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1、2013赛普版权，仅供内部沟通使用房地产开发全流程精细化管理初步日期：2013年07月讲师：汪戎地点：中国合肥祥源地产集团管理咨询项目12013赛普版权，仅供内部沟通使用课程目标课程目标：1）掌握组织管理的基本知识，以及初步了解祥源地产与下属公司权责界面2）掌握房地产开发流程特点；3）掌握房地产流程的策划方法及计划管理；4）学习和借鉴行业标杆企业的最新的管理经验；22013赛普版权，仅供内部沟通使用房地产管理常见的问题房地产企业管理问题80是类似的组织管控方面：集团与下属公司定位不明确权责边界不明晰或不合理，授权不明确 部门和专业之间配合和协同性差，运作效率低下流程管理方面：流程不够系统化、专
2、业化、精细化 流程之间接口性差，运作效率低关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同 绩效管理方面：绩效考核形式化绩效考核没有明确的标准绩效考核没有激励作用 32013赛普版权，仅供内部沟通使用目录一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点42013赛普版权，仅供内部沟通使用组织管理的金字塔管控有责效率 流程有序效率 效果 绩效薪酬有效动力 134组织有道方向 2 做什么/在哪里做/以什么方式做?管什么?/谁去做?如何管?/如何做?管得如何?/做得如何?人力资源员工绩效组织绩效流程绩效战略规划管控模式组织结构权责
3、体系项目拓展项目策划设计管理采购管理工程管理营销管理客户服务组织管理体系诊断流程管理体系诊断部门绩效人力资源与绩效体系分析支持指导52013赛普版权，仅供内部沟通使用祥源管理咨询成果主要内容战略规划战略实施组织管控权责体系流程体系运营体系薪酬体系绩效体系1.祥源地产战略诊断及内部分析报告2.祥源地产集团战略梳理报告1.祥源地产薪酬绩效优化方案2.祥源地产项目奖提取方案3.祥源地产集团薪酬管理制度4.祥源地产集团福利管理制度5.祥源地产集团绩效管理手册1.祥源地产流程体系文件2.祥源地产运营管理体系文件（流程体系包含房地产开发价值链各专业、职能条线；运营体系包含：计划、流程、成果、会议管理）1.
4、祥源地产组织管理手册2.祥源地产集团组织权责手册（包括本地、异地）62013赛普版权，仅供内部沟通使用VAC模型房地产开发特点 赛普总结的房地产开发基本模型3个思想项目发展营销设计工程成本客服财务设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目策划阶段设计阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售
5、配合及入伙配合销售事务管理前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理策划阶段投资分析设计阶段投资分析 过程投资跟踪 投资后评估工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估资金估算资金营运收益评估资金筹划景观/精装专项设计、部品策划采购阶段内部立项项目策划会方案评审会销售管理阶段后评估72013赛普版权，仅供内部沟通使用房地产VAC思想：三全思想1：全专业房地产开发的两个7横向7阶段纵向7专业思想2：全配合房地产开发与内外部协同，接口的重要性思想3：全过程房地产开发与专业的全过程管理
6、流程管理重点？-专业标准？专业配合？操作方法？关键成果标准 计划运营 流程、作业指引82013赛普版权，仅供内部沟通使用三段论商业开发与营运对商业地产项目开发/经营的价值链的定性分析成本管理策划设计采购工程产品交付开业招商项目拓展报批报建管理采购管理营销招租价值链前端 投资策划价值链中段 项目开发价值链后端 营运管理前段:利润风险控制区中段:质量成本控制区后段:资产价值提升区、商业地产的两高一长：风险高（工作前置，尤其是策划/设计/招商）、要求高（还是策划/设计、还有全项目周期的成本意识）、关注产品周期长（不容短期行为）；、三个阶段七大环节（七大环节即）；3、和住宅类VAC相比各个环节都很重要
7、、略呈纺锤状况；能力要求全面提升。运营管理招商投资92013赛普版权，仅供内部沟通使用房地产开发过程中有哪些流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证 策划 设计 采购 工程 销售 客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务与审计管理管理体系建设（流程、信息化等）战略流程业务流程管理支持流程102013赛普版权，仅供内部沟通使用房地产开发流程的5个特点周期：运作时间长构 成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多143251.运作周期长：监控成本和监控难度 （流程专业前置）2.内外部接口多：协调和可控性难度 （流
8、程工作接口）3.以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人）（流程成果标准）4.并行运作多：协调和计划控制难度大 （计划分级体系）5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）（流程绩效目标）112013赛普版权，仅供内部沟通使用一般规律：建立卓越的组织管理体系 房地产精细化和精益化管理的必由之路创业期成长期成熟期发展阶段衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程按照流程管理实现管理的一致性 有序运作 基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性 按照经验和感觉管理 无序运作现阶段60以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些
9、标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段 目标：有责 有序 有效 高效4020-40200122013赛普版权，仅供内部沟通使用管理提升需要从无序到有序，从高效到专业精细，逐步建立自身的核心优势手工作坊粗放式规范化精细化精益化成熟稳定期从无序到有序从有序到高效从高效到专业精细从专业精细到卓越创业期快速成长期规模发展期战略变革期132013赛普版权，仅供内部沟通使用不同发展阶段企业的管理关注点体系：从规范到适用-关注执行效果人员：从数量到质量-关注能力匹配性价值链：补短板针对薄弱环节提升手工作坊粗放式规范化精细化精益化成熟稳定期成长型企业关注点发展成熟型企业关注点体系：从系统到精细-关注专业精细
10、化人员：从效率到效能-关注员工效能价值链：建优势从均好到差异化-关注核心优势关注点模式创新技术创新产业链整合有序到高效建立系统高效运作核心优势无序到有序业务模式差异化高效到卓越，建立企业核心竞争力改变行业常规模式，实现战略突围创业期快速成长期规模发展期战略变革期142013赛普版权，仅供内部沟通使用房地产企业各发展阶段流程管理特点手工作坊粗放式规范化精细化精益化152013赛普版权，仅供内部沟通使用从数据看流程管理的好处：KPI指标值-有关流程的效率效能指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年后）开发效率的提升从拿地到开盘周期 T平均：15个月以上 低、多层：9个月高层：12个月运作
11、效率提升零星合同审批时效50%超过10天完成 当日审批31，三日内完成55 超过10天24%变更效率提升设计变更效率没有监控审批时间平均15天以上全过程监控变更审批时间平均11天39在三天内完成26超过10天回款效率提升 回款周期缩短签约至按揭回款30天 签约至按揭回款17天计划完成率提高关键节点计划完成率总体80 计划指标86 行动措施90 会议决议100 月计划90人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)平均 255万以下平均810（2004年）人均设计面积 5万以上标准化项目8 工程2万平米/人162013赛普版权，仅供内部沟通使用从数据看流程
12、管理的好处：KPI指标值-有关流程的质量指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年）知识成果转换输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）未建立62（2004年）设计质量的提高设计差错率总体目标成本变动率在5以上，其中设计错误所造成的设计变更0.5%以上 其中设计错误所造成的设计变更逐步降低至0.5%以下工程质量提高总体工程质量满意率客户评价月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷40以下0.321条/户 69 2006年0.118条/户装修2.09装修毛坯1.17/户76.7条/百户房屋质量提高房屋质量满意率36%69%销售服务质量提高销售服务满意度60 80
13、成本管理质量提高目标成本变动率10%总体目标绝对成本变动率3%以下客户满意度提高客户忠诚度客户满意度 45536987172013赛普版权，仅供内部沟通使用标杆企业持续成功的关键因素1.理念：聚焦客户 2.产品：卓越的产品(服务)3.管理：精细化的运营管理体系4.资源：卓越的人（团队）5.文化：有效执行力182013赛普版权，仅供内部沟通使用如何确保体系有效执行并落地赛普1234原则渐进提升，逐步实施，从规范化开始，到精细化运作员工的参与程度与流程执行率成正比1个保障：组织保障（部门流程岗、审核员）2大转变：意识转变，行为转变3个一体化：与计划运营一体化、与绩效管理一体化、与IT一体化4大措施
14、：推：高层推动，高层对流程文件支持并推动流程文件落地。拉：绩效拉动，对流程实施情况纳入绩效考核。引：培训引导，部门负责人组织学习，主持培训，亲自讲解，组织考试。跟：流程审核，专人跟踪审核体系执行情况。192013赛普版权，仅供内部沟通使用管理体系培训，应作为公司最重要的培训工作，并在运营和人资部门统筹下分级进行。流程体系文件，应作为新员工最重要的培训教材之一公司培训：制度、组织、管控体系责 任 人：运营、人资部门部门培训：流程、接口、关键成果责 任 人：部门负责人岗位培训：岗位技能、岗位说明书责 任 人：上一级主管培训培训再培训！内部组织培训，不分管理层级，高层、中层、基层均承担起讨论方案、为
15、他人讲解方案的责任此外，对外部培训进行梯度和层级覆盖规划，还可以组织同行业企业的对口交流等202013赛普版权，仅供内部沟通使用如何实现体系有效落地l意识先行现状问题的剖析与行业优秀管理培训引导l组织保障专职人员负责各部门体系专业配合l明晰主线基于计划运营为主线配合考核体系推动l渐进推进基于容易实施的关键流程切入（项目和模块）212013赛普版权，仅供内部沟通使用同时，企业文化建设能够极大地推动体系持续运行，体系本身又反作用于企业文化，起到推动与提升的作用有责 有序 有效 高效流程主要特点目标：聚焦客户，提升价值规则：透明、刚性、一致执行：打破壁垒、专业协同222013赛普版权，仅供内部沟通使
16、用目录一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点232013赛普版权，仅供内部沟通使用房地产流程管理存在的主要问题组织管控方面：l集团与下属公司定位不明确l权责边界不明晰或不合理，授权不明确 l部门和专业之间配合和协同性差，运作效率低下242013赛普版权，仅供内部沟通使用祥源地产管理体系设计思路新组织须解决的主要问题战略思想对管控体系的要求祥源地产的战略思想祥源地产组织现状战略思想对组织结构的要求组织设计的基本原理及案例分析设计组织结构的基本原则组织结构方案流程体系设计管控体系方案组织结构具体设计：部门职能、岗位设置
17、及职责描述绩效考核和激励机制设计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效明确监管职能要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效252013赛普版权，仅供内部沟通使用理解公司战略摘自祥源地产集团战略诊断及初步规划方案报告262013赛普版权，仅供内部沟通使用理解战略对组织管控要求摘自祥源地产集团战略诊断及初步规划方案报告272013赛普版权，仅供内部沟通使用进行组织管控模式选择及组织定位设计管控的三要素，传统理论的组织管控模式管理的三要素：3Pn绩效-(Performance)n人-(P
18、eople)n流程-(Process)投资管控型 战略管控型操作管控型（包含赛普价值链管控型）集团与下属 公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一，公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源控制战略控制财务控制人力资源控制业务实现过程控制 多种不相关产业的投
19、资运作 相关型产业运作 部分单一型产业单一产业领域内运作，但有地域局限性财人/财人/财/物/经营过程PPPPPP282013赛普版权，仅供内部沟通使用目前国内专业房地产集团几乎都选择了偏操作管控型的模式 运营管控型战略控制型战略设计型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式内在原因房地产业务特点-资本密集型，决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对成本影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管理一致性要求较高-行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制运营
20、管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施发展方向：随着业务成熟度提高发展方向：随着竞争领域的扩张292013赛普版权，仅供内部沟通使用关心以下问题1、万科对下属城市公司采用什么样的管控模式？2、龙湖对下属城市公司采用什么样的管控模式？3、祥源地产对下属项目公司采用什么样的管控模式？302013赛普版权，仅供内部沟通使用管控方式：基于总部对下属公司的管控深度，赛普总结了三种管控方式关键点操作型关键点评审型战略运营型定义总部侧重专业标准研究，对价值链的环节不参与，主
21、要通过战略、投资、财务及资金、人力资源、运营和审计、日常报表对下属公司进行管控总部通过对价值链的关键环节进行评审或审核进行管控总部直接操作价值链的关键环节进行管控管控深度总部直接进行关键环节如产品定位、方案设计、招标采购、营销策划等环节；城市公司是一个执行主体。项目开发过程由城市操作执行，作为一个利润中心存在，但总部会对开发过程中的关键环节进行审核或者评审。城市公司是一个完全的利润中心，总部一般不参与价值链操作及评审代表企业大多数民企。如上海宝龙中海、龙湖万科、华润、金地发展阶段快速扩张期阶段。进入城市一般不超过10个稳步发展发展阶段，进入城市10-20个之间规模化发展阶段，进入城市一般超过2
22、0个左右核心战略聚焦二三线城市，快速扩张区域聚焦、多业态华润：区域聚焦、多业态万科：品牌+快速复制和周转成熟度专业化能力不强，管理成熟度不高专业化能力有一定积累，管理成熟度有一定基础123专业化能力较高，管理成熟度高312013赛普版权，仅供内部沟通使用万科、中海、龙湖及华润的管控点矩阵比较定位策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目拓展项目决策论证（万科/中海/龙湖/华润）目标成本（中海龙湖）产品定位策划（中海）方案设计（中海/龙湖/华润）营销策划方案含价格（中海龙湖/华润）权限外战略采购（万科/中海/华润）项目节点审批（万科/中海/龙湖）新公司设计工作（万科）战略采购（万科
23、中海龙湖/华润）工程例行检查（万科中海/华润）销售风险检查（万科/华润）产品品类及标准化研究（万科/龙湖/华润）成本数据库/科目统一(万科/中海/华润)工程技术标准研究（万科/中海/龙湖/华润）标准化合同管理（万科/中海/华润）客户服务标准（万科/龙湖/华润）物业服务标准（万科/龙湖/华润）动态成本月报（万科/中海/华润）供方满意度（万科/华润）客户满意度考核（万科/华润）立项评审（万科）项目启动会（龙湖/华润）资金计划考核排名（万科/华润）重点项目工程管理规划方案（华润）审批决策点直接操作点支持服务点监控预警点客户细分及客户需求模型（万科）战略地图（万科）322013赛普版权，仅供内部沟通使
24、用基于祥源战略和发展阶段，地产集团对其下属开发公司采用操作管控型中的关键点操作型投资发展策划定位设计管理招标采购工程管理销售管理商业管理客户服务直接操作终审终审方案前终审平台建设控股集团区域内新进地区评审、审核审批方案前战略采购招标采购供应商库评审/审核审批检查监督评审/审核审批检查监督直接操作评审/审核审批检查监督地产集团已进地区扩初后直接采购零星采购直接操作直接操作下属商业子公司承接执行直接操作项目公司祥源地产集团房地产价值链管控边界示意图重要说明：根据最近一次调整，在最近三年内，体系运行采用过渡方式进行，即本地项目由总部直接操作，本地项目公司只负责现场施工管理、销售配合等332013赛普
25、版权，仅供内部沟通使用祥源地产集团与异地项目公司管控边界示意定位策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目拓展直接操作招标采购项目获取评审/审批产品定位（新进）项目运营目标书目标成本方案设计直接采购/零星采购工程管理规划营销策划方案(价格)监控预警动态成本月报工程例行检查销售风险检查客户满意度支持服务市场研究、需求模型产品品类及标准化研究成本数据库/科目统一标准化合同管理工程技术标准研究客户服务标准物业服务标准扩初/施工图设计产品定位（已进）342013赛普版权，仅供内部沟通使用祥源地产集团与本地项目部（公司）权责边界示意序号关键事项集团本地项目公司1项目可行性研究与投资决策2定
26、位策划3概念与方案设计4初步设计5施工图设计6营销（招商）策划7销售（招商）管理8目标成本制定9招标采购10设计变更11现场签证12工程管理检查监督13客服管理满意度调查352013赛普版权，仅供内部沟通使用项目管理模式：三种常见模式 矩阵制开发设计工程销售项目部职能制开发设计工程销售项目管理制开发销售销售销售项目公司类型职责分工实施条件优点缺点n项目数量较多，需要专业人才量大，但其取得却受到重大限制n企业有较强的专业化、标准化要求n良好的企业文化与员工素质，企业管理的规范化、标准化程度较高n不适用于大范围跨区域经营n跨地域经营或客户需求变化多的多项目管理模式n前期的客户定位非常准确n更强调项
27、目产品对客户需求满足程度n项目数量少，特定区域经营n客户定位专一，项目实施环境不确定性低n公司高层介入项目协调工作n员工介入双重职权之中，易产生各类冲突与矛盾n对公司的企业文化、员工素质、管理水平要求较高n项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展n对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积n对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意n资源高度共享，满足多项目需要n既满足专业化的需要，又满足项目业务的需要n职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用n项目部成为项目执行的责任主体，职能部门成为资源提供、管理标准制定与执行监督的主体n项目公司成为开发工作的全
28、权负责主体n项目部只负责施工现场管理362013赛普版权，仅供内部沟通使用基于公司现状，项目管理模式，在组织结构形式上采用项目公司制，在业务上采用强矩阵制（准项目公司）类型职责分工实施条件优点缺点平衡矩阵开发设计工程销售项目部强矩阵（弱职能）策划设计工程销售项目部弱矩阵（强职能）策划设计工程销售项目部n项目经理管理和协调能力强n本地多项目开发n专业人才不足n项目数量较多，需要人才共享n平衡难以掌握，职能部门实权大，项目经理职大权小n员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训n项目经理与职能部门经理相互制约达成平衡n专业团队优势弱n公司介入协调工作比较多n对项目环境反应迅速，便于实
29、现项目产品的创新和技术专业化的提升n提高运作效率n培养综合型经营管理人才n发挥专业资源集中管理优势n培养项目经理综合协调能力n项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体n项目经理与职能部门对项目成员考核权重对等各占50%n项目部成为开发工作的主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体n通常项目经理与职能部门对项目成员考核权重为70/30n项目部负责现场工程管理n项目经理负责项目总体计划的制定与协调，并具相应考核权限372013赛普版权，仅供内部沟通使用什么模式？382013赛普版权，仅供内部沟通使用某公司在工作实战中已成功实践了有效协同的工作关系和文化围绕共同目标，项目
30、团队、职能部门、专业中心分工协作、相互配合，共同致力于项目目标的达成。资源线人力资源专业能力工作标准业务流程知识积累项目核心能力业务线项目1项目2项目3项目4。各职能部门项目全过程、全范围管理项目全过程、全范围管理项目全过程、全范围管理支持、保障、参与业务执行设计协调工程项目管理开发报建成本控制客户关系项目财务行政综合营销物业服务政府与合作者关系392013赛普版权，仅供内部沟通使用扁平高效-某标杆：多项目管理模式选择矩阵式402013赛普版权，仅供内部沟通使用四定独立定样：设计定价：成本定商：采购定货：项目11个项目同时运作 160人运营监控线产品线管理线412013赛普版权，仅供内部沟通使
31、用项目部组织结构422013赛普版权，仅供内部沟通使用目前行业中对弱矩阵的应用受其组织层级、企业文化、专业化能力等限制，弱矩阵发挥不充分，所以必须从机制上进行创新住宅项目组织结构商业项目组织结构城市公司组织结构项目部组织结构432013赛普版权，仅供内部沟通使用案例：杭州新天地组织架构参考442013赛普版权，仅供内部沟通使用案例：万科某城市公司组织结构图分析金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部
32、。工程管理部1.万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以及对项目整体计划负责。2.在各策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。3.这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。4.此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。点评452013赛普版权，仅供内部沟通使用基于集团战
33、略、组织管控与发展阶段的祥源地产集团组织架构图控股集团-投资主体（裁判员）；地产集团-管控主体（教练员）；项目公司-开发主体（运动员）过渡阶段，地产集团同时直接操作本地项目，以提升集团总部专业能力，达到未来有效管控目的体系率先本地运行，可控、积累经验全面铺开通过实操锻炼队伍，提升总部专业能力462013赛普版权，仅供内部沟通使用祥源地产集团职级序列规划职级序列地产集团项目公司管理职专业职管理职专业职一类A总裁B副总裁C总裁助理总经理二类A中心总经理总XX师副总经理B中心副总经理副总XX师总经理助理C经理专业经理经理专业经理三类A副经理主任XX师副经理主任XX师B主管XX师主管XX师C助理XX师
34、助理XX师注：上表为公司全职级通道规划，公司可根据发展阶段和自身特点逐步完善岗位设置，而不是一次性配置所有职级472013赛普版权，仅供内部沟通使用集团各中心核心职能规划运营工程中心战略规划组织体系管理组织绩效管理经营计划管理项目计划管理会议管理成果管理流程管理信息化管理工程技术标准化工程知识管理工程质量安全管理工程进度管理工程技术支持招投标参与其他工作项目拓展中心土地市场研究土地储备计划制定项目拓展论证项目获取项目报批报建项目拆迁管理其他工作设计管理中心设计供方管理产品研究项目设计管理材料设备选型定板项目实施阶段设计配合其他工作成本采购中心成本策划及体系建设成本管理动态成本管理成本后期管理采
35、购管理体系建立供方管理采购计划管理战略采购管理采购实施管理合同管理482013赛普版权，仅供内部沟通使用集团各中心核心职能规划-续品牌营销中心市场研究项目定位及设计配合营销专业指导销售管理营销供方选择与管理营销策划执行品牌管理客服体系建设客户关系管理客户满意度调查人力行政中心组织管理人力资源规划岗位设置及人员调配招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理人事及员工关系管理企业文化建设行政管理后勤管理公共关系管理IT管理法务管理财务管理中心体系建立与维护财务管理与决策支持预算管理会计核算资产管理税务管理资金管理融资管理投资管理商业管理中心商业资源管理商业市场研究可研论证参与项目商业定位项目商业策划商业
36、招商管理商业营运与物业管理492013赛普版权，仅供内部沟通使用权责体系设计的原则权责体系设计的原则：预算先行，管控（风险）保障分级渐进 基于开发过程（覆盖全部环节）专业决策 集中评审 重点前置 祥源地产集团权责体系特点：权责边界基于管控模式决定战略决策（含投资、总体计划方案、重大人、财事项）控股集团专业决策决策委员会业务类决策经营层分级决策502013赛普版权，仅供内部沟通使用赛普观点管控设计与优化：权责体系比组织结构更重要人岗匹配比岗位设置更重要 专业决策（权责）比经济决策（权责）更重要512013赛普版权，仅供内部沟通使用目录一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体
37、系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点522013赛普版权，仅供内部沟通使用房地产流程管理存在的主要问题流程管理方面：流程不够系统化、专业化、精细化 流程之间接口性差，运作效率低关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同流程执行度较低532013赛普版权，仅供内部沟通使用近200家企业调查：体系建立3年以上企业执行率高于50%-70%达到46%，70以上达到32%，3年以下50%-70%为29%，70%以上为11%3年以下体系超过一半企业执行率低于50%体系建立时间越长执行率越高542013赛普版权，仅供内部沟通使用什么是流程简单流程和复杂流程习惯本身也是一种简单流程隐
38、性流程和显性流程对组织产生价值的流程，才是我们的研究对象：流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定是体现企业价值的。552013赛普版权，仅供内部沟通使用流程的定义输入输出一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系我满意，因为流程为我创造了价值客户562013赛普版权，仅供内部沟通使用流程的十二要素I输入A活动O输出R资源R职责V价值R风险C成本T时效S顺序M方法I接口核心要素572013赛普版权，仅供内部沟通使用流程的层次与流程树结构：
39、流程树结构-先横切再竖切横向通常同一级流程，纵向通常支持上一级横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分第二级流程L2.1流程L2.1.1第三/四级流程第一级流程L1第二级流程L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L2.1.2.1行动3行动3行动3行动3行动3活动1行动4活动2活动3流程作业指引表单、模板赛普流程文件结构582013赛普版权，仅供内部沟通使用文件化四层的文件结构制度：达到什么目标 谁去做 做什么 描述公司战略及组织关系的文件，要求有关人员共同遵守的规范性公文程序文件：如何做跨部
40、门或岗位的运作流程和方法为完成流程体系要求的活动所规定的途径作业指引：如何做具体的操作流程规范或标准为完成某项特定活动所规定的具体方法表格记录：使用什么工具 格式化的执行过程证据为已完成活动或达到结果提供客观证据的文件592013赛普版权，仅供内部沟通使用祥源地产集团流程结构流程总图、集团制度（规定、办法等）阶段1：主流程阶段n：主流程一级流程：二级流程：阶段1：子流程或作业指引阶段n：子流程或作业指引三级流程：阶段1：表单、关键成果标准、模板阶段n：表单、关键成果标准、模板四级流程：n主流程的特征n跨部门或跨多个岗位n多个关键活动和职能n子流程的特征n支持主流程n活动或职能相对单一性n关键流
41、程的特征n对战略目标实现直接产生影响n产生价值增值的过程n对顾客满意有重要影响n与组织的核心竞争力或竞争优势有关602013赛普版权，仅供内部沟通使用制度程序/流程 作业指引是基于公司的管理模式及企业文化，用于规定基本的、核心的管理原则和公司各层级单元的责权关系的管理文件；制度文件具有权威性、延续性及稳定性的特征；制度文件是各类管理文件的基础和依据；用于指导跨部门的、可重复的业务活动的开展；流程的驱动作用，可有效地提高部门之间协作的效率，减少条块分割带来的扯皮；流程体系基于公司制度，并始终应于组织相协调；用于规定具体工作节点的工作标准，并提供统一操作方法；作业指引类的文件实现操作层面标准化的重
42、要保障；作业指引类文件的完善程度，也体现了企业知识积累和共享体系是否处于良性状态；设计管理制度设计管理流程 设计评审作业指引设计供方管理作业指引设计资料管理作业指引合同附图管理指引淡化制度、强化程序、细化指引612013赛普版权，仅供内部沟通使用流程体系策划的理论基础及工具运筹学-图论（路径最短原理）图论是一个古老的但又十分活跃的分支，它是网络技术的基础。图论的创始人是数学家欧拉。1736年他发表了图论方面的第一篇论文，解决了著名的哥尼斯堡七桥难题，相隔一百年后，在1847年基尔霍夫第一次应用图论的原理分析电网，从而把图论引进到工程技术领域。20世纪50年代以来，图论的理论得到了进一步发展，将
43、复杂庞大的工程系统和管理问题用图描述，可以解决很多工程设计和管理决策的最优化问题，例如，完成工程任务的时间最少，距离最短，费用最省等等。图论受到数学、工程技术及经营管理等各方面越来越广泛的重视。赛普流程体系模型622013赛普版权，仅供内部沟通使用流程要素的描述工具龟形图Turtle Diagram(龟型图)过程关键点职责 接口衡量指标输入输出谁来做?做什么?相关支持?如何衡量?成果标志?1）明确流程目标（阶段目标）2）根据输入条件要求明确相关职责（谁来做）3）根据输出成果要求明确输入条件4）根据流程目标确认输出成果要求（成果标准）5）根据相关职责明确绩效衡量指标（要求）6）根据衡量指标明确工
44、作重点（关键点）7)根据关键点明确支持指引（关键点如何操作）2163745632013赛普版权，仅供内部沟通使用房地产企业的流程体系设计，需要解决三个方面的问题：2W1H（What、Who、How）WBS结构-工作分解阶段1阶段2阶段n活动1活动2活动n活动1活动2活动n活动1活动2活动n活动1活动2活动n职能1职能2职能nOBS组织职能分解结束开始CM专业管理体系(工作指引)做什么?谁来做?怎么做?如何做好!642013赛普版权，仅供内部沟通使用不同阶段快速发展型企业特点及对策-流程设计管理幅度大管理难度大配合难度大管控方式复杂下属公司能力差异大快速发展型企业的流程设计项目数量多人员差异大
45、操作方式不同 能力异方式杂常见问题容易造成流程运作混乱在重要专业管理能力差造成管理效果差运作效率降低流程成果不统一，造成流程效果差核心能力弱对策 系统规划建立流程体系重点关注短板，特别是设计、工程、成本及计划管理，保证基本的TQC目标达成理顺流程接口（总图），进行专业接口分析（龟型图），明晰专业配合接口要求统一并细化成果标准，建立运营管理体系建立基于核心能力的流程管理体系初步成长阶段跨区域发展阶段L1L2L3L4L5652013赛普版权，仅供内部沟通使用系统规划体系-基于SAP-VAC模型规划L1662013赛普版权，仅供内部沟通使用补短板：祥源地产流程体系优化的要点资料来源：祥源地产管理诊断
46、报告根据诊断报告中对流程体系分析并提出的优化方向，对流程体系进行优化：n完善运营管理体系1.以项目运营目标及项目三级计划管理体系，确保项目开发目标达成2.强化标准建设，强调项目关键成果及其标准的控制，促进知识积累3.以关键成果为主线，用专业评审决策会议的形式，确保决策的专业性4.增加了流程体系管理与优化n适当精简操作性流程，以表单、模板替代n进一步完善优化了绩效考核体系与项目激励措施流程体系诊断结论：体系性有待完善体系执行效果不佳缺少监督和持续改进机制L2672013赛普版权，仅供内部沟通使用祥源地产流程体系优化示例-1-完善-运营管理原流程体文件优化后的流程文件682013赛普版权，仅供内部
47、沟通使用祥源地产流程体系优化示例-2-精简-设计管理原流程体文件优化后的流程文件精简了流程文件数量，强化了标准及关键成果692013赛普版权，仅供内部沟通使用祥源地产流程体系优化示例-3-新增-商业营运702013赛普版权，仅供内部沟通使用祥源地产流程策划逻辑图战略理解管理诊断组织管控体系设计各阶段龟形图分析关键成果运营会议体系流程体系祥源地产早期已经建立较为完善的流程体系，但由于战略重新规划，需对流程体系进行适应性优化。前期诊断过程中，已经明确本次流程优化方向是聚焦与适应，即以基于公司现状的开发阶段关键成果为主线，完善关键流程并有效实施。计划管理体系绩效管理项目激励WBS分析712013赛普
48、版权，仅供内部沟通使用龟形图对关键活动的分析过程关键活动：主责部门的业务目标及关键活动输入：（指活动需用的前置条件）输出：（指该阶段活动产生的主要成果）流程文件：该阶段活动对应相关流程及作业指引关键决策点：（反映关键活动的决策点）配合职能:部门/活动主线流程关键点及会议1243567722013赛普版权，仅供内部沟通使用理顺接口：根据确定的各阶段关键成果，用龟形图工具，对开发阶段关键要素进行分析，以识别关键流程L3732013赛普版权，仅供内部沟通使用使用WBS工具，对关键要素分析初步结果进行深化742013赛普版权，仅供内部沟通使用开发业务流程总图将流程要素分析矩阵中的阶段主要活动、主要活动
49、输出成果、阶段关键成果几个要素按照阶段顺序根据公司部门职能分配将活动串联和搭接起来，得到项目开发流程总图反映了整个项目开发的顺序及接口关系，以及阶段活动成果的输出、输入关系n可以理顺各部门的业务迁移的过程及接口，建立公司各部门各专业统一的语境，界定工作流在不同的部门之间交接，成果标准固定可循。n为保证得到相对一致的成果，操作步骤相对固化。n专业之间配合、协同性及流程接口，流程体系顺畅性，运作效率房地产开发流程总图的作用房地产项目开发流程总图是VAC模型是在房地产企业中观的个性化开发规律的表达，其细化了关键业务前置及专业搭接的关系752013赛普版权，仅供内部沟通使用开发业务流程总图1.关键线路
50、集团控制的关键节点2.专业搭接各专业并行、串联的逻辑关系3明确开发周期-明确关键线路上的时间周期1.活动关系(活动名称前后置并行管理一级节点-红框)2.管理职责（活动主控部门/配合部门及配合活动3.成果标准4.关键决策会议762013赛普版权，仅供内部沟通使用 明确关键成果规划/成果标准/成果管控定义（本次策划前置）L4阶段关键成果是龟形图分析中，一二级节点基础上筛选提炼的关键节点成果关键成果的判断标准：n该项成果标准是否代表对项目关键质量及效果的管控；n该项成果是否需要提交公司专业委员会或者高层管理者审核或审批；n该项成果是否需要在公司多项目开发状况下由项目总进行跟踪控制的成果。772013