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1、企业文化建设实务2015年5月，北京企业文化建设实务1.本课件使用对象为订购本书的高校或者培训机构的专职教师个人使用对象为订购本书的高校或者培训机构的专职教师个人，使用者必须获获得北京未名潮管理顾问有限公司以及中国人民大学出版社的有效授权后方可使用得北京未名潮管理顾问有限公司以及中国人民大学出版社的有效授权后方可使用；2.本课件仅限上述使用者用于课堂教学（可适当修改），但未经书面许可，任何机未经书面许可，任何机构及个人不得对本课件（包括修订版）以任何形式进行复制、存储和传播构及个人不得对本课件（包括修订版）以任何形式进行复制、存储和传播，如有以上任何行为，将被视作对中华人民共和国著作权法的侵犯
2、，本机构保留对任何侵权行为追究法律责任的权力；3.本课件将书中的第五章（实用工具部分）与第四章（体系构建部分）合并成一章，目的在于方便教师在教学过程中针对每个章节（每项体系构建内容）提供相应的实用工具说明，从而达到“学以致用”的效果；4.本课件编制依据为企业文化建设实务图书，由于课件制作过程中对书中大部分内容进行了缩减、图片处理等，课件若有不清晰之处、阐述过于简洁或者教学过程中存在其它疑惑，请以图书内容为准以图书内容为准；5.关于课时问题，由于不同的高校或者培训机构的教学要求不一样，这里就不做统一的要求，各高校及机构自行拟定即可。北京未名潮管理顾问有限公司2015年5月10日课件使用说明课件使
3、用说明企业文化建设实务推荐语推荐语 这是一部基于中国式企业文化建设实践总结而成的著作，兼具理论性与实践性，而践行其中的企业文化建设体系本身就是一种颇具建设性的行动。陈春花陈春花 华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官 植根于企业自身的企业文化是这个企业的核心竞争力。一个企业的管理需要完善可行的制度，而只有当文化深入人心的时候，制度才能自觉地被执行。企业文化建设实务一书，从十家中华老字号企业的创新发展过程中找到了企业文化建设的精髓。马蔚华马蔚华 永隆银行有限公司董
4、事长、招商银行前行长永隆银行有限公司董事长、招商银行前行长 文化是一种信念。优秀企业的文化有一个共性，那就是把朴素的原则变成点点滴滴的行动和一以贯之的习惯。企业文化建设实务一书基于5年时间对30余家国内优秀企业文化实践案例跟踪研究，集理论总结、操作指导、案例解读、实用工具于一体，为中国企业提供了知行合一的标杆。秦朔秦朔 第一财经日报第一财经日报总编辑总编辑企业文化建设实务企业文化建设实务（Practices on Corporate Culture Building）中国第一部基于中国式企业文化建设实践总结的理论指导与实战工具书！中国第一部基于中国式企业文化建设实践总结的理论指导与实战工具书！
5、历时5年跟踪研究30余家标杆企业的文化建设实践国内首次全面总结和指导中国式企业文化建设的理论体系和实用工具箱有效提升企业文化软实力，塑造优秀的企业文化作者：叶坪鑫、何建湘、冷元红（北京未名潮管理案例研究中心）出版社：中国人民大学出版社 本书是基于5年对中国式企业文化建设实践案例的研究与总结而成，书中创新性地提出了成功有效的中国企业文化建设理论体系，并提供了具体的实践指导、应用工具以及相应的案例解读，是目前国内第一本融理论总结、操作指导、案例解读、工具支撑于一体的企业文化建设实践图书。企业文化建设实务强调“知行合一”，并实现“拿来即用”，可以帮助企业科学、规范、高效地开展企业文化建设工作，确保企
6、业文化建设工作价值最大化，并不断提高企业文化软实力，成功塑造优秀企业文化，为企业持续成长、走向基业长青提供不竭动力！内容简介内容简介企业文化建设实务目录目录第五章第五章 常用理论知识与诊断分析工具常用理论知识与诊断分析工具第四章第四章 如何炼成优秀的企业文化如何炼成优秀的企业文化第三章第三章 认识成功有效的企业文化建设体系认识成功有效的企业文化建设体系第二章第二章 企业文化是什么企业文化是什么第一章第一章 企业文化的力量企业文化的力量企业文化建设实务第一章目录第一章目录第五章第五章 常用理论知识与诊断分析工具常用理论知识与诊断分析工具第四章第四章 如何炼成优秀的企业文化如何炼成优秀的企业文化第
7、三章第三章 认识成功有效的企业文化建设体系认识成功有效的企业文化建设体系第二章第二章 企业文化是什么企业文化是什么第一章第一章 企业文化的力量企业文化的力量1.1从柳传志赴哈佛商学院点评案例说起1.2企业文化是企业成功的关键要素之一1.3中华老字号长青之基因企业文化建设实务2001年，正值春暖花开的季节，受哈佛大学商学院邀请，时任联想集团董事局主席兼总裁的柳传志很荣幸的在哈佛大学的课堂上对联想案例中国科技的奇迹联想在中国进行了点评。然而，点评过程中，柳传志却语出惊人地表示案例深度不够，而且个人并不是很满意。是什么原因使得柳传志在如此顶尖的商学院的课堂上指出其案例研究的不足呢？他认为案例在研发策
8、略、销售策略、生产方式等运营层面给予了过多的笔墨，而在企业机制与企业文化层面，提及甚少，他认为联想成功的关键在于企业机联想成功的关键在于企业机制和企业文化层面的良好基础。制和企业文化层面的良好基础。正如柳传志所言：其实，联想能取得今天的成绩，能做长做大，关键是在企业机制和企业文化这个层面有很好的基础。与同时在中关村成长起来的企业相比，正因为我们有了深厚的文化底蕴，才能任凭企业运营层面上的千变万化，经营策略不停的调整，最终也能成功并健康发展。但恰恰在这个层面，哈佛的案例谈得不多，几乎没有涉及。柳传志先生提醒哈佛商学院，对联想成功案例的总结不能忽略联想企业文化产生的巨大价值，其实也是在提醒中国企业
9、，在持续发展过程中，必须高度重视和发挥企业文化的力量！1.1 1.1 从柳传志赴哈佛商学院点评案例说起从柳传志赴哈佛商学院点评案例说起企业文化建设实务首先，企业文化对企业的长期经营业绩有重大影响力首先，企业文化对企业的长期经营业绩有重大影响力,甚至是决定企业兴衰的关键因素之一。甚至是决定企业兴衰的关键因素之一。1.21.2企业文化是企业成功的关键要素之一企业文化是企业成功的关键要素之一重重视企企业文化的公司文化的公司不重不重视企企业文化的公司文化的公司总收入平均增长率682%166%员工增长率282%36%公司股价901%74%公司净收入增长率756%1%公司名称公司名称企企业文化指数文化指数
10、(1强5弱弱)经营业绩指数指数资本年均回本年均回报率率(%)股票价格股票价格年均增年均增长率率(%)沃尔玛1.1213918.746.67布希公司1.6343.712.4323.3纽约时报1.7636.514.5122.98道琼斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.5注：以上数据基于19771988年的数据。数据来源：两位知名的哈佛商学院教授约翰P科特(John P.Kotter)与詹姆斯L赫斯克特(James L.Heskett)在1992年出版的企业文化与经营业绩，历时四年对数十家公司进行研究所得。企业文化建设实务其次，优秀的企业文化是企业成功的必要条件
11、之一。其次，优秀的企业文化是企业成功的必要条件之一。1.21.2企业文化是企业成功的关键要素之一企业文化是企业成功的关键要素之一一项名为“常青树项目”的开拓性研究发现，大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织结构这4项首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4项次要管理实践中的任意2项，便能成功在握,基业长青，故称之为“4+2”管理法则。其中其中“文化文化”属于属于4 4项首要管理实践要素之一，可见项首要管理实践要素之一，可见,优秀的企业文化是企业成功的必备条件之一。优秀的企业文化是企业成功的必备条件之一。2010北京大学管理案例研究中心4 42 2法
12、法法法则则战略界定明确，沟通充分，重点突出执行如何执行与执行什么同样重要文化文化鼓励高绩效组织结构精简工作，减少官僚主义创新能力和氛围人才选拔、使用、培训、留住领导力领导者而不是独裁者兼并合作企业文化建设实务未名潮未名潮选取了各行业最具代表性且经营业绩良好的10家中华老字号企业，即同仁堂、青岛啤酒、老凤祥、全聚德、锦江、张裕、茅台、中央商场、瑞蚨祥、张一元。我们对这10家老字号的发展历程、管理变革和创新、企业文化及服务品牌等方面进行了深入研究，最终发现：在组织机构、在组织机构、产权结构、商业模式等不断变化的过程中唯一不变的是老字号的企业文化精髓产权结构、商业模式等不断变化的过程中唯一不变的是老
13、字号的企业文化精髓,也正是也正是这些核心价值观引领着她们走向长青之路。这些核心价值观引领着她们走向长青之路。1.31.3 中华老字号长青之基因中华老字号长青之基因2010北京大学管理案例研究中心而且这10家企业的企业文化精髓存在极强的一致性，不仅都继承了中国传统文化的精髓，还充分展示了现代商业文明的特征，我们从中提炼出“中华老字号企业文化理念核心六要素”诚信为本、顾客至上、以人为诚信为本、顾客至上、以人为本、追求卓越、担当责任、善于创新，本、追求卓越、担当责任、善于创新，这些核心要素便是支撑着中华老字号应对变革、保持生命力的原动力，即中华老字号长青之基因。企业文化建设实务有关对“中华老字号企业
14、文化理念核心六要素”的深度剖析及相关案例，请阅读企业文化建设实务第一章节中文章中华老字号长青之基因1.31.3 中华老字号长青之基因中华老字号长青之基因企企业文化理念文化理念相相应案例案例老字号企老字号企业诚信信为本本案例1：大火烧不掉瑞蚨祥的信念瑞蚨祥案例2：天灾减产时主动放弃利润张一元顾客至上客至上案例3：里根夫妇的晨衣锦江饭店案例4：十个帮手难抵一个好堂头全聚德以人以人为本本案例5：企业高幸福指数的来源青岛啤酒案例6：员工稳定率达98%张一元追求卓越追求卓越案例7：在继承与创新中追求卓越茅台案例8：炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力同仁堂担当责任担当责任案例9：葡萄酒之“中国梦”
15、张裕案例10：同仁堂的“四个善待”同仁堂善于创新善于创新案例11：以创新增强核心竞争力南京中央广场案例12：文化创意提升产品价值老凤祥企业文化建设实务1.31.3 中华老字号长青之基因中华老字号长青之基因企业文化建设实务1.31.3 中华老字号长青之基因中华老字号长青之基因企业文化建设实务1.31.3 中华老字号长青之基因中华老字号长青之基因企业文化建设实务1.31.3 中华老字号长青之基因中华老字号长青之基因企业文化建设实务第二章目录第二章目录第五章第五章 常用理论知识与诊断分析工具常用理论知识与诊断分析工具第四章第四章 如何炼成优秀的企业文化如何炼成优秀的企业文化第三章第三章 认识成功有效
16、的企业文化建设体系认识成功有效的企业文化建设体系第二章第二章 企业文化是什么企业文化是什么第一章第一章 企业文化的力量企业文化的力量2.1企业文化理论的起源2.2企业文化的定义2.3企业文化的四层次内容构成2.4企业文化的10个本质特征2.5企业文化的7项功能企业文化建设实务前提说明（未名潮观点）：前提说明（未名潮观点）：这里主要强调“企业文化理论”的提出，而并非“企业文化”本身。其实企业文化作为一种客观企业文化作为一种客观存在的社会行为，自企业的诞生日起，就应该是自然存在的，存在的社会行为，自企业的诞生日起，就应该是自然存在的，甚至可以追溯到企业的前身，即具有经营行为的组织或者机构，而且随着
17、经济与社会的发展，企业文化与历史文明应该也是同而且随着经济与社会的发展，企业文化与历史文明应该也是同根同源的。根同源的。就如中华老字号，其以“人”为核心的企业文化与中国传统文化密不可分，而且已经有几百年的历史了，是中华民族璀璨历史文明中的一笔财富。2.1 2.1 企业文化理论的起源企业文化理论的起源企业文化建设实务2.1 2.1 企业文化理论的起源企业文化理论的起源时间著作著作作者作者核心核心观点点标志志/意意义/备注注1981年Z理论美国企业如何迎接日本的挑战美国加利福尼亚大学教授威廉大内(WilliamOuchi)基于对日本企业的研究，他认为日本企业成功的关键因素是其独特的企业文化。企企业
18、文化，作文化，作为一一门在企在企业管理管理实践中践中产生的新生的新兴学科，其理学科，其理论最早被提出来。最早被提出来。之后两年内日本企业管理艺术美国斯坦福大学教授理查德特纳帕斯卡尔(RichardTannerPascale)和哈佛大学教授安东尼G阿索斯(AnthonyG.Athos)提出了一种由7个关键要素构成的“7S”管理模式,即战略、结构、制度、共同价值观、技能、风格和人员。更深入地揭示了日本企业成功的秘诀在于:注重硬管理与软管理的有机结合,且更偏重于软性的“4S”,即“共同价值观、技能、风格和人员”。企业文化建设实务2.1 2.1 企业文化理论的起源企业文化理论的起源时间著作著作作者作者
19、核心核心观点点标志志/意意义/备注注之后两年内企业文化现代企业的精神支柱美国哈佛大学教授特伦斯E迪尔(TerrenceE.Deal)和美国麦肯锡咨询公司的艾伦肯尼迪(AllanKennedy)此书以日本企业的经验为基础构建了企业文化的理论框架,并认为杰出而成功的公司大多具有强有力的企业文化。它它标志着系志着系统的企的企业文化文化管理理管理理论的形成。的形成。之后两年内成功之路美国优秀公司的管理经验美国麦肯锡咨询公司研究人员托马斯J彼得斯(ThomasJ.Peters)与罗伯特H沃特曼(RobertH.Waterman)此书运用企业文化的理论框架研究43家美国优秀公司的成功经验,并提出了著名的“
20、革新性文化”理论这些公司之所以出类拔萃,就是因为都具备“革新性”的文化力量,且始终坚持文化在管理中的主导地位。而这种“革新性文化”的根本标志,就是与“人”紧密相关的八种品质,即“敏捷果敢,贵在行动”,“亲近顾客,仰赖上帝”,“鼓励革新,容忍失败”,“尊重职工,以人促产”,“深入现场,以价值观为动力”,“不离本行”,“人员精干,注重实效”,“宽严相济,有张有弛”。企业文化建设实务2.1 2.1 企业文化理论的起源企业文化理论的起源 以上四本书标志着企业文化理论的诞生和逐步走向成熟，掀起了管理学界对企业文化研究的热潮，促使企业文化向全球迅速传播并被企业广泛应用，被誉为“企业文化新潮四重奏”。虽然企
21、业文化理论产生于美国，企业文化理论产生于美国，但是从以上四本书的内容来看,我们可以清晰地发现,企业文化理论的根源其实是在日本。企业文化理论的根源其实是在日本。这是因为20世纪六七十年代，日本经济突飞猛进,而且80年代，其汽车、电子产品等打入美国乃至全球市场，其企业竞争力迅速赶超美国成为全球第一，引起了美国管理学界以及企业界的强烈震动。于是，一向自居第一的美国也不得不放下“架子”，认真研究日本企业成功的奥秘，并虚心向日本学习，这便有了以上系列研究成果的产生，便有了企业文化理论的诞生与发展，并宣告了“第四次管理革命”的开始。企业文化让日本企业一度赶超美国，但是同样也是企业文化又让美国企业实现企业文
22、化让日本企业一度赶超美国，但是同样也是企业文化又让美国企业实现复兴、恢复霸主地位。复兴、恢复霸主地位。美国在将日本企业文化研究透彻之后，着力打造属于自己的企业文化，并提出了以“人”为核心的“革新性文化”理论，最终以优秀的企业文化、突出的变革与创新能力，在十年之后的20世纪90年代中期，重新找回自己的领袖位置,并持续保持全球性的竞争优势至今。企业文化建设实务(1)企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。(威廉大内,Z理论美国企业如何迎接日本的挑战,1981;理查德特纳帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼G阿索斯,日本企业管理艺术,1981)(2)企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系,一种员工
23、都清楚的行为准则。企业文化是由企业环境、价值(观)、英雄、习俗和仪式、文化传播网络五个因素组成的。(特伦斯E迪尔和艾伦肯尼迪,企业文化现代企业的精神支柱,1982)(3)企业文化是由一些基本假设所构成的模式,这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的,行之有效的,新成员在认识、思考和感受问题时所必须掌握的正确方法。(美国麻省理工学院教授埃德加H沙因(EdgarH.Schein),企业文化与领导,1985)(4)企业文化是企业员工,至少是企业高层管理者所共同拥有的价值观和行为方式。(哈佛商学院终身教授约翰P科特,企业文化与经营业绩,1992)2.2 2.2 企业
24、文化的定义企业文化的定义关于企业文化的定义,管理学界众说纷纭,至少有上百种说法,尚未形成定论。我们将一部分最具代表性且在学界比较有影响力的定义罗列如下:企业文化建设实务(5)所谓企业文化,就是企业信奉并付诸实践的价值理念。(清华大学教授魏杰,企业文化塑造企业生命常青藤,2002)(6)企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。(清华大学教授张德)(7)企业文化指企业形成的一种“个性”,它包括企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为。(华南理工大学教授陈春花)2.2 2.2 企业文化的定义企业文化的定义综合以上观
25、点，结合长期的企业文化案例研究,未名潮认为企业文化可以这样定义：企业文化是企业发展过程中逐步形成的具有个性特企业文化是企业发展过程中逐步形成的具有个性特色，且为全体员工认同并遵守的价值理念体系（包括使命、愿景、色，且为全体员工认同并遵守的价值理念体系（包括使命、愿景、企业精神、核心价值观以及具体的经营理念和管理理念），以及这企业精神、核心价值观以及具体的经营理念和管理理念），以及这些理念在企业规章制度、员工行为方式、企业整体形象以及生产经些理念在企业规章制度、员工行为方式、企业整体形象以及生产经营管理中的体现的总和。营管理中的体现的总和。企业文化建设实务关于企业文化内容结构层次的观点,就如企业
26、文化定义一样,百花齐放,也没有统一的说法。具体提法有“五层次”、“四层次”、“三层次”、“二层次”、“一层次”等结构理论,其中应用最广泛的是“企业文化四层次”结构理论,即精神文化、制度文化、行为文化与物质文化（见下图）。但是无论哪种层次的理论,都是围绕内核与外缘两方面的内容展开描述的,而且都充分体现了特伦斯E迪尔和艾伦肯尼迪提出的“五要素”,即企业环境、价值观、英雄人物、习俗与仪式、文化传播网络。其内核主要指的是企业文化的精神内核,包括基本假设、愿景目标、经营与管理理念等;外缘是指精神内核在企业生产经营实践中的具体外化体现,包括企业规章制度、员工思维方式、员工行为习惯、企业物质形象、企业社会形
27、象等。2.3 2.3 企业文化的四层次内容构成企业文化的四层次内容构成但是,从该“企业文化四层次”结构图中,我们可以发现其中缺乏对企业品牌内涵缺乏对企业品牌内涵(不仅仅是物质层面不仅仅是物质层面)以及社会形象方面以及社会形象方面的阐述。的阐述。而在长期的企业文化案例研究过程中,我们发现品牌内涵与社会形象等内容在企业文化建设过程中非常重要,甚至是关乎企业成败的因素。企业文化建设实务基于上述原因，我们将上图中的物质层调整为形象层,并在原来物质层面内容的基础上添加品牌内涵、社会形象等元素,从而使企业文化四层次结构理论显得更加丰富、完善且贴切新使企业文化四层次结构理论显得更加丰富、完善且贴切新时期企业
28、发展的实际需求。时期企业发展的实际需求。从企业文化建设的角度,又可以从四个层面将其依次理解为“内化于心、固化于制、实化于行、外化于形”的过程。新的结构理论图及其释义如下:2.3 2.3 企业文化的四层次内容构成企业文化的四层次内容构成未名潮提出未名潮提出的企的企业文化文化四四层次次结构构企业文化建设实务(1)精神层精神层(内化于心内化于心):即企业文化的精神内核,是企业文化建设一切活动的源泉,包括价值理念体系,即使命、愿景、企业精神、核心价值观、具体的经营理念和管理理念。(2)制度层制度层(固化于制固化于制):即企业文化核心理念通过制度化融入管理的重要载体,是员工践行企业文化以及树立企业形象的
29、重要保障,包括企业的各项管理规章制度、规范与流程。(3)行为层行为层(实化于行实化于行):即员工践行企业文化理念的具体言行表现,包括员工行为规范与员工的思维方式、行为习惯等,还包括企业风俗、仪式活动等。(4)形象层形象层(外化于形外化于形):即企业通过视觉设计、产品和服务(形象)、文化传播网络、社会责任等物质与行为向企业内外传播和树立的社会形象,包括企业VI、英雄人物、象征物、产品和服务、文化传播网络、品牌形象、利益相关者关系与社会形象等。2.3 2.3 企业文化的四层次内容构成企业文化的四层次内容构成企业文化建设实务一、人本性与和谐性一、人本性与和谐性企业文化的核心是“以人为本”。从企业内部
30、而言,是指强调员工的核心价值,本着“尊重员工、关爱员工、激励员工”的原则,通过“软性”管理模式,充分发挥员工的内在动力,激发员工的自觉行为,从而形成一个高凝聚力、高执行力与高竞争力的组织;从企业外部而言,是指强调以客户为中心,为客户创造价值的同时,与各方利益相关者形成共赢发展的和谐关系,并推动人类社会的发展,这也是企业存在的根本目的。例如，同仁堂以人为本,人业共兴的和谐文化。2.4 2.4 企业文化的企业文化的1010个本质特征个本质特征二、融合性与依附性二、融合性与依附性企业文化依附于企业本身、特定的历史时期、行业环境、社会环境等,必然会融历史文化、区域文化、行业文化、企业自身文化于一体,并
31、伴随企业的成长、社会的发展,不断融合更新,成为适合企业实际需求、符合时代精神需要的企业文化。例如,处于不同时代的民族企业肩负着不同的历史使命。三、传承性与创新性三、传承性与创新性企业文化融合发展的过程,其实也是一个传承与创新的过程。传承性是指其传承来自各种环境与因素的优秀历史文化基因,包括企业本身的传统文化、地域文化、行业文化等;创新性是指其随着环境的变化、企业的发展、社会的进步,不断融合各类新元素,丰富企业文化理念的内涵,提高企业文化管理的水平,在传承中创新发展,也只有不断地变革与创新,企业文化才能在新的环境中充满生机与活力。例如,联想“二次创业文化”。企业文化建设实务四、共识性与自觉性四、
32、共识性与自觉性在我们给出的企业文化定义中,特别强调“企业文化是为全体员工认同并遵守的价值理念体系”。因此,“共识性”的企业文化理念体系,是优秀企业文化的必然要求,是企业文化有效传播与推行的前提。正是因为有了这种“共识性”,才会有员工的主观能动性,才会有员工的自控、自律与自觉,这便是基于“共识性”的“自觉性”。而与“自觉性”相对应的便是“强制性”,这就要求企业文化理念必须是员工共同认同的,而且企业文化建设过程也是“非强制性”的。例如,有些企业在企业文化宣贯过程中因急功近利而强制推行文化理念与规章制度,忽略了员工的感受,这样做只会是适得其反,难以形成“共识性”的企业文化,更无法培育“自觉性”的文化
33、氛围。2.4 2.4 企业文化的企业文化的1010个本质特征个本质特征五、个异性与稳定性五、个异性与稳定性优秀的企业文化一定是在不脱离“融合性”与“依附性”的前提下,具有自己企业的个性与特色,这便是企业文化的“个异性”。而这些“个异性”,源于企业独特的历史环境、文化传统、领导人、管理方式、产品和服务等。而且,企业文化的“个异性”必须具有一定的稳定性,因为只有具有相对稳定性的“个异性”企业文化,才能称得上是经得起历史考验、发挥了文化实效、推动企业持续发展的企业文化,而“昙花一现”的“个异性”文化,只能称得上是标新立异、追求虚名的企业文化。例如,优秀的中华老字号企业,几乎家家都有自己个性化的“古训
34、”或者文化主张,而且流传至今、经久不衰,在此基础上,这些企业又纷纷完善企业文化理念体系,借鉴国际上优秀的企业文化建设经验,在传承中不断创新发展,为企业持续成长提供文化保障。企业文化建设实务“文化是永远不能替代的竞争因素文化是永远不能替代的竞争因素,企业靠人才和文化取胜。企业靠人才和文化取胜。”通用电气公司前任首席执行官杰克韦尔奇(Jack Welch)2.5 2.5 企业文化的企业文化的7 7项功能项功能优优化力化力辐辐射力射力协调协调力力激励力激励力约约束力束力凝聚力凝聚力引引导导力力企企业业文化文化功能功能企业文化区别于传统的经验管理、科学管理,在企业的生产经营实践中究竟发挥了哪些具体的、
35、独特的功能与作用呢?我们认为,企业文化的核心功能可以用“七个力”来概括,即引导引导力、凝聚力、约束力、力、凝聚力、约束力、激励力、协调力、辐激励力、协调力、辐射力与优化力射力与优化力。企业文化建设实务2.5 2.5 企业文化的企业文化的7 7项功能项功能一、引导力一、引导力引导力主要指企业文化在生产经营过程中对全体员工的价值取向以及行为取向所产生的导向作用,它主要体现在“目标导向”与“价值导向”两个方面。二、凝聚力二、凝聚力凝聚力主要指企业所倡导的价值观被员工认知、认同之后,员工在思想意识上逐步达成共识,在实践行动中“劲往一处使”,从而产生强大的凝聚力与向心力,促使员工与企业“同呼吸、共命运”
36、,并形成一个充满和谐性与协同性的组织。这种凝聚力不仅影响员工,还对企业的经销商、合作伙伴等利益相关者产生强大的凝聚作用。企业文化的凝聚力在企业创业初期或者遇到危机的时候,通常都会表现出突出优势并产生强大的力量。三、约束力三、约束力约束力主要指企业文化对员工思维方式以及日常行为产生的约束和规范作用,一般而言,企业文化的约束力通常是通过“硬性”的严格制度与“软性”的文化感染两条途径实现的。企业文化建设实务2.5 2.5 企业文化的企业文化的7 7项功能项功能四、激励力四、激励力激励力主要指企业文化对员工的内在动机与潜在能力产生的激发效应,一般是从企业文化本身四个层面“精神、制度、行为、形象”,激励
37、着员工热情投入工作、积极创新,为企业创造高价值的回报。五、协调力五、协调力协调力主要指企业文化对员工之间、部门之间甚至企业与外部之间关系所产生的协调与润滑功能。这种独特的协调功能尤其是在对制度的“双位”作用过程中表现得淋漓尽致。一是在制度相对健全的前提下,企业文化起着确保制度“执行到位”的作用。二是在制度缺失的情况下,企业文化起着“及时补位”的作用。六、辐射力六、辐射力辐射力主要指企业在向内外部传播企业文化内涵与品牌形象、传递产品和服务价值的过程中,对员工、客户以及社会所产生的文化辐射功能,它能不断提高企业的知名度与美誉度,增强品牌溢价能力。从企业文化的“四层次结构”来看,我们认为产生辐射力的
38、途径主要是形象层与行为层。企业文化建设实务2.5 2.5 企业文化的企业文化的7 7项功能项功能七、优化力七、优化力优化力,是指企业文化的引导力、凝聚力、约束力、激励力、协调力以及辐射力综合产生的优化功能,我们也可以视其为这几种力量同时产生的“合力”。这种优化力的体现,可以从员工个人与企业整体两个层面来进一步理解。不过,优化力的形成,要求企业的企业文化建设历经历史考验、企业文化体系相对比较成熟。因此,一些新创立或者企业文化体系不完善的企业,不能急于求成、不切实际地追求“优化力”的形成,而应该耐心地先将企业文化建设的基础打好,不断完善企业建设体系,等员工形成价值观共享、文化与管理深度融合之后,自
39、然会实现员工从“要我干”到“我要干”的转变,并实现员工队伍、管理机制、组织能力、企业形象的自我完善和不断优化,最终形成自己不可替代的核心竞争力。而如何检验自己的企业文化是否具备“优化力”?又如何尽快实现企业文化的“优化力”?我们将在后面的章节中重点予以剖析。企业文化建设实务第三章目录第三章目录第五章第五章 常用理论知识与诊断分析工具常用理论知识与诊断分析工具第四章第四章 如何炼成优秀的企业文化如何炼成优秀的企业文化第三章第三章 认识成功有效的企业文化建设体系认识成功有效的企业文化建设体系第二章第二章 企业文化是什么企业文化是什么第一章第一章 企业文化的力量企业文化的力量3.1何谓成功有效的企业
40、文化建设体系3.2四个关键步骤3.3闭环式八大子体系3.4体系构建基本原则企业文化建设实务基于此,我们总结提炼出由“四个关键步骤、八大子体系”构筑的闭环式“企业文化建设体系”,并对其进行详细的剖析,为企业提供操作性极强、实践证明有效的企业文化建设的路径与方法,从而帮助和指导企业科学、规范、高效地开展企业文化建设工作,确保企业文化建设工作的价值最大化,有效提高企业文化建设能力与管理水平,推动企业快速实现战略目标。3.1 3.1 何谓成功有效的企业文化建设体系何谓成功有效的企业文化建设体系我们通过长年深入企业进行企业文化咨询、企业文化案例研究总结发现,大多数成功企业的企业文化体系建设工作可以划分为
41、八大子体系,分别是目标体系、保障体系、识别体系、目标体系、保障体系、识别体系、培训体系、传播体系、激励体系、融入体系和评估体系培训体系、传播体系、激励体系、融入体系和评估体系,这八大子体系通过战略规划启动、战略规划启动、基础体系构建、企业文化推进、评估改进提升四大关键步骤基础体系构建、企业文化推进、评估改进提升四大关键步骤贯彻实施,并紧密衔接、相互支撑、持续改善,以其系统化、规范化、制度化与科学化的优势与特点,构成了一个有机运有机运行的闭环式行的闭环式“企业文化建设体系企业文化建设体系”(见图31)。通过构建和运行该体系,企业可以实现企业文化建设工作的自我改进与提升,不断提高企业文化管理水平与
42、企业文化建设能力,充分发挥企业文化在企业发展中的引导、激励、约束、凝聚和辐射等作用,实现企业文化与管理的深度融合,并不断提升企业“软实力”与综合管理水平,增强企业核心竞争力,促进企业持续健康发展。企业文化建设实务3.1 3.1 何谓成功有效的企业文化建设体系何谓成功有效的企业文化建设体系说明:生产包括研发、生产制造、质量管理等;营销包括销售、品牌等。资料来源:北京未名潮管理案例研究中心。图图31企业文化建设体系企业文化建设体系企业文化建设实务3.2 3.2 四个关键步骤四个关键步骤步步骤二二:基基础体系构建体系构建(识别体系体系)在战略思想指导下以及全面保障的基础上,进行深入调研与分析、挖掘文
43、化基因、系统梳理和完善,结合自身实际和未来发展需要,总结、提炼出符合自身实际、与母文化对接融合的企业文化理念体系,并构建相应的行为识别体系、视觉识别体系。其中企业文化理念体系的总结提炼至关重要,因为企业文化理念体系是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础,也是视觉识别体系和行为识别体系建设的前提,故在图31中单独标示。步骤一步骤一:战略规划启动战略规划启动(目标体系、保障体系目标体系、保障体系)即根据企业总体发展战略,确定企业文化建设的目标方向、实施规划及步骤,将其作为一个系统工程进行工作部署;同时启动企业文化保障工作,即根据战略目标与规划为企业文化建设创造良好的工作环境和实施条件,确保企
44、业文化建设扎实、有效推进。企业文化建设实务3.2 3.2 四个关键步骤四个关键步骤步步骤四四:评估改估改进提升提升(评估体系估体系)通过建立和完善企业文化建设评估机制,定期或不定期对企业文化建设工作以及效果进行测评考核,总结经验与成果的同时,有针对性地、有侧重点地实施改进、提升,使其形成持续改进的良性闭环系统,实现企业文化建设工作的自我完善与提升。步步骤三三:企企业文化推文化推进(培培训体系、体系、传播体系、激励体系、融入体系播体系、激励体系、融入体系)通过培训体系、传播体系、激励体系与融入体系,从宣贯传播到内化于心,从岗位实践到外化于形,从制度建设到“固化于制”,从“要我参与”到“我要参与”
45、,不断增强企业文化的影响力与渗透力,将企业文化深度融入管理各个环节、各个岗位,充分发挥文化的引导、激励与凝聚作用,促进员工行为转变、组织执行力提升、企业凝聚力增强以及整体管理水平的提高,不断提升企业的凝聚力、领导力、执行力、成长力与形象力,切实增强企业的核心竞争力。企业文化建设实务3.3 3.3 闭环式八大子体系闭环式八大子体系一、一、一、企业企业企业文化文化文化目标目标目标体系体系体系企业文化目标体系主要包括制定企业文化战略、企业文化建设实施纲要、分阶段的目标及实施规划等内容。它明确了企业文化建设的目标以及实现目标的路径和方法,指导、部署企业文化建设工作,确保企业文化建设有计划、系统性地层层
46、推进。输出成果:企业文化战略、企业文化建设三年规划等。二、二、二、企业企业企业文化文化文化保障保障保障体系体系体系输出成果:企业文化建设组织结构、相关制度、预算、知识管理办法等。企业文化保障体系主要包括组织、制度、物质(包括硬件、软件、知识管理等)和队伍保障四个方面,具体内容包括设立领导机构、专职管理部门、实施小组,建设专兼职宣贯队伍,进行企业文化软硬件建设,完善各项宣贯制度以及相应的激励制度等。企业文化建设实务3.3 3.3 闭环式八大子体系闭环式八大子体系三、三、三、企业企业企业文化文化文化识别识别识别体系体系体系企业文化识别体系主要包括理念识别(MI)体系、视觉识别(VI)体系和行为识别
47、(BI)体系三大部分,是企业文化对外的“窗口”,也是企业文化建设的基础。需要结合自身实际和未来发展需要,总结、提炼出符合自身的企业文化理念体系,并构建相应的行为识别体系、视觉识别体系。输出成果:企业文化理念体系、员工行为规范、VI设计与导入实施。四、四、四、企业企业企业文化文化文化培训培训培训体系体系体系输出成果:培训内容及课程体系设计、培训规划、培训实施与管理方案、培训队伍组建与培养方案等。企业文化培训体系,主要是指从培训内容、培训对象、培训方式、培训队伍、培训实施与管理(含培训效果评估)等方面进行系统性的规划与建设,使该项工作例行化、制度化、科学化。企业文化建设实务3.3 3.3 闭环式八
48、大子体系闭环式八大子体系五、五、五、企业企业企业文化文化文化传播传播传播体系体系体系企业文化传播体系,主要包括通过传播工作组织化、传播主体专业化、传播载体多样化、传播内容可视化等,构建起企业对内外宣传、推广、渗透企业文化的“立体式”传播体系。输出成果:宣贯队伍组建与培养方案、传播载体梳理、传播计划等。六、六、六、企业企业企业文化文化文化激励激励激励体系体系体系输出成果:企业文化建设激励机制。企业文化激励体系,主要是指从管理激励、环境激励等方面,用引导、约束、奖励、惩罚的方法促使企业文化建设真正落地实施,并激发员工积极参与企业文化建设。它可以创造良好的氛围,激发员工的内在动力,提高企业文化建设的
49、实施效率。企业文化建设实务3.3 3.3 闭环式八大子体系闭环式八大子体系七、七、七、企业企业企业文化文化文化融入融入融入体系体系体系企业文化融入体系主要通过制度梳理与完善(融入制度)、部门与个人改进计划(融入岗位)、班组文化建设(融入“组织细胞”)、子系统文化建设(融入管理重点)等措施,从战略、团队、采购、生产、服务、营销及品牌、创新等七个方面深度植入文化理念,实现企业文化与企业经营管理的全面融合。输出成果:制度梳理与完善、部门与个人改进计划实施、班组文化建设方案、子系统文化建设方案等。八、八、八、企业企业企业文化文化文化评估评估评估体系体系体系输出成果:企业文化建设评估办法、评估指标体系、
50、企业文化诊断分析报告、企业文化管理提升方案等。企业文化评估体系,主要是指从企业文化建设工作评估和结果评估两个层面,对企业文化评估的基本原则、建设步骤、评估对象、理论模型、评估形式、评估内容、实施方案、改进方案等内容进行设计和规范,把企业文化评估贯穿于企业文化管理的全流程,客观、真实地了解企业文化建设进展情况,并及时进行改进。企业文化建设实务3.4 3.4 体系构建基本原则体系构建基本原则123企业文化建设必须服从企业战略发展需要。具体来说,就是提炼出符合企业发展战略需求的企业文化理念体系,并将其深度融入日常工作以及运营管理的各个方面,充分发挥企业文化的凝聚、塑造、激励等功能,使文化彰显出更大的