部成长战略市场开发，产品开发，革新，合资增加分销渠道，调整现有产品，创造新产品，合作文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术对管理者进行的反馈与沟通培训冲突调和技巧兼并横向联合纵向联合多元化兼并本领域上下游产品或不同领域产品经营公司分析判断被兼并公司员工的能力培训系统的合并合并公司的方法和程序团队建设紧缩投资节约开支转产剥离债务清算降低成本，减少资产创造利润，重定目标革新、目标设置、领导技能培训、人际沟通管理者和同事对培训活动的支持：是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为的信息，实际应用培
25、训所学内容的机会培训资源的可获得性：培训经费、培训时间及培训相关的专业知识培训需求评估:组织分析战略影响组织支持培训需求评估：任务分析任务分析步骤任务分析步骤选择待分析的工作岗位罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，确保任务基本清单的可靠性和有效性明确胜任一项任务需要的知识、技术或能力任务分析重点任务分析重点首先要将工作分解成职责和任务不仅要知道员工在实际工作中做些什么，还要知道他们应该怎么做使用两种以上的收集任务信息的方法来提高分析的有效性收集任务的对象应熟悉该工作，如经理人员、专家、与工作有关的人员在对任务进行评价时，重点应放在实现公司长远目标和现实目标的任务上任务分析的维度任务分析
26、的维度重要性频率难度培训需求评估：人员分析个体特征：认知能力（语言理解、定量分析和推理）和技术、对学习 培训内容的自信、对培训需要、职业兴趣和目标的意识工作输入：了解执行工作的必要性，必要资源，工作要求，执行机会工作输出：产出标准，业绩表现工作结果：根据工作输出奖优罚劣工作反馈：对员工有关工作执行情况频繁和具体的反馈人员分析的因素人员分析的因素绩效问题是否很重要，公司是否有因此而蒙受巨大损失的可能员工是否知道应如何有效地工作员工是否能掌握正确的知识和行为方式绩效预期是否明确且不存在实现绩效的障碍，如不合适的工具设备业绩优秀员工是否获得满意的回报，对业绩差的员工给予惩罚员工是否能获得及时、准确、
27、建设性和具体的有关工作绩效的反馈其他的解决办法，如果员工缺乏完成工作的知识和技能且其他条件允许时，培训是需要的；但工作输入、工作输出、工作结果、工作反馈不足，就应通过管理来解决培训是否是最佳解决方案培训是否是最佳解决方案多种培训需求分析的步骤任务和技能分析任务和技能分析业绩分析业绩分析1.确认一项职务或工作2.把职务或工作分成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项字业务4.在工作表格上列出所有的饿任务和子业务5.确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准2.集中注意希望达到的业绩3.准确记录实际业绩4.确定未达到理想业绩水平的原因5
28、.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平 重大事件分析重大事件分析客户需求分析客户需求分析1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）2.制定保存重大事件记录的指导原则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响4.确定培训项目和受训人1.从客户调查中了解目前存在的问题2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因3.确定培训的内容和受训人确定培训需求的方法访谈法访谈法1.确定访谈对确定访谈对象和人数象和人数2.准备好访谈准备好访谈提纲提纲3.访谈中注意访谈中注意气氛和过程控气氛和过程控制制4.整理并分析整理并分析结果结果问卷法问卷法1.列出培训者列
29、出培训者所要了解的事所要了解的事项项2.将列出的事将列出的事项转化为问题项转化为问题3.设计问卷设计问卷4.问卷试答、问卷试答、修改修改5.发放并回收发放并回收问卷，并对问问卷，并对问卷结果进行分卷结果进行分析析观察法观察法1.比较适用于比较适用于操作技术方面操作技术方面的工作的工作2.非正式情况非正式情况下进行，以免下进行，以免造成被观察者造成被观察者的紧张不适的紧张不适3.观察结果得观察结果得到的是表层的到的是表层的东西，与其它东西，与其它方法配合使用方法配合使用才有效才有效自我评估法自我评估法1.比较适用于比较适用于高素质的员工高素质的员工2.员工根据工员工根据工作和自身事业作和自身事业
30、发展要求，自发展要求，自我评估，并自我评估，并自行制定个人发行制定个人发展计划展计划3.人力资源部人力资源部门和上级反馈门和上级反馈指导指导互评法互评法1.员工之间的员工之间的熟悉程度是此熟悉程度是此方法效果好坏方法效果好坏的决定因素的决定因素2.对人员的心对人员的心理素质要求高理素质要求高3.需要企业文需要企业文化的支持化的支持培训需求分析方法的优缺点方法优点缺点观察法得到有关工作环境的数据将分析活动对工作的影响降到最小需要水平高的观察者员工的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷费用低廉可从大量人员那里收集数据易于对数据进行归纳总结时间长有些答案不符合要求不够具体阅读技术手册和记录有关工
31、作程序的理想信息来源目的性强有关新工作所包含任务的理想信息来源人力资源部门的人可能不了解技术内容材料可能过时访问专家有利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决办法费时分析难度大需要水平高的访问者需求评估参与者关注的重点高层管理者中层管理者培训者组织分析培训对实现战略目标和经营目标重要性愿意花多少钱搞培训经理们会支持培训吗人员分析哪些职能部门和经营单位需要培训哪些人需要培训怎样确定出需要培训的员工任务分析公司拥有具备一定知识技术能力可参与市场竞争的员工吗在哪些领域培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平哪些任务需要培训，该任务需要具备哪些知识技能或其他特点多渠道了解员工的培训需求有效的培训
32、需求成果有效的培训需求成果工作内容、工工作内容、工作环境变化作环境变化人员变化人员变化绩效低下绩效低下组织调整组织调整产生培训需求的原因：产生培训需求的原因：员工本人员工本人上级上级下级下级人力资源部人力资源部同事同事项目专家项目专家客户客户培训需求的确定者：培训需求的确定者：培训需求成果1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些员工培训需求调查表培 训类 别培 训 内 容是否同意参加人员培 训 方 式自愿参加指定人员参加部
33、门全体员工参加课堂授课在实践中演示标 杆座谈提问其他公 共教 育1.公司发展史、组织结构、主要业务 2.公司规章制度及福利待遇 4.其他请说明：业 务知 识各部门员工根据各自的岗位特点提出需求是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工课堂授课在实践中演示标 杆座谈提问其 他1、沟通技巧 2、时间管理 3、管理艺术 4、心态调整 5、销售技巧 6、谈判技巧 9.其他请说明：其他请说明：导读人力资源人力资源与培训与培训现代企业现代企业培训原则培训原则系统型培系统型培训模式训模式培训者培训者培训组织培训组织培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训评价培训评价为提升培训效果，
34、应编写相应的培训计划使用程序，以主要解决下列问题：1234567对对于于培培训训的的目目的的，概概念念和和内内容容有有疑疑问问，应应该该向向谁谁征征询询？对对于于培培训训的的目目的的，概概念念和和内内容容有有疑疑问问，应应该该向向谁谁征征询询？通通过过什什么么程程序序可可以以确确认认自自己己的的需需求求计计划划得得以以批批准准或或已已作作更更改改？总总部部将将提提前前多多少少时时间间通通知知？由由于于工工作作或或其其它它原原因因，必必须须放放弃弃某某一一培培训训项项目目，应应通通过过什什么么样样的的程程序序来来取取得得批批准准？如如果果申申请请某某一一选选修修培培训训项项目目，名名额额已已满满
35、，有有何何备备选选计计划划或或其其它它补补救救措措施施？对对已已完完成成的的培培训训项项目目的的意意见见和和看看法法，应应该该向向谁谁，以以何何种种方方式式来来表表达达？选选择择或或放放弃弃某某一一培培训训项项目目的的意意愿愿，应应该该向向哪哪个个部部门门表表达达？与与谁谁联联系系？时时间间限限制制是是多多少少？8有有关关交交通通，食食宿宿，报报销销等等相相关关事事宜宜，应应该该向向谁谁征征询询意意见见？制定良好的培训计划培训目标培训目标受训人特征受训人特征培训师确定培训师确定培训组织培训组织培训内容培训内容时间地点预时间地点预 算设备算设备说明完成培训计划后受训者能做什么是培训评价的标准培训
36、考核结果的使用（晋升、调薪）人员来源人员所必备的知识和经验的程度人员的工作环境特点和状况是外聘还是内部选择老师的知识水平、实践经验如何发起部门培训控制培训制度保证知识培训还是技能、态度培训管理培训还是技术培训考虑培训者和受训者的时间安排根据培训的内容确定地点估计培训经费，确定来源完整的年度培训计划应该包括下列各方面内容：年度培训计年度培训计划划培训对象培训对象培训内容培训内容培训预算培训预算培训培训/讲授方式讲授方式个人发展计划职位功能提高计划对不同人员进行培训的目的分析不同岗位的工作环境以及知识/技能要求与外聘培训公司合作，设计培训方案技术型培训,制定岗位的具体培训内容，确定选择性和强制性培
37、训的组合比例潜能型培训,设计相应人力资源管理方案确定技术型培训项目的培训对象潜能型项目的人员计划根据每个培训对象的个人综合情况和个人发展计划，制定完整的个人的职业发展年度培训计划内部培训和外聘人员培训相结合定期培训和不定期培训相结合强制培训和选择培训相结合采用与专业培训公司或学校共同设计适应的人才培训课程综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现场演示等讲授方法在职与脱产学习相结合的方案聘请培训公司的费用与培训公司联合合作项目费用内聘讲师的酬金设备购置费教材建设费用委外培养费用差旅费用其它必需开支的费用不可预见支出培训方案的制定包括方案设计、发布、员工申请、申请汇总和最终确定
38、培训地点和培训师等几个环节根据战略、业务、和个人的需求开发出培训方案的菜单培训内容根据培训对象不同而有差异培训形式根据培训内容不同而有差异申请汇总与确定培训地点与培训师申请参与方案发布方案设计培训方案安排汇总发布按月滚动调整员工根据发布的培训方案提前选择申请申请分类汇总根据方案申请人数确定培训地点需求达到一定规模时，聘请内部培训师，或者请外部培训师做内训需求没达到规模时，组织外部培训，回企业后培训重演根据方案内容和内部培训能力选择培训师制定培训计划时需要统筹考虑不同管理层级、不同职能领域和不同在职时间的员工培训需求考虑不同管理层级的差异高层管理者中层管理人员基层员工管理层级管理层级职能领域职能
39、领域在职时间在职时间考虑员工在职时间的差异新员工在职员工考虑不同职能领域的差异运营部门营销部门财务部门研发部门对不同管理层级的员工的培训内容有较大差异，越到高层越注重组织管理和策划能力的培训最高管理层最高管理层高级管理层高级管理层中层管理中层管理基层管理基层管理一般员工一般员工技术培训技术培训管理培训管理培训概概括括分分析析与与策策划划能能力力组组织织管管理理能能力力业业务务技技巧巧技能百分比技能百分比管理技能的差异性管理技能的差异性以高级和中级管理人员的领导能力素质培训课程为例，可以看出不同管理层级培训课程的设置差异领导能力素质战略分析能力决策能力外部协调能力谈判能力危机处理能力领导能力素质
40、战略执行能力计划预算能力中级谈判技巧团队建设能力人员管理能力领导能力素质宏观经济形势分析行业发展状况战略规划高级谈判技巧高级公关技巧所需知识和能力所需知识和能力培训课程培训课程高层中层领导能力素质战略管理体系计划预算管理中级谈判技巧建立高绩效团队如何激励员工不同职能部门的人员培训内容也应有所不同财务人员培训财务课程财务课程：财务规划、财务分析、财务预测、财务预算、投资项目评估、风险分析和管理、资本成本和资本结构管理、兼并和控制的财务处理会计课程会计课程：成本核算、成本控制、成本核算、企业财务通则、财务报告编制、合并财务报表编制会计法律和制度会计法律和制度：企业财务制度、企业会计准则、税法和经济
41、法、国际会计准则、职业道德及操守人力资源部人员营销人员培训营销管理营销管理：营销计划的的制定和实施，目标市场定位，销售队伍的建设和管理，直复营销，服务营销，客户关系管理知识销售管理销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力，对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者产品和服务了解市场策划市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织，企业品牌建设和宣传、公司广告战略知识培训知识培训：人力资源管理概论、人力资源规划、绩效评估制度设计与管理、企业福利方案技能培训技能培训：招聘、甄选和面谈技巧，应聘者能力素质测评技巧，企业培训计划及方法、员工咨询辅导与协助人力资源制度人力资源制度：企业人事制度
42、、员工福利制度、培训制度、人力资源相关法规营运部门人员知识培训知识培训：中央平台产品和服务知识、酒店、机票、旅行社行业相关知识、客服中心服务规范，客户服务流程业务能力培训业务能力培训：供应商管理，产品的设计、制作，产品预订操作流程、电话接听礼仪、配送服务流程、投诉处理方法、客户关系管理，网页内容设计与管理对于新入职员工，除专业技能培训外，还应加强企业文化和公司制度的培训，使其能够尽快融入公司企业文化培训企业文化培训制度培训制度培训新员工新员工入职培训入职培训中央平台的公司历史中央平台的企业目标中央平台的价值观中央平台的组织架构中央平台的公司政策、制度业务培训业务培训所在部门业务内容职位业务工作
43、流程介绍部门人员介绍培训实施者：培训实施者：人事行政总监人力资源经理培训实施者：培训实施者：人事行政总监人力资源经理企业文化专员培训实施者：培训实施者：部门总监部门经理培训计划制定后，需要根据培训内容的要求采取多种培训方式设计培训课程员工参与度内部外部低高工作轮换情景模拟团队游戏案例分析各种培训方式员工参与及各种培训方式员工参与及内外结合程度不同内外结合程度不同内外结合度入职培训内部培训师讲授部门业务介绍拓展运动外部公开课情景模拟团队游戏学历教育专业取证短期进修外部研讨会管理技能类通用技能类业务知识类理论讲解与情景模拟结合情景模拟案例分析课堂教学，案例分析课堂讲授学历教育/外部进修在职学习或集
44、中讲解和演练入职培训团队建设游戏培训内容培训内容适宜采用的培训方式适宜采用的培训方式培训课程的设计和选择将依照公司的能力素质模型展开核心能力培训课程通用能力培训课程专业能力培训课程培训课程计划在年初发布，按季度滚动调整年度培训计划一季度培训计划二季度培训课程三季度培训计划四季度培训计划年度培训课程计划主要包括：能力素质类型相应的课程名称周期及时间安排培训人数培训预算季度培训课程计划主要包括：相应的课程名称能力素质类型时间安排培训人数培训预算培训计划公布后，员工在申请结束日期前填写“培训申请表”选择需要参加的培训课程/举例/A A.通通用用技技能能B B.客客户户管管理理C C.营营销销能能力力
45、D D.内内部部管管理理员工在个人培训预算范围内选择所需要的培训课程，填入“培训申请表”A4I1D团队建设团队建设A322D商务沟通商务沟通A431D谈判技巧谈判技巧A241D商务礼仪商务礼仪B1I2D客户关系管理客户关系管理B223D客户开发策略客户开发策略B432D客户忠诚度管理客户忠诚度管理C1I1D市场分析方法市场分析方法C2品牌管理品牌管理D3I1D人员发展人员发展D322D高绩效团队高绩效团队D431D计划预算计划预算42DE E.E3I1D人力资源部将培训课程的申请进行分类汇总，结合内部培训能力和申请人数选择培训地点和培训师培训课程分类汇总内部具备培训能力吗？人数达到课程规模吗？
46、内部培训师培训并入下季度内部培训人数达到课程规模吗？请培训机构到企业培训选派代表参加外部培训否否否是是是是符合培训政策及预算吗？执行培训课程计划制定培训课程预算否对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加为确保成本低效及效果高效，每次公开课选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享在前期没有合适的内部教师的情况下，公司聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计，使内容,风格和课程设计与课程的目标一致内部讲师由专职培训师和公司所有部门经理担任培培训计划范例划范例培培训计
47、划范例划范例-团队精神培精神培训培培训目目标和要求：和要求：通通过培培训，改，改进员工之工之间的关系及的关系及对企企业的的认识，提高工作效率，促，提高工作效率，促进个人目个人目标和企和企业目目标统一，一，发挥团队精神精神培培训内容：内容：团队的角色、关系的角色、关系激励因素的作用和表激励因素的作用和表现领导、影响与决策方式的、影响与决策方式的选择和和评估估内部矛盾及危机的化解内部矛盾及危机的化解个人与个人与团队的关系的关系培培训方式：方式：理理论讲授、案例教学和角色扮演授、案例教学和角色扮演培培训对象：象：企企业副副总经理及其所属的下理及其所属的下级管理人管理人员，部，部门主管主管培培训教教师
48、：外聘高外聘高级咨咨询顾问师组织部部门：人力人力资源部源部培培训时间：2天天培培训地点：地点：会会议室室培培训经费：5000元元制制订培培训计划常犯的划常犯的错误培训计划之目的与目标不明确培训计划之目的与目标不明确?事前未正确掌握培训需求事前未正确掌握培训需求?培训计划的层次结构不清晰培训计划的层次结构不清晰?培训目标与经营目标不能结合培训目标与经营目标不能结合?培训预算编拟未考虑实际状况培训预算编拟未考虑实际状况?受培训资源限制而删除重要训练受培训资源限制而删除重要训练?事前与各单位之沟通不足未争取到主事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持管支持?对于课程设计及教学方法之专业不足对于课程设计
49、及教学方法之专业不足?导读人力资源人力资源与培训与培训现代企业现代企业培训原则培训原则系统型培系统型培训模式训模式培训者培训者培训组织培训组织培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训方式手段培训方式手段不同层次的员工不同层次的员工培训培训不同岗位的员工不同岗位的员工培训培训职业生涯培训职业生涯培训培训实施中的关键问题培训实施流程：培训实施流程：培训准备安排培训进程发通知组织培训边实施边反馈调整修改计划充分准备充分准备包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段的确定和选择后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准备）学员参与学员参与开展角色扮演在培训中提供信息反馈让学员参与讲授和示范操
50、作利用专项测评表更深入地了解学员用实时、实干的方式培训授课效率授课效率注意与员工的沟通交流充分调动学员的积极性，集中学生的注意力避免照本宣科，漠视学员态度纠偏纠偏随时调整目标和实践过程的偏差几种典型的培训方式职工学校外部和内部的训练班电大和自学考试等业余大学企业管理进修班，如MBA的等委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训实践培养实践脱产培训实践形式脱产培训实践脱产培训形式边培训边实践培训脱产培训自学成才企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业 现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠在职培训“师傅