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1、某集团公司处级领导干部领导力模型构建与测评项目汇报*年*月*日 目 录项目目结果果应用及展望用及展望领导力力测评结果分析果分析领导力力测评基本情况基本情况领导力素力素质模型构建模型构建某集团公司内外部简要分析某集团公司内外部简要分析内外部分析石油行业全球形势分析石油行业特点分析政策环境分析某集团公司内部环境分析项目合作的背景石油行业特点长期计划经济体制的培育下，形成“大而全”、“小而全”的模式，冗员多，包袱重产品价格受政府严格控制企业经营者多由组织、人事部门任命项目合作的背景机遇：“二次创业，再铸辉煌”转型：人多油少，重组整合历史：企业办社会某集团公司发展特点项目合作的背景2008年，某集团公
2、司全面重组，这不仅给企业带来新的机会和活力，也对企业的经营管理和人才队伍建设提出了更高的要求某集团公司领导层一直坚持改革创新的经营思路，强调以人为本，通过打造优秀的领导干部队伍、实施人才战略，提升企业效益人才战略的有效实施，首先需要明确符合公司战略发展需要的中高层管理人员的素质要求，在此基础上建立一套科学、规范、标准化的领导力评价体系。为系统化、规范化地选拔、培养、储备干部力量提供依据和基础对某集团公司领导力素质模型对某集团公司领导力素质模型项目需求的定位项目需求的定位目目标一：建立一：建立某集某集团公司公司管理人管理人员领导力素力素质模型模型通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理
3、者的行为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体系即领导力素质模型。对某集团公司领导力素质模型对某集团公司领导力素质模型项目需求的定位项目需求的定位目目标二：基于二：基于领导力素力素质模型模型设计领导力力评价体系价体系以领导力素质模型为基础，设计管理人员领导力素质评价中心，通过360度问卷，对现有管理人员和后备干部进行领导力素质盘点，了解他们与公司未来发展战略所要求的关键能力的差距，为干部的任用、选拔、培养和发展提供科学依据。对某集团公司领导力素质模型对某集团公司领导力素质模型项目需求的定位项目需求的定位目目标三三：盘点油田
4、点油田处级领导干部干部综合素合素质现状和状和对策建策建议项目组与油田处级领导干部管理专家共同通过网络化的360度测评，进行现有处级领导干部综合素质盘点，了解他们与公司未来发展战略所要求综合素质的差距，据此提出处级领导干部队伍建设相关的对策建议，为干部的任用、选拔、培养和发展提供科学依据。对某集团公司领导力素质模型对某集团公司领导力素质模型项目需求的定位项目需求的定位目目标四四：转移移领域内域内专业知知识和技能和技能在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作，共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研究人员的本领
5、域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执行能力等专业知识和技能，从而将输血功能有机转化为造血功能。什么是素质素质模型及构建原理素质模型及构建原理基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合构建素质模型的基本原理：n找出找出“20%的素的素质，这些素些素质却却带来来80%的的绩效差异效差异”n找出找出对岗位、未来位、未来业务要求要求产生最大影响的素生最大影响的素质基本素基本素质区分区分优秀和一秀和一般的素般的素质未来未来业务战略略发展所需要的展所需要的素素质标杆参照、标杆参照、标杆参照、标杆参照、对落实战对落实战对落实战对落实战略所必
6、要略所必要略所必要略所必要的素质的素质的素质的素质一般绩效一般绩效表现者表现者优秀绩效优秀绩效优秀绩效优秀绩效表现者表现者表现者表现者 素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨的方法构建某集团公司处级领导的领导力模的方法构建某集团公司处级领导的领导力模型型通用素通用素质模型模型高高层访谈+对标分析分析+通用素通用素质模型法模型法战略解略解读混合模型混合模型(5-15 BEIs)基于基于 BEI-的素的素质模型模型(20+BEIs)基于深度研究的素基于深度研究的素质模型模型(35+BEIs+问卷卷)结果的精确度与有效性果的精确度与有效性方法的复方法的复杂性性对
7、标分析分析高高低低高高本次构建领导力模本次构建领导力模型所采用方法型所采用方法项目研究过程通过30个行为事件访谈(BEI)以及166位中高层管理者的领导力调查，我们研究了某集团公司公司超过160位各级领导者。对结果的解码(Coding)使我们掌握了丰富的第一手资料。这些资料成为构建素质模型最主要的基础。某集团公司的企业文化（国国家家利利益益至至上上、公公司司利利益益优优先先、员员工工利利益益为为重重）为模型的设计提供了方向和框架。对战略目标、公司远景以及其他材料的分析，则为我们充实模型的内容提供了帮助。我们参考了数据库中6家公司的领导力素质模型，根据某集团公司的实际情况，我们还借鉴了里面的一些
8、内容。选择这些公司是考虑到了某集团公司公司的规模、行业特点以及发展战略。他们都是世界著名的跨国公司，其中石油行业三家，电子高科技类一家、多方面经营转型企业一家（需确定后更新）。某集团公司某集团公司领导力素质领导力素质模型模型业务战略略战略解略解读标杆研究（杆研究（6个）个）概念形成概念形成（Concept Formation）BEI行行为访谈（中（中层28、高、高层2）问卷卷调研（研（166位位中中层）优秀处级干部行为事件访谈（BEI）顾全大局顾全大局追求卓越追求卓越开拓进取开拓进取系统学习系统学习改革创新改革创新沟通协作沟通协作拥有与工作相关联的知识储备。吸取自己和他人的经验教训，获得有利于
9、未来发展的能力。善于思考，打破常规，推陈出新，创造性的解决工作中的问题。在工作中保持积极态度，追求高目标的激情与事业心。不满足于现状，完成有挑战性的目标。可以通过建立关系来影响他人。优化人员配置，使组织高效运转。从组织整体和长远角度考虑、决策、开展工作。热爱自己的职业，有强烈使命感，兢兢业业。成成 就就 类类思思 维维 类类影影 响响 类类态态 度度 类类务实敬业务实敬业学而思进学而思进团队建设团队建设影响力影响力某集某集团团公司公司领导领导人人应应具具备备的素的素质质行行为为表表现现我我们们确定的素确定的素质质热爱热爱企企业业，爱岗爱岗奉献奉献扎根油田，勇于奉献，起到表率作用；工作思路清晰，
10、重点突出，围绕公司重点开展工作。全局全局观观念，念，务实务实敬敬业业创创新精神新精神具有稳健的决策力，并愿意尝试新的方法，对新生事务有良好的接受性。系系统统学学习习、改革、改革创创新新应应付复付复杂杂局面的能力局面的能力能够在国家政策、公司策略、竞争环境等不断发生变化的情况下，有效地应对模糊状态，并找到最恰当的方式，为公司增加价值。系系统统学学习习、改革、改革创创新新影响力和影响力和协调协调能力能力通过卓越的影响力和协调能力，对内协调各部门各地区的相关人士，对外整合社会资源，以达成公司目标。影响力、沟通影响力、沟通协协作作学学习习能力能力具备相当充足知识储备，并能合理使用，和不断更新，用以改进
11、工作方法和团队绩效。系系统统学学习习、学学而而思思进进、改改革革创创新新高层领导者行为访谈中高层管理者领导力问卷调查结果中高层管理者领导力问卷调查结果某集团公司文化的解读国家利益至上国家利益至上公司利益优先公司利益优先员工利益为重员工利益为重要勇于承担经济责任、政治责任和社会责任，保障国家能源安全。把热爱石油事业、热爱某集团公司以及爱岗敬业体现在具体工作之中，以优良的业绩促进公司稳健发展。把企业发展成果惠及员工，提高员工的精神、物质、文化生活水平，为员工的成长进步、展示才华创造条件，促进员工全面发展。以大局为重对工作积极承担责任，敢于担当立足石油，扎根某集团公司对工作积极进取，乐于奉献追求业绩
12、，促进企业发展优化资源优势关心员工成长顾全大局顾全大局务实敬业务实敬业开拓进取开拓进取追求卓越追求卓越改革创新改革创新团队建设团队建设华华 北北 油油 田田 的的 文文 化化我我 们们 的的 解解 读读标杆研究标杆借鉴：标杆借鉴：不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行（体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属）标杆选取原则标杆选取原则大型集团型企业大型集团型企业业务相似大型企业业务相似大型企业组织文化具有类似性组织文化具有类似性构建了比较完善的素质模型构建了比较完善的素质模型所选标杆企业所选标杆企业模型构成根据我们
13、的研究结果，我们发现了某集团公司领导者的10个关键素质，又可以分为4大类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团公司的核心能力素质。这四大类素质是：忠诚奉献忠诚奉献某集团公司的领导人执着于对石油行业的热爱和忠诚，爱岗敬业。他们从奉献为荣，以业绩为标，确保实现某集团公司再铸辉煌的战略目标。成就卓越成就卓越某集团公司卓越的领导人攻坚克难，拼搏进取，立足长远，以争先求“早”的精神和态度，超前谋划、部署、协调，扎实完善，不断开拓新的工作局面。学习发展学习发展某集团公司人一直在不懈的追求持续和稳定发展的道路。他们不断解放思想，创新思维，完善体制，提高效率。努力实现效益最大化。和谐共赢和谐共赢和谐是社会前进和
14、发展的所追求的目标之一。某集团公司的领导人增强思想责任意识，以安全稳定促文化和思想发展，保障“员工发展与公司发展融为一体，个人价值与公司价值同步提升”理念的实现。忠忠诚奉献奉献顾全大局全大局务实敬业务实敬业成就卓越成就卓越开拓开拓进取取追求卓越追求卓越学学习发展展系系统学学习学而思进学而思进改革创新改革创新和和谐共共赢影响力影响力沟通沟通协作作团队建设团队建设领导力模型词典 目 录项目目结果果应用及展望用及展望领导力力测评结果分析果分析领导力力测评基本情况基本情况领导力素力素质模型构建模型构建领导力360度测评共测评300人：正处级102人，副处级198人被评价者被评价者（自评）（自评）上级上
15、级下级下级同级同级满足足下列要求：下列要求：1）层级：上级、本人、同级、下级2）人数：）人数：每一层级至少2个，最多5个。3）资格界定：格界定：根据企业具体情况、在保证评价结果有效前提下，由内部人员和外部专家共同拟定。如与被评价人工作关系、思想觉悟（责任性等）、熟悉程度等。4）评估人的估人的资格格审核：核：填写人的资格每次评价前由考评组根据前期确定的资格要求评估，每次评价都重新评估。5）评估人的估人的调整：整：每次评价前进行重新审核，根据审核结果考虑是否需要更换。当符合资格的人较多的情况下，也可每年按照一定比例调整，选择不同的填写人，也可降低学习效应。问卷电子化形成结果报告测评团体报告基本结论
16、（1）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了定量化的依据。（2）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。（3）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分近似，技术类领导的得分较低。目 录项目目结果果应用及展望用及展望领导力力测评结果分析果分析领导力力测评基本情况基本情况领导力素力素质模型构建模型构建性别结构序号序号性别性别次数次数百分比百分比有效百分比有效百分比累计百分比累计百分比1 1女女155.05.05.02 2男男28595.095.0100.0合计合计30
17、0100.0100.0单位结构共有43家单位，单位分布比较均衡。单位结构如下图所示：岗位类别结构序号分类次数百分比有效百分比累计百分比1党群6822.722.722.72技术3411.311.334.03行政19866.066.0100.0合计300100.0100.0级别结构序号分类次数百分比有效百分比累计百分比1副处19866.066.066.02正处10234.034.0100.0合计300100.0100.0能力分级标准（4维度）基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限A1.忠诚奉献6.226.536.837A2.成就卓越6.216.516.817A3.学习发展6.096
18、.426.767A4.和谐共赢6.036.346.657 能力分级标准（10维度）基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限B1.顾全大局6.116.456.797B2.务实敬业6.306.616.917B3.开拓进取6.326.616.907B4.追求卓越6.076.416.767B5.系统学习6.156.506.857B6.灵活发展5.986.376.767B7.改革创新6.046.406.767B8.影响力5.756.116.477B9.沟通协作5.986.346.707B10.团队建设6.296.586.867四维度总体分析四维度不同级别对比分析四维度岗位比较分析四维度单位
19、比较分析十维度总体分析十维度不同级别对比分析十维度岗位比较分析十维度单位比较分析十维度对比分析相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓进展、系统学习、团队建设五项；追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协调四项处于中间状态；相对劣势是影响力一项，因此是重点开发提高对象各单位十维度对比分析第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两项。第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势不太一致，相关性较低。第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的相关性较强，因此是重点开发提高对象。示例 目 录
20、项目目结果果应用及展望用及展望领导力力测评结果分析果分析领导力力测评基本情况基本情况领导力素力素质模型构建模型构建项目结果应用及展望项目结果应用及展望项目结果应用招聘选拔将能力将能力标准框架准框架应用到招聘用到招聘选拔制度当中拔制度当中 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中，为了避免应用过程中遭遇到的风险，克服来自各方面的阻力，使应用有良好的可持续发展的环境需要。要想可持续发展，必须有相应的规章制度的保护和约束。使各级领导干部在规章制度的约束和强制要求下自觉地执行，逐步内化为一种职业要求和规则，形成一种组织风尚。健全健全处级领导干部干部选拔拔录用新机制，建立用新机制，建立领导素素质标杆，杆，并
21、运用并运用测评结果推果推进能能岗匹配匹配 处级领导干部选拔录用制度中的难点问题，如上易下难、组织考察失真等等。为此，要建立健全科学、准确的选拔任用标准的新机制，确保把最优秀的人才选上领导岗位，做到优胜劣汰，体现真正意义上的竞争。本报告的能力标准框架和测评结果具有很强的时代感和科学性，能够反映出处级领导干部的素质高低，可以作为能力选人新机制中领导素质标杆的重要参考依据。挑挑选或或发展展评价方法价方法 甄选的方法可采取面试、测验、评价中心、传记式问卷等评价方法，并且以成本效益是否合适，以及候选人是否容易接受等作为选择的基础。如果采取面试方法，其中最关键的一环是要开发一套面试问题。这些问题是鼓励应聘
22、者谈论他们现在或者过去的经历，从中发现其是否具备所需要的能力要求。项目结果应用招聘选拔建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求部门岗位级别学历专业外貌应聘条件工作经验：能力模块：能力量化标准：采油一厂大学采油相关专业良好副处级1.八年以上石油行业从业经验2.五年以上生产单位管理经验副厂长应用技术类能力素质常模与其能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度忠忠诚奉献奉献顾全大局全大局务实敬敬业成就卓越成就卓越开拓开拓进取取追求卓越追求卓越学学习发展展系系统学学习灵活灵活发展展改革改革创新新和和谐共共赢影响力影响力沟通沟通协作作团队建建设“能力优先能力优先能力优先能
23、力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化内部化内部化内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和
24、原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。“协作沟通能力优先协作沟通能力优先协作沟通能力优先协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外组
25、成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来自业务来自业务来自业务来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的
26、沟通，在实原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来自于各个业务部门的抽调。自于各个业务部门的抽调。自于各个业务部门的抽调。自于各个业务部门的抽调。示例：处级干部招聘选拔的若干原则示例：处级干部招聘选拔的若干原则示例：处级干部招聘选拔的若干原则示例：处级干部招聘选拔的若干原则对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于处级干部的选拔任用需
27、要确定基本的筛选原则项目结果应用招聘选拔项目结果应用绩效管理绩效考核引入效考核引入“素素质考核考核”的理念的理念传统的绩效考核是以“结果”做为考核的依据。作为一名领导人员，很难把结果做为衡量绩效的指标，比如党群工作人员把“和多少人谈心”做为考核的依据。素质考评是在肯定业绩的前提下，鼓励人员面向未来提高自己的素质水平。制定制定绩效考核指效考核指标的等的等级标准准通过本次测评，建立了从基础水平到卓越水平的绩效考核的量化标准，在今后的绩效考核中，我们可以把这个结果做为标杆，客观的评价每位管理人员的绩效成绩，并有效的指导管理者能力提升的方向，从而更好的提升管理者的绩效。绩效反效反馈与原因与原因诊断断
28、针对工作绩效进行反馈并进行相应的处理，解决好冲突，可以让绩效评价发挥良性作用，真正改进绩效。优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型1.1.可以量化，对绩效结果的判断比可以量化，对绩效结果的判断比可以量化，对绩效结果的判断比可以量化，对绩效结果的判断比较客观较客观较客观较客观1.1.只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位2.2.单纯强调指标的目标值，对工作表单纯强调指标的目标值，对工作表单纯强调指标的目标值，对工作表单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，
29、对个人职业生涯发展现重视不足，对个人职业生涯发展现重视不足，对个人职业生涯发展现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用缺乏指导作用缺乏指导作用缺乏指导作用1.1.定性描述，可能不尽全面且比定性描述，可能不尽全面且比定性描述，可能不尽全面且比定性描述，可能不尽全面且比较主观较主观较主观较主观1.1.组织对员工绩效提出明确的行组织对员工绩效提出明确的行组织对员工绩效提出明确的行组织对员工绩效提出明确的行为表现要求为表现要求为表现要求为表现要求2.2.员工明确自己的工作方向及应员工明确自己的工作方向及应员工明确自己的工作方向及应员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现达到的绩效表现达到的绩效表现达
30、到的绩效表现个人绩效评估体系个人绩效评估体系个人绩效评估体系个人绩效评估体系*对能力素质要对能力素质要对能力素质要对能力素质要求达成情况的求达成情况的求达成情况的求达成情况的评价评价评价评价对业绩指标达对业绩指标达对业绩指标达对业绩指标达成情况的评价成情况的评价成情况的评价成情况的评价项目结果应用绩效管理个人评估体系涉及多个方面的把握个人评估体系涉及多个方面的把握对员工个人职对员工个人职对员工个人职对员工个人职业生涯设计的业生涯设计的业生涯设计的业生涯设计的考虑考虑考虑考虑*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履岗位职责的履岗位职责的履岗位职责的履行状况行状况行状况行状况项目结果
31、应用领导力发展盘点点领导力力发展状况展状况，设计领导力力发展展项目目针对测评结果，发现领导力的优劣势，帮助他们认知自我优势，提升劣势，增强未来的领导素质。建立以能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距,更好地确定培训需求，从而增加培训的有效性。培养后培养后备人才人才队伍，伍，进行行职业生涯生涯设计通过油田的整体领导优劣势盘点，我们会衡量并发现最有潜质的目标人群，建立后备人才库，并为他们的发展制定个人发展计划。通过测评发现后备人才的优劣势，着力发挥他们的有数，补足欠缺，为后备人才的能力提升指明方向。同时利用培训、轮岗、交流等形式多方面的培养后备人才的岗位适应性，为后备人才的
32、未来发展提供大力支撑。运用不同形式全面提升运用不同形式全面提升领导力的力的发展展根据领导力素质的特性，各项素质是潜在于表象内的一种能力，所以在培养方式的选择上需要运用不同的模式。领导者的学习效果产生取决于日常的管理及经验的成长，所以管理者在课堂或者自学方式基础上，一定需要反复在实际岗位上实践才能更加有效。还有一些其他的培养方式，如：网络E-learning的自我学习、公共研讨会、案例研究、角色扮演、经验体验项目等。项目结果应用领导力发展领导能力是如何提升和发展的领导能力是如何提升和发展的具有挑战的经历自我认知发展支持系统组织领导能力模型组织发展展战略目略目标n我们研究发现，有效的加快各级领导干
33、部的能力提升，需要各级领导干部对自身的强弱项有高度准确的认知n同时，需要支持系统支持帮助他们成长，包括跟踪评价机制、个人发展计划等n领导力的发展不仅仅以个人成长为出发点，而是以组织的绩效提升为最终目标项目结果应用领导力发展我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目侧重在第一、二个阶段侧重在第一、二个阶段第一第一阶段段理解理解战略文化、略文化、建立建立领导力模型力模型第三第三阶段段培养体系建培养体系建设第二第二阶段段提升自我提升自我认知，建知，建立个人立个人发展展计划划建立适应某集团公司业务战略发展的领导力模型通过人才测评，帮助领导干部提
34、升自我认知，制定个人能力发展计划；通过人才地图，帮助组织了解人才现状设计领导力培养支持系统：设计学习路径和培训课程，帮助管理者提升领导能力领导力力发展展项目结果应用领导力发展筛选重要人才特殊培养、特殊培养、特殊培养、特殊培养、保留重点培保留重点培保留重点培保留重点培养人才养人才养人才养人才A AL LP PS SAssessment（评估）估）Learning（学（学习）Practice（实践）践）Standard（标准准）能力评估系统个性化学习方案定制多职能实践影子计划能力建设标准能力提升是个系统循环的过程能力提升是个系统循环的过程贯穿始终的辅导贯穿始终的辅导 TEL:010- TEL:01
35、0-67053528感感谢您的聆听和您的聆听和阅读！Thanks!将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中建立领导素质标杆推进能岗匹配标准能岗匹配标准（正处级）计算公式：党群岗匹配度=评分结果/（党群岗能力标准*党群岗重要性系数）*100%技术岗匹配度=评分结果/（技术岗能力标准*技术岗重要性系数）*100%行政岗匹配度=评分结果/（行政岗能力标准*行政岗重要性系数）*100%总体匹配度=各项能力匹配度之和/能力数量党群岗能力党群岗能力标准标准行政岗能力行政岗能力标准标准党群岗重要性系数党群岗重要性系数行政岗重要性系数行政岗重要性系数低低中中高高低低中中高高B1.顾全大局6.46 6.50*B2.
36、务实敬业6.58 6.61*B3.开拓进取6.77 6.78*B4.追求卓越6.47 6.51*B5.系统学习 6.64 6.66*B6.灵活发展6.28 6.38*B7.改革创新6.38 6.40*B8.影响力6.24 6.25*B9.沟通协作6.58 6.58*B10.团队建设6.61 6.62*高高中中低低党群类党群类1.081.031行政类行政类1.061.0281能岗匹配标准（副处级）党群岗党群岗能力标能力标准准技术岗技术岗能力标能力标准准行政岗行政岗能力标能力标准准党群岗重要性党群岗重要性系数系数技术岗重要性技术岗重要性系数系数行政岗重要性行政岗重要性系数系数低低中中高高低低中中高
37、高低低中中高高B1.顾全大局6.53 6.37 6.45*B2.务实敬业6.68 6.64 6.60*B3.开拓进取6.57 6.46 6.54*B4.追求卓越6.39 6.34 6.39*B5.系统学习 6.42 6.43 6.43*B6.灵活发展6.48 6.36 6.41*B7.改革创新6.50 6.34 6.41*B8.影响力6.10 5.92 6.06*B9.沟通协作6.25 6.19 6.23*B10.团队建设6.66 6.52 6.55*计算公式：党群岗匹配度=评分结果/（党群岗能力标准*党群岗重要性系数）*100%技术岗匹配度=评分结果/（技术岗能力标准*技术岗重要性系数）*1
38、00%行政岗匹配度=评分结果/（行政岗能力标准*行政岗重要性系数）*100%总体匹配度=各项能力匹配度之和/能力数量高高中中低低党群类党群类1.051.021技术类技术类1.121.041行政类行政类1.091.0231挑选或发展评价方法评评价方法价方法组织选组织选拔拔竞竞争上争上岗岗公开招聘公开招聘委托中介委托中介结结构化面构化面试试(BEI访谈访谈)非非结结构化面构化面试试公文筐公文筐测试测试角色扮演角色扮演无无领导领导小小组讨论组讨论工作工作场场景模景模拟拟领导领导力素力素质测评质测评DISC领导风领导风格格测试测试某单位干部考核体系某单位绩效考核体系VV必修培训项目序号序号1010维度
39、维度3030维度维度课程目录课程目录1影响力信息搜集能力横向交流/高层讲座公关能力公关技巧 公关危机处理技巧影响力塑造领导者影响力序号序号1010维度维度3030维度维度课程目录课程目录序号序号3535房地产开发有房地产开发有限公司限公司顾全大局战略前瞻性中国石油宏观分析 企业战略管理孙子兵法与企业战略政策把握能力决策与问题分析危机管理 法律基础严谨缜密企业精细化管理与技巧沟通协作人际洞察能力PDP人际风格测试及学习协调沟通高效管理沟通实战 跨部门的沟通技巧冲突解决能力MOT关键时刻领导之剑-高效问题解决及决策 职场冲突管理技巧各单位中期培训项目根据前面盘点各单位的劣势素质项，我们针对各单位的
40、劣势项，整理出符合各单位中期所要进行的培训项目。（以某单位为例）培养后备人才队伍，进行职业生涯设计培养后备人才队伍，进行职业生涯设计指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展个人发展计划衡量技能/能力工作轮换培训指导/辅导职业生涯设计重点培养人才第三梯队为每位领导人员制定个人发展计划明确发展方向针对需求所设计的培训，让领导人员获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让领导人员了解进一步的发展方向，同时可保留人才年终评估衡量每位干部能力/技能培训示例“影响力”培训“影响力”培训设计第一，分析理解阶段第二，设计阶段（1）文化氛围的导入（2）培训研讨式-集中学习+专题研讨（3）阶段式跟进-分段学习+应用跟进+实践验收（4）混合通关式阶段式跟进混合通关式