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1、培训进化论从培训专家走向学习设计师22目录目录推动效果落地呈现精彩课程构建学习资源设计学习体验挖掘学习需求一二三四五业务视角HR视角战略视角学习度刺激度感知度课程开发内训师培养案例库构建表达互动引导幽默场设定目标采取措施推动跟踪六七迭代能力素质营销学习价值33人力资源与培训管理人员角色转变人力资源与培训管理人员角色转变人力资源四角色培训工作四角色44第一章第一章 挖掘学习需求目录挖掘学习需求目录第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力了解战略的三条路径关注战略的三大维度分解学习需求的两个工具 第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位第四节聚焦需求：3R模式让培
2、训更精准 业务视角业务视角战略视角战略视角HR视角视角55视角解析视角解析 战略战略变化 工作任务工作任务的变化 员工的能力提出新的要求新的要求业务业务变化或遇到的问题 员工做出调整来应对调整来应对人员人员的流动 胜任新的工作要求。1 2 3 战略的调整战略的调整 业务的变化业务的变化 人力新的要求人力新的要求年度学习需求 设计项目的学习内容 人才培养需求望、闻、问、切，望、闻、问、切，望、闻、问、切，望、闻、问、切，诚为医之纲领诚为医之纲领诚为医之纲领诚为医之纲领业务发展新举措业务发展新举措应对客户新问题应对客户新问题外部竞争新挑战外部竞争新挑战战略发展新环境战略发展新环境战略转型新领域战略
3、转型新领域战略发展新业务战略发展新业务新员工的融入需求新员工的融入需求新经理的角色转变新经理的角色转变新岗位的技能切换新岗位的技能切换业务视角业务视角战略视角战略视角HRHR视角视角66了解战略的三条路径了解战略的三条路径 路径一路径一:发挥影响力，主动贴近发挥影响力，主动贴近1.中国电信学院有一门很好的课程是战略解码，以工作坊的形式帮助中国电信及下属企业进行战略分解;2.东方航空培训中心和人力资源也是通过工作坊，帮助组织进行战略解码，形成每年的关键“战役”;3.在国药大学，使用世界咖啡的方式来帮助子公司分解年度重点目标。深入了解战略，同时也获取到业务的痛点以及具体的人才培养需求 路径二路径二
4、:寻找关键人，间接获取寻找关键人，间接获取时间：每年十一二月份一是培训部门的主管领导，也就是人力资源部门负责人或者是公司的副总经理。他们参与了公司战略的制定，或者参加过多次战略研讨会议。二是公司的战略规划部门的管理层。我们通过正式或非正式的形式与他们接触和沟通，可以提前获知公司的战略重心 路径三路径三:出席会议，直接获取出席会议，直接获取 一是公司战略研讨。培训经理主动争取，就有可能出席或列席旁听。二是针对公司职能相关的研讨。公司在形成正式战略之前会听取各职能条线的意见，间接透露明年的重点工作。三是各业务部门或子公司的研讨会。年底这样的会议非常多，有些公司的战略制定是自上而下和自下而上相结合，
5、业务部门或子公司也会提前规划下年的重点工作。77关注战略的三大维度关注战略的三大维度 1.1.战略发展新环境战略发展新环境 。外部市场环境会随时发生变化，而内部运营环境也会随之调整。（1）阳光保险面临“互联网+”和“+互联网”的挑战，为了应对互联网金融的大环境，在传统业务模式上嫁接新的资源和能力，设置了互联网金融培训部门，以承接企业的战略转型。（2）海尔谋求转型，从原来的科层制、事业部制模式向人单合一、创客型组织转型。这对每个员工的工作和能力提出了新的要求，也极大地考验人力资源和培训部门相关的学习设计，帮助企业应对变化 2.2.战略转型新领域战略转型新领域 。公司到一定规模后会实施多元化发展战
6、略，寻找新的业务领域。（1）2013年8月，苏宁电器名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。公司从传统零售商向互联网商业模式转型的大战略。（2）某传统商业流通公司，准备拓展互联网金融领域，新领域调集了一批老员工配合实施这一项目，而原有流通领域的员工因为需要和互联网金融来对接业务，就需要培养新能力，以适应新业务领域的发展需求 3.3.战略发展新业务战略发展新业务 。指在原有业务范围内，寻求新的利润增长点和业务发展空间。（1）从事批发业务的公司进入零售业务，销售医药的公司开始销售医疗器械，男装公司开始经营女装等。（2）某经营女士内衣的公司今年也开始销售男士内衣，用户的变化导致客户购买特点和流程也不
7、尽相同。因此，对于公司研发、营销和销售等岗位而言，都将产生新的学习需求 88平衡计分卡从财务、客户/市场、内部运营、创新/发展四个方面去综合评估企业的绩效，兼顾了过程和结果，平衡了短期和长期发展的需要，注重企业的长期可持续发展，是较为先进的绩效管理方法论，因此我们借鉴平衡计分卡的方法来进行关键业绩指标的分析如何提高内部运营流程的效率以支持实现经营目标和满足客户需求的要求?目标关键举措内部运营类绩效指标为了实现我们的战略，如何对待我们的客户?客户/市场类目标绩效指标关键举措要实现企业战略目标，员工应该如何通过创新和提高建立持续发展能力？创新与发展目标绩效指标关键举措如何实现企业经营效益最大化？财
8、务类目标绩效指标关键举措战略目标在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标：客户/市场、内部运营以及创新/发展：财务类 企业是否为股东创造价值?客户/市场类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？创新/发展类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？一是：帮助我们将企业战略从财务指标分解成具体的行动举措;二是：能准确落地到每个相关岗位上的员工的具体学习和成长需求。大部分企业的战略规划中很少涉及运营层面、学习与成长层面的内容，所以平衡计分卡
9、在分解学习需求的工作实践中，尤为重要。分解战略学习需求的两个工具分解战略学习需求的两个工具99工具一：工具一：平衡计分卡背景：一家羽绒服公司，原来的销售渠道主要是线下零售，今年开始进入线上电商渠道 1：财务指标：财务指标：财务收入、利润率和提高投资回报2：客户群体客户群体：明确线上渠道和线下渠道各占多少。企业的财务指标分解到相应的渠道，并具化到每类或每款产品的销量、销售额和利润3：内部运营：内部运营：需要完成相应的指标，电商业务部门、渠道拓展部门、门店运营部门、产品研发部门和物流部门要形成具体的举措来满足公司战略拓展的需要，包括如何提升用户购买体验、如何提高供应链及物流配送效率、如何改善并优化
10、流程等。4：学习和成长：学习和成长：理清这些岗位在工作任务上的挑战，以及需要提升什么样的能力，来挖掘岗位学习需求，匹配相应的培训信息系统。1010工具二：工具二：世界咖啡世界咖啡(行动学习行动学习)世界咖啡研讨路径图：世界咖啡研讨路径图：1、明确公司战略2、分解战略地图3、形成具体行动举措4、流程需求、能力需求、资源需求5、行为表现6、学习目标7、学习形式和内容8、确定参与人9、业务相关人签字确认公司层面操作流程：公司层面操作流程：第一步，总经理明确明确下一年的绩效目标和战略目标和战略重点第二步，中高管分解分解到具体的产品、业务。第三步，分解分解到各个部门及具体行动具体行动举措。第四步，研讨具
11、体的流程、能力和资源具体的流程、能力和资源需求 第五步，研讨学习内容和形式学习内容和形式。1111具体行动学习、催化研讨方法具体行动学习、催化研讨方法 第一步、第一步、静默思考：静默思考：根据每一轮的具体问题思考答案，并记录下来第二步、第二步、轮流发言：轮流发言：轮流发言，在发言过程中，其他人不批评、不打断、不质疑第三步、第三步、质疑反思质疑反思：针对有疑问的地方相互讨论，以形成共识第四步、战略确认：第四步、战略确认：测试一下，对公司的战略了解吗?1 1、达成共识：、达成共识：小组形成共识后需要展现研讨的结果，其他组一起质疑反思，争取每一步的成果都能形成共识。2 2、质疑共识：、质疑共识：每轮
12、结束后，除组长留下外，其他学员要去其他小组进入下一轮的研讨。通过观点的碰撞、经验的交流不断细化和清晰化，最终形成共识。3 3、引导聚焦：、引导聚焦：在这个过程中，作为“催化师”需要不断观察、引导整个流程。在必要的步骤上要引导大家聚焦。比如在举措众多如何取舍时，使用的方法可以是分矩阵法分矩阵法或专家打分法。专家打分法。4 4、高管参与：、高管参与：研讨过程中，需要有总经理参与其中，因为必要时需要他(她)现场拍板。整个过程中，培训师只作催化师培训师只作催化师(引导师引导师)，而具体分解的实际操作过程由业务部门的中高管完成。一是他们更认可自己研讨出来的举措；二是头脑风暴和群策群力更利于后期战略落地。
13、1212分解矩阵法和专家打分法分解矩阵法和专家打分法（对解决该问题的贡献）（对解决该问题的贡献）可可操操作作性性度度低低低低高高L1L1L2L2L3L3L4L4高高评分标准评分标准很满意很满意满意满意一般一般不满意不满意很不满意很不满意分析的透彻性思考的全面性方法的适用性案例的生动性创新性专家打分法专家打分法分矩阵法分矩阵法1313战略了解测试表战略了解测试表序号序号问题问题了解程度了解程度1 1公司公司20162016年的销售目标是多少？年的销售目标是多少？2 2公司会有哪些新的业务领域和方向？公司会有哪些新的业务领域和方向？3 3为了实现战略举措，有哪些挑战？为了实现战略举措，有哪些挑战？
14、4 4公平竞争对手有哪些？公平竞争对手有哪些？5 5和竞争对手相比的差异化优势和劣势有哪些？和竞争对手相比的差异化优势和劣势有哪些？6 6为了应对竞争对手，公司会有哪些举措？为了应对竞争对手，公司会有哪些举措？7 7我们的主要客户是谁？我们的主要客户是谁？8 8客户对我们的要求有哪些变化？客户对我们的要求有哪些变化？9 9为了应对客户的需求变化，公司有哪些举措？为了应对客户的需求变化，公司有哪些举措？1010公司在组织内部有哪些变革？公司在组织内部有哪些变革？1414第一章第一章 挖掘学习需求目录挖掘学习需求目录p第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力p第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战关
15、注业务三大维度诊断业务问题三维模型需求访谈四个目的业务部门学习需求访谈六步法其他挖掘业务部门学习需求的方法业务顾问三大能力p第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位p第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准 业务视角业务视角战略视角战略视角HR视角视角1515在职学习的障碍在职学习的障碍主管没有提供优质的学习后反馈没有足够机会来应用所学与个人发展规划的关联度不强缺乏应用所学的责任感与业务困境相关度不够与工作相关度不够与工作相关度不够与业务困境相关度不够没有足够机会来应用所学与个人发展规划的关联度不强缺乏应用所学的责任感主管没有提供优质的学习后反馈执行力、沟通、责任心这样的课程，其最大问题就是与学员工
16、作和业务困境相关度不够，或者说没有找到学习产品所需要解决的场景。1616关注业务的三大维度关注业务的三大维度1.业务发展新举措新举措：是指为了完成战略目标或促进业务发展所采取的新举措。电信行业：传统策略是在营业厅等客上门，新的竞争环境下，营业厅采取了社区营销模式。这时候，员工就需要具备营销策划、社区公关社区营销等相关能力。电影市场：票房直接的因素，最为重要的关键因素是排片量。随着格瓦拉等电影票在线选座网站的兴起，选座网上的数据和粉丝在移动端的影响力成为排片量升降的新筹码，销售人员的业务重心也会从频繁出差争取排片转到经营粉丝上来了。2.应对客户新问题从企业角度往外看：典型问题有销售指标无法完成、
17、客户回款周期不断拉长，甚至出现呆账、坏账等。从客户角度往内看：企业内部运营过程中产品研发周期不可控、物流配送不及时等。互联网时代：用户对于整个购买过程都会提出新的要求，这时候原有的运营举措或多或少会遇到新的挑战。3.外部竞争新挑战新挑战：基于经济大环境，企业除了要应对直接竞争对手的挑战，还需要时刻注意跨界的“打劫者”。保险行业险业务。以前车险的竞争对手主要是保险公司同行。如今，保险行业遭遇到了互联网带来的挑战，网上代理保险的公司如雨后春笋般出现，车主不但享受到了简便、快捷的服务，保费还能享受到比较低的折扣传统的保险销售模式倾刻就被瓦解了。1717Thomas Gilbert HPTThomas
18、 Gilbert HPT模型模型信息信息方法方法激励激励企业角度数据：1.员工是否理解自己的角色和人物期待；2.员工是否可以经常收到明确并相关的很对他们绩效的反馈；3.员工是否明确工作流程；4.企业是否有明确的绩效评定工作系统资源：1.员工是否有有效的工具、材料和合理的工时；2.企业是否有成型的法令法规；3.企业是否提供给员工一个安全、整洁、舒适的工作环境激励机制：1.企业是否提供合适的物质和非物质的奖励；2.工作是否满足员工的需求；3.企业是否提供给员工获得成功的机会，并满足员工职业发展个人角度知识/技能：1.员工是否有足够的知识能力经验来执行所需工作；2.员工是否被放置在适合他们的最佳位置
19、上；3.员工是否获得足够的培训来了解企业的整体运作能力：1.员工是否有足够的学习能力；2.招聘的员工在身体条件上是否满足职位的需求；3.员工情绪是否成熟到支持工作需求内在动机：1.员工是否有足够的内在动力来完成工作；2.员工是否认可工作和工作环境；1818诊断业务问题三维模型诊断业务问题三维模型工作任务工作任务能力能力组织组织架构架构招聘招聘培训培训辅导辅导意愿意愿企业企业文化文化职业职业生涯生涯绩效绩效薪酬薪酬综合综合激励激励领导领导风格风格战略战略流程流程制度制度职责职责1919诊断业务问题三维模型诊断业务问题三维模型基于这个诊断问题的模型，企业可以通过分析，来挖掘问题产生的真实原因。企业
20、管理层和人力资源部知道了原因后可以对症下药。学习手段只是方法之一。1.工作任务（干正确的事）：（1）战略制定和分解是第一要素，战略分解决定了部门和岗位能否步调一致;（2）流程是否通畅规范，是组织战斗力的根本;（3）工作职责界定是让员工各司其职的重要保证。2.能力（正确的干事）：（1）组织架构奠定了组织的能力基础;（2）招聘的员工都不满足工作岗位的需求，很难寄希望于培训解决问题;（3）员工能力的提升首先是部门主管的事。3.意愿（有意愿的干事）：企业文化、职业生涯、绩效薪酬、综合激励、领导风格。2020挖掘业务部门学习需求的方法挖掘业务部门学习需求的方法工作观察法观察法：是指研究者根据一定的研究目
21、的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察法具有目的性和计划性、系统性和可重复性。负责安全培训工作，就到车间观察，发现了很多安全隐患，并用手机拍摄下来。用这种方法可以直接论证培训的必要性，并找到培训需求的一手资料。对标对标法：是指将自身企业与业内领先者或竞争对手进行对标，找到差距和需要改进的地方。流程穿越流程穿越：让企业相关管理人员以普通客户或流程执行者的角色到客户接触面以及生产一线进行现场体验，获得真实体验，发现并解决问题的工作方法。有些问题可能不是员工能力的问题，而是管理流程的问题，那么我们就需要通过流程穿越的方法，在流程中完整地操
22、作一遍，就可以达到帮助主管部门开展流程梳理、改善绩效的效果2121挖掘业务部门学习需求的方法挖掘业务部门学习需求的方法焦点小组焦点小组座谈：是由训练有素的主持人以一种无结构的自然的形式与一个小组形式的被调查者交谈的方式。主持人负责组织讨论。主要目的：是通过倾听一组从调研者所要研究的目标市场中选择来的被调查者，从而获取对有关问题的深入了解。适用的情境：当一对一访谈工作量大且各执一词时。通过焦点小组，可以提升访谈效率，又避免大家的意见不一致。注意点：主持人需要掌握引导技巧，在过程中注意掌控流程，并引导大家形成共识。流程、操作步骤：类似访谈六步法。形成共识：二维矩阵和专家打分法，举手表决和投票的方式
23、需求访谈需求访谈：基于三维诊断模型和访谈的目标，访谈业务部门学习需求可以分解为六个步骤和19个动作2222需求访谈需求访谈六个步骤和六个步骤和1919个动作个动作前期准备前期准备了解业务现状准备访谈大纲模拟访谈过程澄清问题澄清问题实现轻松开场澄清访谈目的说明保密事宜分析业务分析业务理清业务目标摸清业务举措问清工作任务深挖痛点深挖痛点挖掘业务难题弄明问题困境探讨问题原因达成共识达成共识探寻个人诉求探求行为目标界定业务收益征询方案建议赢得支持赢得支持寻找培训资源试探sponsor确定具体行动望、闻、问、切”四字，诚为医之纲领黄帝八十一难经2323需求访谈六个步骤和需求访谈六个步骤和1919个动作个
24、动作1.“大胆假设、小心求证”：前期准备越充分，越能体现培训经理的专业度。包括对最近业务部门的业务状况、新举措、运营中的问题和挑战要熟稔于心2.流程把控：基于访谈大纲，让我们可以在流程上进行把控。3.访谈模拟：访谈前，在部门内部进行模拟是非常必要的步骤。因为机会只有一次，可以有针对性地找到各种应对举措：对方可能是沉默者，或者对方是个话匣子，那如何把他拉到我们的访谈目标上来?前期准备前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持2424需求访谈六个步骤和需求访谈六个步骤和1919个动作个动作1.要让对方意识到我们是来帮助他们的，而不仅是为了获取培训需求而来。一般情况下可以说：“看看我们能够在培
25、训方面帮助咱们业务解决哪些问题?”2.说明保密事宜的目的是让对方可以放心地与您沟通。前期准备澄清问题澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持2525需求访谈六个步骤和需求访谈六个步骤和1919个动作个动作分析逻辑：先谈目标，再谈举措和任务。工作任务一定是具体的、能够看到工作行为的例如：工作目标：提升客户满意度工作举措：及时处理客户订单需求、更深入地挖掘客户的业务需求、加强对客户关系的维系。常用问句：“为了做好某些工作或目标，需要某个岗位做什么?”（“为了做好客户拜访需要客户经理做什么?”）“你认为一次优秀的工作或目标需要做好哪些事?”（“您认为一次优秀的客户拜访需要做好哪些事?“）前期准备澄清
26、问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持2626需求访谈六个步骤和需求访谈六个步骤和1919个动作个动作深挖痛点：是指日常工作做得不到位、易出错或有挑战的地方。第一个：需要避免的问题是泛泛而谈，预设结论，而没有事实和依据。例：结论：“我们的员工情商不高”。事实和依据：如“他们和客户一起坐电梯时不知道给客户按电梯，和客户吃饭时不会找话题聊天。”可以看得出，对方把商务礼仪方面的问题误解成了情商方面的问题。第二个：需要避免的问题是以偏概全。需要追问：“这是个案问题还是大部分员工的问题?”第三个：需要避免的问题是浅尝辄止。这里需要用到前面的诊断问题的三维模型。前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支
27、持2727需求访谈六个步骤和需求访谈六个步骤和1919个动作个动作1、探寻对方个人诉求的目的，如果对方在采取学习手段解决问题上的主观动力很强，就很可能会成为我们的Sponsor。2、探究行为的目标，是判断对方的培训期望，如果期望太高，那我们可以将其定位到可以实现的水平上。3、界定业务收益是进一步明确培训与其具体的业务指标的关联度。过低，参与度就低。4、征询方案建议，对方可能会在解决方案上给予相应的建议。比如培训内容、学习方式，以及促动学员落地的举措等。5、深挖痛点的逻辑基于问题诊断的三维模型以问题分析和解决的逻辑，最终达成共识。前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持2828需求访谈六
28、个步骤和需求访谈六个步骤和1919个动作个动作首先，探求对方能否在师资源、案例资源、场地资源等方面给予相应的支持。其次，探寻对方能否成为培训项目的Sponsor。能否出席，能否担任分享讲师，能否帮助督导培训纪律，能否帮助宣传学习项目等。最后，确定行动计划。行动计划就是双方接下来具体都要采取什么样的行动。前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持2929需求访谈六个步骤和需求访谈六个步骤和1919个动作个动作(1)如果遇到无法解决的问题怎么办?我们在谈话时要担当流程顾问，而不是内容顾问。访谈者在整个过程中都应该是一个引导者，是掌控整个访谈流程的角色，而不是给予具体解决方案的解答者。(2)如
29、果遇到被访谈者抱怨怎么办?如果遇到被访谈者上来就抱怨，提出一大堆问题。首先扮演好一个聆听者，暂时把我们的问题和流程放一边，分享自己的感受，待对方情绪缓和后再进行访谈。(3)如果遇到被访谈者不按常理“出牌”怎么办?有时被访谈者不太配合，或者是滔滔不绝只顾表达自己的想法。首先，我们通过前期沟通或者上层关系解决对方意愿问题。另外，最重要的是我们应该不管对方说什么，要从中找到合理的切入点，然后再拉回到我们的话题。(4)不知访谈多少人为好怎么办?访谈人员的数量要根据学员状况而定，如果学员都是属于一个业务部门的，那除了其业务部门负责人外，然后再访谈不超过20%的学员代表就可以了;如果被访谈者是分别来自于不
30、同的业务部门，那么他们的业务部门负责人理论上都应该访谈到。3030业务顾问三大能力业务顾问三大能力1.1.业务关系能力业务关系能力：业务关系能力是指和业务部门构建良好关系的能力。首先：我们要去业务部门学习交流，不能“屁股决定脑袋”其次：提前申请，列席业务部门每个月都会有运营分析会议2.2.业务思维能力业务思维能力：能够站在业务角度而不是培训角度思考问题我们的业务是如何盈利的?我们的核心竞争优势有哪些?我们的竞争对手有哪些?当前业务中碰到的难题有哪些?业务最近有哪些新的举措?3.3.学习设计能力学习设计能力：是指使用学习手段帮助解决问题。3131第一章第一章 挖掘学习需求目录挖掘学习需求目录p第
31、一节支撑战略：新领域、新业务、新能力p第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战p第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位p新员工的融入需求p新经理的角色转变p新岗位的技能切换p第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准 业务视角业务视角战略视角战略视角HR视角视角3232HRHR角度：角度：新员工的融入需求一是从校园到职场人的转变：如何提升员工职业素养，如何帮助员工快速成长，如何能够符合企业对职业素养要求二是从外部人到内部人的转变：如何通过文化活动的设计、团队活动的开展，让新员工快速融入团队和组织，提升归属感。三是从知识到技能的转变：提升其岗位技能的培训，并安排师傅带教新经理的角色转变一是从专业技能到管
32、理技能的转变：很多的管理者都是因为自己是业务专家或技术能手而被提拔起来的。所以会安排“角色认知”这样的课程。管理者有五项基本职能：目标设定、任务分派、激励与沟通、绩效评估、培养人才二是从自我贡献到团队贡献：作为管理者应该认识到，如何让团队产生更大的绩效才是其本职工作。新岗位的技能切换新岗位是指新设岗位或者是轮岗的岗位。轮岗是企业培养与发现人才的一种常用方式。1、岗位知识的使用2、融入团队、学习新技能和自我心态管理等问题的挑战。宝洁公司：为每一个新员工从老员工中挑选一个人，1.做他的“伙伴”与“导师”，经常与他谈心，倾听生活的困惑、工作的苦恼以及遇到的困难，2.同时以自身的经验告诉他在公司里的注
33、意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等。3333新经理的角色转变新经理的角色转变3434新经理的角色转变新经理的角色转变3535第一章第一章 挖掘学习需求目录挖掘学习需求目录p第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力p第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战p第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位p第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准 p从紧急、价值和可操作性三个维度筛选p实施3R模式，提升培训效能p3R模式的思维特点业务视角业务视角战略视角战略视角HR视角视角3636筛选需求，聚焦需求；实施筛选需求，聚焦需求；实施3R3R模式，做有效培训。模式，做有效培训。正确的时间Righttime正确的
34、知识点Rightknowledge正确的人Rightpeople3R模式紧急价值可操作性产生的问题非常紧急能带来的潜在价值有能力解决问题有效培训：实施3R模式，提升培训效能聚焦：聚焦培训需求，专注于做精品战略变化时、业务困难时、岗位变动时、情境需要时确定责任主体、确定相关群体关联业务情境的内容从紧急、价值和可操作性三个维度筛选3737筛选需求，聚焦需求；实施筛选需求，聚焦需求；实施3R3R模式，做有效培训。模式，做有效培训。正确的时间正确的知识点正确的人3R模式有效培训：实施3R模式，提升培训效能培训的关键时间点有以下四个：战略变化时、业务困难时、岗位变动时、情境需要时。确定责任主体：即确定实
35、施执行此任务的主体人是谁，或者明确造成困难的主要原因是什么。确定相关群体：有些课程需要相关群体一起研讨和培训，这样产生的后期收益会更好。我们要找到真正关联业务情境的学习内容。非财务人员的财务管理课程，从管理人员工作任务角度思考，应该是如何分解财务指标、如何做好财务预算、如何从财务报表角度找到提升绩效的方法、如何与财务部门更好地配合等。38383R3R模式思维训练模式思维训练序号序号维度维度解释解释内容内容1效益收入、成本、利润2效率时间、速度、成功率、利用率3市场客户满意度、市场占有率、产品知名度4能力知识、技能、态度5职业晋升、宽度6身心安全、健康、快乐培训收益原文：了解客户投诉技能，掌握企
36、业管理知识等。改为：通过学习客户需求挖掘技能，提升客户需求匹配能力，以提升客户成交率；通过学习产品优势呈现技巧，提升客户对产品的接受度，以促进提升产品市场占有率3939实操工具：实操工具：“九新培训九新培训”需求挖掘表需求挖掘表三大维度三大维度九个方向九个方向工作任务工作任务挑战、问题和困境挑战、问题和困境培训能做什么培训能做什么战略新领域新业务新能力业务新举措新问题新挑战HR新员工新经理新岗位聚焦那些需求12.4040推动效果落地呈现精彩课程构建学习资源设计学习体验挖掘学习需求一二三四五业务视角HR视角战略视角学习度刺激度感知度课程开发内训师培养案例库构建表达互动引导幽默场设定目标采取措施推
37、动跟踪六七迭代能力素质营销学习价值目录目录4141第二章 设计学习体验目录p第一节学习度：四个象限让学习落地L1：(有经验良构知识)L2：(无经验良构知识)L3：(无经验劣构知识)L4：(有经验劣构知识)p第二节刺激度：三种方式点燃学习激情p第三节感知度：3P模式提升学员感知度学习度刺激度感知度4242培训的特点(1)周期长：从了解需求、制定方案、设计课程，到实施再到后期跟踪，具备较长的周期;(2)消费性：培训是生产和消费同步进行的服务产品，无法提前体验学习产品;(4)非标准：不可能生产出一模一样的学习产品，因为这与现场的因素有很大的关系。培训既是产品又是服务，它是无形的产品，又是一种相对复杂
38、的服务。如何设计其完美的体验，可以从学习度、刺激度和感知度三个层面来进行设计。4343学习的困境与解决方案学习的困境与解决方案E-learning如何用才有效？培训全部用微课就可以了?如何运用行动学习、教练技术为什么培训没效果?如何设计解决方案?学习落地的困境：解决方案：混合式学习u线上线下的混合u学习知识和实践练习的混合u学习与业务的混合4444案例：电信学院领导力混合式学习项目案例：电信学院领导力混合式学习项目单元三单元三领导团队领导团队单元二单元二领导业务领导业务单元一单元一领导自我领导自我课前准备课前准备理论理论强化线强化线课题课题研究线研究线自我自我提升线提升线团队团队动能线动能线电
39、信梦论坛电信梦论坛4D卓越团队卓越团队战略与运营战略与运营互联网思维互联网思维党性教育党性教育警醒变革警醒变革能力建模能力建模课程设计课程设计团队解题团队解题结题汇报结题汇报团队解题团队解题汇报辅导汇报辅导课堂澄清课堂澄清回报辅导回报辅导确定课题确定课题教练培训教练培训辩论赛辩论赛IDP辅导辅导拆书坊拆书坊IDP辅导辅导报告解读报告解读能力体验能力体验特质测评特质测评报告分析报告分析团队拓展团队拓展团队动能团队动能团队活动团队活动组内反馈组内反馈团队建设团队建设组织生活组织生活活动设计活动设计组建班委组建班委四个方面：理论强化、课题研究、自我提升、团队动能三个阶段：态度(自我)、专业(业务)、
40、组织(团队)学习方式：融合了测评、行动学习、IDP辅导、团队拓展等多种4545四种学习情境与学习方式匹配模型学习方式匹配模型模型中的分类是学习的知识点的分类，而不是对学员的分类固化所学固化所学知识到行为知识到行为低绩效到高绩效低绩效到高绩效野路子到标准化野路子到标准化0到到1无到有无到有劣构到良构劣构到良构经验到知识经验到知识学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构良构知识：指在某组织已有标准化的解决方法和方案劣构知识：指无标准化的解决方法和方案，尚未有公认的标准方法论。四种学习情境E-learningM-learning面授面授游戏化学习游戏化学习OJT（在岗训练）（在岗训练）E-learn
41、ingM-learning翻转课堂翻转课堂分享与复盘分享与复盘OJT（在岗训练）（在岗训练）专家经验分享专家经验分享研讨式学习研讨式学习行动学习行动学习复盘复盘经验萃取与分享经验萃取与分享微课程开发微课程开发行动学习行动学习社会化学习社会化学习复盘复盘学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L2L1L4L34646四种学习情境与学习方式匹配模型L1：学习方式匹配学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L2L1L3L41.线上学习（自学）：运用网络化学习的手段自我学习。比如，老员工在学习销售技巧时，可以首先发起对销售技巧的线上自学活动，让大家对知识点有大致的了解。2.翻转课堂：线上学习后紧跟现场
42、互动式教学。采取翻转课堂的方式，让学员提出工作中的挑战性问题，然后采取学员之间分享，以及老师引导讨论的方式来解决问题。翻转课堂的老师建议是公司该岗位上的绩优员工或者是学员的上级。3.分享和复盘在翻转课堂过程中，针对所提出的挑战性问题，分享成功或失败的案例，对照老师给出的标准解决方案进行复盘，寻找可以固化的经验和需要改进的举措，以形成日后的工作技巧。4.实战在岗训练学员需要将课堂上所学知识点进行更大强度的在岗训练。如有条件，培训经理可以为学员配备导师予以辅导。对象：有经验的学员学习良构知识。目标：将工作中的低绩效行为改善至高绩效行为，将学员不标准化的做事方法牵引至标准化方法。方案：在线学习(移动
43、学习)翻转课堂分享与复盘在岗训练注意点：面授的内容简化，将重心放在标准化的工作方法和流程上，着重打造标准化课件。4747四种学习情境与学习方式匹配模型1.线上学习通过线上学习方式学习基础的知识。2.面授在线上学习之后，然后到课堂上来通过面授将知识转化为技能。给予学员更多的训练时间，并在进程中进行辅导反馈。3.游戏化学习游戏化学习能够寓教于乐，固化学员所学的理论知识，可以提升员工的参与度和兴趣度，让学员对于理论化的知识点有更加深刻的理解。游戏化学习的操作方式是根据课程中的知识点设置关卡，由学员根据所学知识，解决关卡中的具体问题，过关则加分，不过关则不加分。4.在岗训练转化为实际的工作行为和绩效，
44、培训中则必须配合在岗训练的模式。最好能配备0JT(On the Job Training)导师制辅导学员的在岗训练，加强对实际应用的考察和反馈。L2：学习方式匹配学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L1L2L3L4对象：无经验学员需要掌握的标准化解决方法。目标：固化学员所学，实现从知识到技能的转变方案：线上学习面授学习游戏化学习在岗训练4848四种学习情境与学习方式匹配模型L3：学习方式匹配学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L1L3L2L41.专家分享或者标杆借鉴邀请外部有类似经验的专家来为学员分享，或者去相关领域的公司参观交流。这些课程内容不能称为完整的方法论，只能称为外部的行业经
45、验2.研讨式学习参观分享后，围绕自己公司的实际情况，把大家组织起来，通过团队共创的方式来召开研讨会议，一起探讨如何在本公司落地外部的经验、如何形成具体可行的举措等。3.行动学习在实践中论证方法的有效性，并落地创新方案，以起到应有的效果。4.复盘行动实践过程中与复盘方式的配合，让学员能够在不断的演练中学习，并将解决方案不断迭代，实现最终的标准化。对象：无经验学员需要学习的劣构知识。目标：学员没有操作过、也没有标准化的解决方案的学习，把劣构知识变成良构知识。方案：专家分享研讨式学习一行动学习复盘4949四种学习情境与学习方式匹配模型L2：学习方式匹配学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L1L4
46、L3L2对象：指有经验的学员需要学习的劣构知识。目标：如何通过不断提炼总结过往的经验，并将之迭代优化形成良构知识。方案：经验萃取微课开发行动学习社会化学习复盘1.经验萃取学员在催化师引导下分享在工作中挑战时的具体解决方案或成功案例，学员相互共享吸纳经验。2.微课开发针对一个具有挑战性的工作任务，进行经验萃取、开发微课，然后进行加工设计，形成标准化的微课件。3.行动学习小组学员们将微课件带回到工作岗位上，用实践去检验微课的实用性与有效性。4.社会化学习通过邮件、微信等方法来进学习的方式，让学员把回到岗位上进行行动学习过程中的问题提出来，其他学员帮助解答。5.复盘行动学习落地过程中，需要对学员在实
47、际工作中所采取的举措及时进行复盘，并将微课件进行迭代优化处理。5050案例分析某公司汽车销售代表会面临如下问题：如何提升进店客户转化率?（L1）如何促进老客户转介绍?(L4)如何采取微信营销手段拉动客户进店?(L3)如何促进延保服务的销售?(L4)作为一个学习项目，一定是围绕着一个学员群体的多个痛点来设计方案，所以需要进行一个长周期、多阶段的设计。在一个学习项目中，学员群体面临的多个问题分布在不同的学习象限，所以不同的学习内容应采取差异化的解决方案.5151招银大学“领航计划”项目学习设计项目：领导力项目设计对象：银行行长内容：“领导力提升”“业务研讨”“挑战性任务”方式：将管理测评、集中培训
48、、阅读自学、主题研讨、在线学习和在岗实践等多种学习模式有机组合。执行：课前的4门必修在线课程、7天集中培训、2个月的“挑战性任务”实践、每人一个的案例撰写在线学习管理测评领导力课程阅读自学行动学习工作坊辅导在岗实践5252第二章 设计学习体验目录p第一节学习度：四个象限让学习落地p第二节刺激度：三种方式点燃学习激情对抗式实战式激励式p第三节感知度：3P模式提升学员感知度学习度刺激度感知度5353刺激度刺激度刺激度：让学员能够全身心参与到整个学习过程中的方法设计。刺激度级别实战式实战式对抗式对抗式激励式激励式小组PK分数排名课前作业课前考试通关魔鬼训练营积分奖励阶段性淘汰与绩效挂钩与晋升挂钩54
49、54刺激度刺激度刺激度级别实战式实战式对抗式激励式激励式小组小组PK（小组）（小组）分数排名（个人）分数排名（个人）举例：某公司举例：某公司新任经理学习项目的打分标准新任经理学习项目的打分标准学员考核要求学员考核要求一、一、学员毕业条件学员毕业条件缺勤不超过2天课堂表现扣分不超过10分每阶段课后学员手册作业评级为C级以上项目优秀学员评选：根据整个项目学员个人积分排名决定二、二、学员考核标准学员考核标准迟到(1分)无故缺席(-2分/半天)手机响铃(-2分/次)案例一：要求每组写出当前销售过程中的至少五条痛点。投票方式找出目前最需要解决的挑战性问题，得票最高的小组会获得加分。案例二：课程开发工作坊
50、共分为五个步骤，每个步骤结束后，要求每一个课题派一名学员代表为大家演绎呈现出来，呈现结束后选出最棒的四个课题，获得加分。对抗式是培训经理和培训师常用的刺激度设计方式5555刺激度刺激度刺激度级别实战式对抗式对抗式激励式激励式自燃型学员：具有极强的学习积极性，愿意主动寻找学习的机会和内容。可燃型学员：没有自燃型学员那么主动，稍加推动就能点燃其学习热情。不燃型学员：对学习的积极性很低，参加培训是被动性的，很难激发其学习的欲望。学员类型在学习项目中，多激活自燃型和可燃型学员，逐渐感染不燃型学员。基于实战思维，总结了四种方式：课前作业、课前考试、通关、魔鬼训练营5656刺激度刺激度四种方式：课前作业、