《战略薪酬与福利设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略薪酬与福利设计.ppt（125页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、战略薪酬设计与管理2015年3月Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution企业的发展企业的发展商业重点n标准化n经济规模n总部的控制和规划n财务资本196019802000n以市场为中心n效率n矩阵/分担控制n客户资本n以客户为中心n经济增值n集中发展/客户化服务n人才资本政策与规章控制和遵循政策与规章控制和遵循人事管理和员工关系人事管理和员工关系n法律方面的中介机构n政策的发展和管理n保存组织形态的稳定 行政管理行政管理n文件编制和诊断书n政策和规章 处理行政事务处理行政事务预算和人员编制的效率预算和人员编制的效率 人力资源管理
2、人力资源管理n内部客户n分散服务n福利管理n流程费用的缩减n危机管理 经营管理经营管理n规划和控制n预算和人员编制员工员工/经理自助服务经理自助服务企业战略计划和目标；企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长生产力的增长和事业成长 人力资本管理人力资本管理n管理组织绩效和能力n提供能力模型的全方位方案n整合的人力资源服务n知识管理 咨询咨询n事业伙伴和解决问题的人力资源议题n解决战略计划和目标 人才和知识管理人才和知识管理人力资本的驱动力人力资本重点人力资本技巧技术的角色全球人力资本管理趋势Pioneering HR Management Exploring Workforce Soluti
3、on人力资源管理的发展历程在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已经开始向人力资本管理转变在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已经开始向人力资本管理转变高增值低增值人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程时间人事管理人力资源管理人力资本管理 人力资源管理发展的各个阶段人力资源管理发展的各个阶段人事管理是以“事“为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种”工具“。人事管理基本上是一种行政性的管理。人力资源管理是以”人“为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到
4、战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用，企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三类资本中唯一可以自我创造价值的资本。Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution人力资本管理的重点人力资本管理的重点人才管理人才管理整合的人力资源整合的人力资源服务模式服务模式角色转型角色转型知识管理知识管理营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以
5、更好地有层次地改进其人才管理的综合能力在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求借助信息技术，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使之成为企业的事业伙伴以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使得现有人才的绩效最大化，从而支持公司的持续发展人力资本管理的重点在于人才管理、整合的人
6、力资源服务模式、角色转型和知识管理人力资本管理的重点在于人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution人力资本管理的角色转型人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求出了相应的要求人力资源管理者的新角色人力资源管理者的新角色人力资源能力模型人力资源能力模型战略伙伴n掌握业务n业务敏锐n客户导向n外部导向（战略伙伴）n个
7、人信誉n建立人际关系n保持价值n信任鼓励（员工代言人）nHR绩效评估、奖励系统n沟通n组织设计（行政专家）n变革创新n人际能力影响n问题解决能力（变革推动者）3040行政专家变革推动者员工代言人现有的职能理想的职能Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和战略人力资源管理系统框架太和战略人力资源管理系统框架组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理信息系统HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略培训管理培训管理薪酬福利管理薪酬福利管理组织架构及部
8、门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程经营目标经营目标业绩管理业绩管理人力资源规划人力资源规划能力素质模型能力素质模型关键业绩指标关键业绩指标工作分析工作分析招聘管理招聘管理职位评估职位评估职业发展管理职业发展管理Pioneering HR Management Exploring Workforce Solutionn薪酬管理理论的基本阐述n职位价值与职位评估n薪酬体系设计方法与流程n职位付薪n个人付薪n业绩付薪n薪酬预算目 录Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution讨论：薪酬福利对于员工敬业度与留任的影响异同No.1、薪酬
9、待遇低缺少必要的福利奖金不公平等原因No.2、长时间所在岗位职责不清晰No.3、难以承担的工作量、加班频律、工作压力、工作责任及能力要求No.4、丧失或缺乏足够的职业发展机会No.5、对上级主管直属上级管理风格存在异议或难以接受No.6、复杂、难以平衡的人际关系员工离职原因调研成果No.1、薪酬福利水平与内部公平性No.2、企业文化、工作氛围与人际关系No.3、公司内部的管理风格No.4、岗位的职责不清晰No.5、是否有足够的职业发展机会员工敬业度指标调研成果VS薪酬是影响员工保留与激励的重要影响因素Pioneering HR Management Exploring Workforce So
10、lution薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才；薪酬的本质Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution薪酬管理的战略体现构筑企业发展的有力支持薪酬管理的战略体现构筑企业发展的有力支持组织行为个人行为技术支持股东行为企业文化文化变革组织变革机制变革人员变革企业远景产业结构治理结构企业战略业务流程经营目标职位管理业绩管理薪酬管理能力模型人才管理企业管理信息系统HR战略/HR计划组织结构/职能结构人员配置管理Pioneering HR Management Explo
11、ring Workforce Solution激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬战略定位战略定位固定薪酬绩效管理浮动薪酬股票期权 营运成本营运成本营运成果营运成果个人团队激烈的、不断变化的市场竞争环境激烈的、不断变化的市场竞争环境如何连接如何连接营运战略组织发展人力资源战略薪酬战略企业远景优秀人才的吸引与保留优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制人力资本总额控制更优质的服务更优质的服务更大的市场份额更大的市场份额人力成本控制得当人力成本控制得当薪酬管理体系薪酬管理体系Pioneering HR Manageme
12、nt Exploring Workforce Solution企业到底需要什么？企业到底需要什么？明确的薪酬战略完善的薪酬管理系统经营结果经营结果经营战略经营战略人员要求人员要求人力资源战略人力资源战略员工需求员工需求持续竞争优势持续竞争优势竞争性薪酬管理体系竞争性薪酬管理体系Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution薪酬的目的薪酬的目的吸引吸引保留保留激励激励加入加入工作工作改善企业绩效改善企业绩效完完成成商商业业活活动动通过我们的设计实现通过我们的设计实现Pioneering HR Management Exploring W
13、orkforce Solution合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够同时必须保证同时必须保证-保证企业正常运转薪酬的目的薪酬的目的Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution战略性薪酬的组成部分基本工资浮动工资奖励薪酬Compensation医疗退休企业年金福利Benefit全面薪酬与回报Total Rewards职业生涯发展继任计划学习与发展Devel
14、opment and Learning工作环境Environment组织氛围领导风格股票休假政策学习经历培训工作条件生活的平衡项目机会Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构宽带结构 强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励长期激励占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来Pioneering HR Management Explori
15、ng Workforce Solutionn为职位付薪（为职位付薪（Pay for Position)Pay for Position)职位匹配的分数决定职位价值指定分数段中所有职位被放入同一职级所有同一职级的职位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制订使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平n为个人付薪（为个人付薪（Pay for Person)Pay for Person)在同一职级中薪酬须体现因个人资历不同而产生差异（如：先前的工作经验、在本职位工作的时间、本人所受的教育等）n为业绩付薪（为业绩付薪（Pay for Performance)Pay for Pe
16、rformance)每个任职者的奖金多少取决于业绩好坏薪酬哲学与基本薪酬政策薪酬哲学与基本薪酬政策薪酬支付薪酬支付3P理念理念Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution薪酬管理的核心薪酬管理的核心合理的薪酬体系必须要解决的三个重要问题：自我公平:即同一企业中处于相同岗位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。薪酬自我不公平，易导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。内部公平:即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应与各岗位对企业做出的贡献成正比。内部不公平导致员工不满意因素增加，影响工作积极性。外部公平:即同一行业，同一地区或同等规模的不
17、同企业中的类似职位的薪酬应基本相同。外部不公平，造成人员流失隐患，并且影响外部人才引进公平性（即自我公平、内部公平、外部公平）是薪酬管理公平性（即自我公平、内部公平、外部公平）是薪酬管理体系的核心！体系的核心！Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution价值创造价值创造价值评价价值评价 价值分配价值分配职位价值职位价值薪酬作用薪酬作用企业运营价值链主要包含三个环节：价值创造、价值评价与价值分配。由于内部价值流不对称，导致激励问题；由于外部信息流不对称，导致控制问题。通过职位管理系统的改善，为价值创造营造高效的管理环境，通过业绩管理系
18、统的改善，建立业绩评价模型，通过薪酬管理的改善，建立价值分配模式，最终最大程度地解决不对称问题，形成责权利相对等的激励机制，驱动企业达成战略目标战略驱动战略驱动职位是组织价值创造的基础单元职位是组织价值创造的基础单元Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution战略性企业设计的思考战略性企业设计的思考业绩评估业绩评估激励机制激励机制监管治监管治理结构理结构企业战略企业战略愿愿 景景组织结构组织结构职位设置职位设置分分解解落落实实支支撑撑实实现现合理的职位设置是企业价值和远景目标实现的基础职位价值的发挥程度决定了企业价值和远景目标实现的
19、可能性Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution讨论讨论职位价值都一样吗？职位价值都一样吗？职位价值的决定因素？职位价值的决定因素？每一个职位都是构筑企业远景目标的基础职位之间存在着相对价值的高低取决于职位所承载着对企业远景实现的责任和使命取决于职位职责实现所需的投入和异质性资源取决于职位产出对企业目标实现的影响程度Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution体现职位价值的核心体现职位价值的核心外外部部公公平平职位评估职位评估薪酬策略薪酬策略内内部部公公平平薪酬给付理念
20、薪酬给付理念市场数据市场数据公平公平制制定定薪薪酬酬方方案案Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution利用薪酬杠杆提升职位价值利用薪酬杠杆提升职位价值薪酬薪酬内在薪酬内在薪酬外在薪酬外在薪酬企业正向和谐的发展企业正向和谐的发展Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution战略性的薪酬管理系统战略性的薪酬管理系统经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准核心能力+专
21、业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案 外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的薪酬管理系统薪酬管理系统应具备的的特性应具备的的特性长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution薪酬管理的价值体现公司应该基于什么来付薪？基于业绩好坏付薪基于来公司时间长短来付薪基于进入公司时的谈判付薪？基于和其他公司比较付薪Pioneering HR Management Exploring Workforce Solu
22、tion职位薪酬结构和水平的影响因素有哪些职位（POSITION）绩效表现（PERFORMANCE）人员能力（PEOPLE）市场（MARKET）3P-M组合Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution薪酬支付理念薪酬支付理念定义：定义：以什么样的态度、原则去进行价值分配以什么样的态度、原则去进行价值分配薪酬杠杆的支点Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution薪酬支付理念示例薪酬支付理念示例惠普公司的支付理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员
23、工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争性 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 薪酬必须被沟通，沟通时必须解释总的支付原理，详尽薪酬制度和本人工资构成 让员工了解公司的薪酬制度Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution薪酬支付理念总结薪酬支付理念总结职责职责能力能力效果效果取向取向结构结构方向参量Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution对内公平性对外竞争性企业支付能力管理者容易掌握符合法规便于员工理解薪酬方案的设计
24、目标薪酬方案的设计目标Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution各种付薪理念的优劣势对比各种付薪理念的优劣势对比付薪理念优势劣势为职位付薪1 易于实现“职得其人，人尽其才”2 易于实现“同工同酬”1职位评价容易主观化2 难以激励员工进行创新为能力付薪1 有利于激励员工学习2 可以灵活地调配员工3 有利于保留精干的员工1 如果员工的技能普遍很高，则企业的成本高居不下，使企业失去竞争力2 难以对技能进行准确界定，在界定不当的情况下，容易对员工产生错误的引导作用为业绩付薪1 员工的薪酬与公司业绩、个人业绩直接挂钩，激励效果明显2 有利于
25、公司短期目标的实现3 对于需要快速成长冲动的企业比较适合1 员工薪酬稳定性不高，容易形成过大的压力2 员工可能会为了达成目标，取得业绩而急功近利3 公司很难保证长期发展为市场付薪1灵活性强，在人才竞争非常激烈的行业，有利于吸引和保留人才2 操作简单易行3 在同行业能够保持薪酬上的竞争力1 这种方法以竞争对手来决定员工的薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏内部一致性和公平性2 有些公司薪酬保密，有时候难以获得准确的数据3公司可能被动迁就人才，造成成本过高 Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution竞争力原则内部公平原则绩效导向原则合法性原则
26、激励性原则成本适度原则在同类企业中保持充分的竞争力公正评价每个职位和任职者的相对价值确保绩效薪酬的合理比例和关键作用符合国家劳动管理政策/法规与时代发展、社会文化及员工心理相适应薪酬福利成本符合企业的经济承受力职位薪酬方案设计的原则Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution 33职位管理整体思路职位管理整体思路Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution职位管理整体思路职位管理整体思路将职位管理体系分为两个阶段组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分析；部门职能分解，部门
27、职能梳理职位体系梳理阶段：职位设置：定岗、定编、职位规范化（名称、序列、行政等级）工作分析及职位说明书撰写（关键职位）职位价值评估阶段：Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution职位管理整体思路职位管理整体思路组织职能梳理组织职能梳理组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求A公司的愿景和战略A公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行组织结构的
28、具体设计：部门职能、职位设置及职责描述决定执行流程的主体和程序Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution职位梳理职位梳理职位设置职位设置明确各部门的职位设置人力资源部经理绩效管理主管人事主管制定薪酬福利政策，确立薪酬体系；制定高层激励计划；保险与福利管理；日常员工调资管理。办理人员任免、晋升、奖惩、调动、退休、辞退等相关手续；协助组织企业文化建设活动；员工档案管理；劳动合同管理。指导分公司人事管理工作。制定本部门总体目标并督促实现；制定人力资源开发战略；建设人才资源库；组织制定高管人员的激励政策和员工的绩效管理与薪酬体系；制定人才
29、培养计划，组织培训；推动企业文化建设。薪酬福利主管招聘培训主管制定招聘、培训制度；制定人员需求计划组织招聘活动，进行人员甄选；进行培训需求调查,制定培训方案并组织实施。指导分公司的招聘培训工作。起草考核管理制度,并负责修改实施；组织并监督各部门和分公司定期进行考核；整理和总结考核结果，接受考核投诉；根据考核结果提出奖惩意见。Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution完善职位说明书完善职位说明书完善职位说明书完善职位说明书任务任务责任责任环境环境知识知识技能技能经验经验工作说明工作说明任职资格任职资格能力素质能力素质职位说明书职位说
30、明书职位分析的成果职位分析的成果在职位分析的基础上，在职位分析的基础上，完善完善职位说明书，实现职位说明书，实现职位职位责权、任职资格等清晰、明确责权、任职资格等清晰、明确Pioneering HR Management Exploring Workforce Solutionp根据职位分析中的工作职责、任职资格要求、监督管理范围等方面内容进行职位评估。职位评估基础职位评估基础-职位分析职位分析职位名称所属部门职位等级 薪等直接上级职位类别职位编号版本号组织关系与工作联系职位使命职位职责具体内容工作权限提出审核审批执行12345678任职资格教育 基本要求学历专业知识知识内容 掌握程度了解掌握
31、熟悉精通技能技能名称 等级要求一级二级三级四级 经验工作经验 行业经验 职位经验 职业素质职业素质名称 等级要求一级二级三级 四级 关键业绩领域任职者签字日期 上级主管签字日期 人力资源部签字日期 示例Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution职位梳理职位梳理职位梳理职位梳理职位精细化梳理职位精细化梳理职位精细化梳理职位精细化梳理职位命名原则1、规范化原则：职位名称即要符合行业惯例，又要有系统性，2、人性化原则：利用职位名称对员工达成一定的激励性，符合人们的心理期望。3、明确化原则：职位名称体现专业分工和管理层级4、统一化原则：各
32、部门间、下属公司间同类职位统一命名在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行政等级等举例管理序列技术序列市场营销序列Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution职位体系职位体系职位系列职族职类管理系列资源管理族资源管理类（AM）产品管理族产品管理类（PM）研发系列研发族设计类（RD）测试类（RT）产品类（RS）工艺类（CW）专业技术系列技术族质量类（TQ）技术支持类（TS）营销族市场类（MM）销售类（MS）职能族财务类（FF）人力资源类（FH）行政类（FA）辅助族辅助类（BA）Pio
33、neering HR Management Exploring Workforce Solution职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础职位梳理职位梳理职位梳理职位梳理职位评估职位评估职位评估职位评估Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估42 岗位评估是在岗位分析和岗位描述的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面
34、进行系统评比，以确定不同岗位在企业中的相对价值的活动。岗位价值评估标准职位代码所属部门标准岗位名称岗位等级GM001总经理19PD001副总经理17FA002财务管理部财务总监15FA003财务管理部财务经理13FA004财务管理部高级财务分析员10FA014财务管理部主管会计11FA004财务管理部高级财务分析员10FA005财务管理部财务分析员7FA016财务管理部出纳员4FA054财务管理部合同管理主管9HR002人力资源部人力资源总监15HR003人力资源部人力资源经理13HR064人力资源部员工关系主管11示 例岗位价值评估着眼于对从事该岗位工作所要求的特质的评估，而非对目前在职人员
35、情况的评估Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用43岗位价值评估建立公司内部岗位价值体系为薪资体系的制定奠定基础反映各个岗位的工作复杂程度及重要性反映各个岗位的工作复杂程度及重要性宏观了解岗位之间的相互关系宏观了解岗位之间的相互关系为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据便于与市场接轨，进行市场、行业内薪酬的比较便于与市场接轨，进行市场、行业内薪酬的比较1 12 2评估前基于行政评估前基于行政级别的职级结构级别的职级结构评估后基于职位评估后基于职位价值的职级结
36、构价值的职级结构示 例Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution岗位价值评估结果的应用岗位价值评估结果的应用岗位价值矩阵岗位价值矩阵44 在评估结束后，我们将为企业做出一个详细的岗位矩阵。以帮助企业准确的对每一个岗位的价值进行标识，体现企业内部岗位体系的公平性；并使岗位之间具有可比性，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。也为进一步完善薪酬体系打下良好的基础。职级办公室业务发展部项目管理部财务管理部内控部经营规划部人力资源部15经理14经理副经理经理经理13经理经理12业务经理11主任业务经理主办会计
37、10财务主管 审计主管薪酬主管9业务主管法务主管 高级主管 培训主管8行政主管 业务主管会计7总务主管审计员人事专员6行政文秘出纳分析员通过岗位评估，我们能清楚地知道在同一部门内不同岗位之间的相对价值，体现公司内部的价值取向。此外，我们也能清楚地发现不同类别岗位位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的岗位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。示 例Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution岗位价值评估的原则和注意要点岗位价值评估的原则和注意要点45岗位价值评估的原则1.岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业/
38、组织这一特定的范围之后，将变得毫无意义；2.岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具；岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的；1.岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。应本着公正、公平、客观的心态，确保评估客观公平评估时应参考岗位的主要工作内容时刻牢记评估的对象是岗位而不是在岗人员对评估过程中的各岗位评估结果严格保密评委人员在岗位评估时应主要的要点Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和岗位价值
39、评估工具太和岗位价值评估工具企业因素的确定企业因素的确定46不同企业规模和类型决定了岗位价值评估因素对企业的影响程度，太和顾问在对岗位要素进行评价之前，首先将企业的具体情况真实反映出来，系统会依据企业规模自动进行企业内岗位的价值折算。企业规模岗岗位位层级层级通常通常岗岗位位等等级级范范围围决策层人员1525高级管理层人员1319经营管理层人员1115执行层高级专业人员811专业人员层58初级专业人员层35操作人员层1325242322214321职级企业规模将决定该企业内岗位分布的职级数量，如125级/120级/；企业规模越大岗位分布的岗位等级范围越广通常企业岗位等级分布为125个等级，数字越
40、大，其对应岗位的价值越高参 考 值Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和岗位评估工具太和岗位评估工具岗位等级确定的六因素岗位等级确定的六因素47 基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1 1问题复杂性解决要求2 2领导范围领导方式3 3困难程度沟通目标4 4知识范围知识水平5 5业务领域工作地域6 6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成
41、的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution影响的范围影响的范围影响范围主要评判标准集团级控制两个或两个以上公司级团体的团体公司级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括研发、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系团体部门级公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资
42、源而组建的固定团体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组“影响范围”用于评定岗位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution影响的程度影响的程度影响程度主要评判标准首要影响制订所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制订所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市
43、场资源或技术资源等）直接影响介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响制订所影响领域的制度、规定和守则等规范标准承担所影响领域短期业绩的直接责任协调所影响领域内的资源部分影响介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目标负有直接责任监控资源的运行状况极少影响介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目标负有直接责任“影响程度”用于评价岗位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但为了能帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：Pioneering HR Management Exploring Workforce
44、Solution太和岗位评估工具太和岗位评估工具岗位等级确定的六因素岗位等级确定的六因素50 基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1 1问题复杂性解决要求2 2领导范围领导方式3 3困难程度沟通目标4 4知识范围知识水平5 5业务领域工作地域6 6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价
45、值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution解决问题的复杂性解决问题的复杂性“解决问题的复杂性”主要用于评估岗位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：解决问题的复杂性主要评判标准综合的为辨析并解决组织最关键的经营管理问题，任职者需从相关的所有方面进行分析,行业内几乎没有可借鉴的解决方法或：为辨析并解决业务/专业/技术/营销过程中的最高挑战，任职者需从相关的所有方面进行分析，行业内几乎没有可借鉴的解决方法复杂
46、的为解决广泛的、新的管理问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法或：为辨析并解决业务/专业技术/营销过程中独特、复杂的项目及问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法困难的为解决常规的管理问题,需要进行一定的常规分析,行业内已存在较多可借鉴的解决方法或：为解决具体的常规专业、营销问题,需要进行一定的分析,已存在较多可借鉴的解决方法或：为解决具体的复杂操作问题,需要进行一定的方法选择,已存在较多可借鉴的解决方法明确的极少情况下需要进行分析，拥有明确的程序及标准指导,如简单的重复性工作Pioneering HR Management Explo
47、ring Workforce Solution解决问题的要求解决问题的要求“解决问题的要求”主要用于评价岗位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：解决问题的要求主要评判标准革新提出新的方法论，从根本上提升现有的实践水平创造介于“革新”和“创造”之间创造根据相关方法论，建立新的模式、制度、产品、技术，显著提升现有的工作成果改进介于“创造”和“改进”之间改进对已有的模式、制度、产品、技术等进行大幅度的修改，解决问题的同时提升现有的工作成果调整介于“改进”和“调整”之间调整对已有的解决方案、工具等进行日
48、常的修改，解决现有工作中的问题遵守介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的解决方法、标准等要求进行工作，不能进行调整和改善Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution太和岗位评估工具太和岗位评估工具岗位等级确定的六因素岗位等级确定的六因素53 基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1 1问题复杂性解决要求2 2领导范围领导方式3 3困难程度沟通目标4 4知识范围知识水平5 5业务领域工作地域6 6岗
49、位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution领导的范围领导的范围影响范围主要评判标准集团级控制两个或两个以上公司级团体的团体公司级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）部门级公司内部，为了
50、实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组“领导范围”主要用于评估岗位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution领导方式领导方式“领导方式”主要用于评价岗位领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考：领导方式主要评判标准规划在相关工作范围内，建立并诠释组织愿景、政策、方针在组织内，为他人指明工作方向及目标管理介于“规划”和“管理”