柳工股份人才培养项目.ppt

《柳工股份人才培养项目.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《柳工股份人才培养项目.ppt（69页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、柳工股份人才培养项目的设想柳工股份人才培养项目的设想凯洛格咨询凯洛格咨询2010-071Document number成为优秀的领导者成为优秀的领导者管理者管理者领导者领导者l管理者照章管理管理者照章管理l管理者维持现状管理者维持现状l管理者重视系统和结构管理者重视系统和结构l管理者依赖控制管理者依赖控制l管理者着眼于短期目标管理者着眼于短期目标l管理者想的是怎样做以及何时做管理者想的是怎样做以及何时做l管理者始终盯着盈亏数字管理者始终盯着盈亏数字l管理者模仿管理者模仿l管理者忍受现状管理者忍受现状l管理者是典型的好士兵管理者是典型的好士兵l管理者把事做正确管理者把事做正确l领导者创新领导者创

2、新l领导者力求发展领导者力求发展l领导者重视人员领导者重视人员l领导者激发信任领导者激发信任l领导者着眼于长远目标领导者着眼于长远目标l领导者想的是做什么以及为什么做领导者想的是做什么以及为什么做l领导者着眼于发展前景领导者着眼于发展前景l领导者开创领导者开创l领导者挑战现状领导者挑战现状l领导者就是他自己领导者就是他自己l领导者做正确的事领导者做正确的事2Document number领导者在成长中将经历不同的转折点领导者在成长中将经历不同的转折点挑战期挑战挑战1 1挑战挑战2 2成熟期成长期领导者成长路径领导者培养阶段工作复杂性阶段性领导力成熟度成长期成熟期-老手挑战期-高手-新手评价挑战

3、支持l上级的支持l同级的支持lHR的支持l组织的支持l变换工作l创造变化l更高的职责l管理边界l处理多元化l工作绩效l发展潜力3Document numberv管理国际化战略管理国际化战略v管理国际化团队管理国际化团队v管理国际化业务管理国际化业务v成为行业竞争性人才成为行业竞争性人才v适应高挑战与变革适应高挑战与变革v管理协作和管理业务管理协作和管理业务v掌握全面的管理知识掌握全面的管理知识v管理人员行为层转变管理人员行为层转变v管理自己和管理他人管理自己和管理他人国际化的经理人国际化的经理人出色柳工经理人出色柳工经理人行业标杆经理人行业标杆经理人层级层级柳工未来要建立支持国际化的跨文化管理

4、团队，培养未来柳工未来要建立支持国际化的跨文化管理团队，培养未来接班人接班人4Document number 与战略结合 保留 识别 人员调配发展评估 衡量与业务优先级别相结合:建立组织范围内的支持高速增长的部门和相应的能力通过前瞻性的人才战略，计划和执行，驱动组织增长他们是谁?数量质量多样性范围绩效评估潜质评估领导力素质情商价值观加速培养方法经验（70%）与人互动（20%）培训（10%）理念普及技能提升行为改善绩效评估人才盘点领导力素质高层经理主管个人动机/方向工作匹配性轮岗/外派空缺岗位/新业务/新岗位晋升高级岗位面谈沟通个人职业生涯规划激励因素关注个人需求奖励明确的产出衡量进程有效性的衡

5、量领导力发展核心人才发展流程核心人才发展流程为了实现这一步目标，需要建立完善的人才培养体系，其中领导力发展为了实现这一步目标，需要建立完善的人才培养体系，其中领导力发展占据重要位置占据重要位置5Document number通用电气的领导力培养通用电气的领导力培养通用电气的领导力培养通用电气的领导力培养理念培训体验学习评估价值观和领导力特质n 领导层不断传达价值观n 为价值观赋予”吸引力“将价值观与人员的薪酬挂钩为高潜人才设计学习项目n 基于团队的领导力发展n 课程涵盖了各类业务、职能和不同的人群n提供理论、概念和应用行动学习n 在克劳顿学院的全部核心课程中，MDC/BMC/EDC所占比例较大

6、nBMC/EDC课程对由董事长批准的商业实例进行研究年度的人才盘点(Session C)n 根据价值观和成就进行的个人绩效评估n 健全的接班人计划流程6Document numberMDC经理发展课程BMC商务管理课程FoL通用电气领导力基础NMDC新经理发展课程AMC高级经理课程LDC领导力发展课程高层领导力基础领导力基本领导力课程LIG领导力、创新和成长+基于团队发展的常规项目改善沟通改善沟通p通用电气的演讲技能 p通用电气的影响力技能领导项目领导项目q项目管理q项目领导力q通用电气的团队建设吸引人员吸引人员q培养基本的领导力技能q有效的员工辅导技能q聘用合适的人员q包含领导力研讨会q突破

7、性领导力PBPBEDC高管发展课程领导变革领导变革q通用电气的促动技能q通用电气的群策群力Work Outq变革加速过程q创造性地解决问题LPBLPBSEB/VPSEB/VPEBEBSPBSPB通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系在线学习：哈佛管理课程系列在线学习：哈佛管理课程系列7Document number通用电气全球学习通用电气全球学习通用电气全球学习通用电气全球学习 GE Learning CourseGE Learning Course主动试验和解决问

8、题全面而深入地探究通用电气通用电气高级领导力通用电气的企业责任和战略全球化/财务通用电气领导力人际技能培养建设一支高效团队价值观和发展特点职业思考和人脉网络经理人发展课程经理人发展课程经理人发展课程经理人发展课程MDCMDC课程理念课程理念开拓眼界开拓眼界领导力发展领导力发展个人发展个人发展解决实际的通用电气问题探求新工具和新思维挑战在较少资源下的执行外部思考型领导者内部执行型领导者通过项目工作进行商业分析抻拉型项目压缩学习用有限的信息决策领导力素质评价团队、班级领导力国际旅行商业管理课程商业管理课程商业管理课程商业管理课程BDCBDC通过外部标杆研究来解决广泛的文化问题用新方法来开阔眼界以主

9、人翁态度对待通用电气的核心责任开拓眼界外部思考型领导者通用电气内部领导者项目分析了解外部公司流程全球商业环境文化评估国际旅行对成长型领导者的角色进行评估高管发展课程高管发展课程高管发展课程高管发展课程EDCEDC8Document number李宁大学的组织架构李宁大学的组织架构CEOCEO担任担任校长校长领导力领导力学院学院品牌管理品牌管理学院学院产品管理产品管理学院学院零售管理零售管理学院学院李宁大学李宁大学执行委员会执行委员会教务管理教务管理中心中心李宁文化李宁文化创意中心创意中心说明：说明：李宁大学执行委员会：李宁大学执行委员会：由公司高层、HRD担任李宁领导力学院李宁领导力学院 ：以

10、资质为核心开发和传播李宁特色的领导力培训李宁品牌管理学院：李宁品牌管理学院：与ZIBA合作，开发和传播李宁品牌管理技能李宁产品管理学院：李宁产品管理学院：与外部机构合作，开发和传播李宁产品管理技能李宁零售管理学院：李宁零售管理学院：协助零售培训部，开发和传播李宁零售管理技能9Document number李宁公司的学习体系架构李宁公司的学习体系架构资深领导团队资深领导团队高管年度研讨会：回顾公司使命、愿景、价值观和领导力资质MVV/CM 回顾与共识讨论企业家精神多元文化TRMeeting 人才发展会议EQ 情商领导力目标选才HipoHipo关键领导者关键领导者Mentor 辅导计划AC评价中心

11、Hogan管理者个性评估Action-Learning（IDPMVV/CM 回顾与共识讨论企业家精神多元文化EQ情商领导力企业家精神目标选才Business Insight领导变革建立战略方向建立战略伙伴关系经理及专业顾问经理及专业顾问李宁管理者的KDI文化/李宁管理者大会影响型领导人力资源/财务管理从策略到执行力Mini-EMBA 流程优化LCS：服务领导力 建立伙伴关系专业课程开发/TTTEQ情商领导力推动变革执行力愿景价值观领导成功达成绩效会议管理/目标选材新晋新晋/进经进经新经理转型辅导及培训第1月：经理人手册第2月：找到3个Mentor主动寻求优秀经理的经验TOPTOP人才库人才库T

12、OP加速训练营：培养未来经理踏上经理之路李宁核心业务流程授权、建立伙伴关系、制定决策行动学习PDP个性评估及反馈店铺沙盘专业员工专业员工专业精英训练营：培养未来顾问全员领导力训练：KP/IG会议管理/成功达成绩效建立伙伴关系/品牌重塑个人效率提升+知识管理整合营销（市场、产品、零售的内容传承）业务系统研讨会解决业务问题的行动学习活动DSR、SR训练营消费者洞察/项目管理团队熔炼：拓展训练新员工新员工10Document number学习发展工作重点细化学习发展工作重点细化2（续）（续）建设建设TOP人才的个性化跟踪培养系人才的个性化跟踪培养系统统与生意优先级别与生意优先级别相结合相结合:建立组

13、织范围建立组织范围内的支持高速增内的支持高速增长的部门和整体长的部门和整体的需求能力的需求能力通过前瞻性的通过前瞻性的人力策略，计划人力策略，计划和执行，驱动组和执行，驱动组织增长织增长他们是谁他们是谁?数量数量质量质量多样性多样性范围范围绩效评估绩效评估潜质评估潜质评估PDPPDP360360度度团队健康度团队健康度准备就绪准备就绪:资格资格技能技能经验经验关系关系加速培养方法加速培养方法长江长江Mini-EMBAMini-EMBA行动学习行动学习关键岗位培养关键岗位培养新晋级人员培养新晋级人员培养绩效评估绩效评估认证回顾认证回顾(内内/外外)领导力资质领导力资质高层高层经理经理主管主管销售

14、管理者销售管理者个人动机个人动机/方向方向工作匹配性工作匹配性轮岗轮岗/轮值轮值 空缺岗位空缺岗位/新业新业务务/新岗位新岗位晋升高级岗位晋升高级岗位面谈沟通面谈沟通个人职业生涯个人职业生涯规划规划激励因素激励因素关注个人需关注个人需求求奖励奖励明确的产出衡明确的产出衡量量进程有效性的进程有效性的衡量衡量 与战略结合与战略结合 保留保留 识别识别 人员调配人员调配发展发展评估评估 衡量衡量TOP100人才发展流程（核心人才发展流程）人才发展流程（核心人才发展流程）11Document number李宁李宁TOPTOP人才发展计划建议人才发展计划建议一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、

15、具有挑战性的项目工作；*一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务；二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力；*为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会；*每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2个岗位工作过；三、教练式反馈类（Coach）：在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析其自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力；*作为隔级主管，至少要做三个TOP人员的Coach；*每年至少对每个人进行8小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。四、导师计划类（Mentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作用，导师的建议以及分享导师的成功经

16、验提升员工个人能力；五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。六、自我学习类：给自己订一个一年的读书计划，参加各种类型的读书会。12Document number柳工中高层管理者培养柳工中高层管理者培养中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者 高层管理者高层管理者培养高绩效团队管理者培养企业的战略领导者对象对象目标目标培养培养项目项目MDP（管理发展项目）（管理发展项目）LDP（领导力发展项目）（领导力发展项目）业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD 中层管理者角色认知 管理技能

17、提升AMD13Document number为了实现柳工对管理者培养的期望和要求，我们设计了以在线学习为了实现柳工对管理者培养的期望和要求，我们设计了以在线学习、课堂研讨及在岗实践相结合的混合式学习项目课堂研讨及在岗实践相结合的混合式学习项目Apply行为改善Acquire技能提升Aware理念普及在岗实践课堂学习在线学习柳工对于中高层管理者培养的期望和要求聚焦最核心的期望体验使技能得到提升牵引真实的行为改善l通过行动学习、案例总结等学习活动，触发在岗位上的真实改善，更近一步巩固技能和培养习惯l针对学习重点，在课堂上进行充分的分享、讨论、演练，通过专业引导下的体验，深化对于学习重点的理解l哈佛

18、管理导师41个自学主题，覆盖人员经理的全面管理知识，通过模块一、模块二两个阶段的自学，熟悉和理解管理的基本理念和基本知识，开始建立统一的管理语言14Document number四层次的混合式学习模型运用适当的策略传递适当的内容，使学习融入工作，四层次的混合式学习模型运用适当的策略传递适当的内容，使学习融入工作，从而合理分配经理人员的学习时间，降低培训成本，更提高学习成效从而合理分配经理人员的学习时间，降低培训成本，更提高学习成效从体验中学习（面对面，建立关系，整合应用）从体验中学习（面对面，建立关系，整合应用）面授辅导面授辅导 角色演练角色演练 教室授课教室授课 教练式辅导教练式辅导导师领路

19、导师领路 案例研究案例研究从协作中学习（与别人讨论和练习）从协作中学习（与别人讨论和练习）现场虚拟教室现场虚拟教室 现场视频会议现场视频会议 Elab远程电子实验室远程电子实验室 团队合作团队合作团队协作学习团队协作学习从互动中学习（模拟器，游戏从互动中学习（模拟器，游戏测试、尝试）测试、尝试）CBT/WBT电子课件电子课件 互动游戏互动游戏自我定向学习自我定向学习 辅导辅导&模拟演练模拟演练从信息中学习（绩效支持和参考资料从信息中学习（绩效支持和参考资料看、听、读）看、听、读）网络座谈会网络座谈会 书籍书籍 EPSS网络书籍网络书籍 报刊文章报刊文章 视频视频网络会议网络会议 相关网页相关网

20、页 （快速浏览快速浏览）15Document number设计有针对性的学习活动设计有针对性的学习活动在学习活动设计模型指导下，我们设计了针对不同层级的管理者在不同成长阶段的学习活动组合，以便更快的帮助管理者提升所需能力。在此部分，我们将重点介绍以培训为主的LDP系列学习活动。对于教练辅导、工作任务委派、多样化评价的培养方法。高级经理高级经理高层经理高层经理BLDP教练辅导ALDP多样化评价工作任务教练辅导SLDP教练辅导GLDP多样化评价工作任务教练辅导成长期成长期成熟期成熟期挑战期挑战期战略、文化等通用培训支持评价挑战成长阶段成长阶段关注重点关注重点16Document number柳工中

21、高层管理者培养框架初步设想柳工中高层管理者培养框架初步设想中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者 高层管理者高层管理者培养高绩效团队管理者培养企业的战略领导者对象对象目标目标培养培养项目项目MDP（管理发展项目）（管理发展项目）LDP（领导力发展项目）（领导力发展项目）业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD 中层管理者角色认知 管理技能提升AMD17Document number柳工中层管理者的培养，旨在通过学习与实践，逐步实现管理技能、柳工中层管理者的培养，旨在通过学习与实践，逐步实现管理技能、业务管

22、理能力和领导力的持续提升，成为高绩效的团队管理者业务管理能力和领导力的持续提升，成为高绩效的团队管理者管理力管理力业务力业务力领导力领导力中层管理者中层管理者能力要求能力要求学习学习实践实践高绩效的团队管理者高绩效的团队管理者18Document number柳工中高层管理者培养框架柳工中高层管理者培养框架 业务能力提升BMDBMD 全球领导力提升L&GL&G行动学习行动学习EDP/MBA/EMBAEDP/MBA/EMBA哈佛管理导师哈佛管理导师 基础领导力提升BLDBLD 战略领导力提升SLDSLD 中层管理者角色认知 管理技能提升AMDAMD培养高绩效团队管理者培养高绩效团队管理者培养企业

23、的战略领导者培养企业的战略领导者19Document number通用管理课程与实践通用高阶领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3角色认知行动学习汇报与答辩人才评测评价与任职学年制课程网络专才培养专业课程培训管理力提升领导力提升业务力提升中层管理者采取总分结合的方式：角色认知、通用技能和领导力在公中层管理者采取总分结合的方式：角色认知、通用技能和领导力在公司层面统一培养，业务管理能力培养分线条展开司层面统一培养，业务管理能力培养分线条展开分线条培养统一培养统一培养20Document number中层管理者培养项目框架中层管理者培养项目框架第1个月BMDAMDKick Of

24、f第2个月第4个月第5个月第7个月第8个月第10个月第12个月BLD评估答辩与评价持续的教学资源保障：学员手册、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区项目组运作：报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、项目进展汇报在线学习：哈佛管理导师（分步学习）人才测评确定培训学员面授角色认知公司文化与政策通用管理课程实践传递并落地公司战略确定导师，接受辅导角色认知与通用管理技能训前测评面授业务课程及研讨行动学习布置案例作业实践总结企业案例分线条业务研讨与实践面授高阶通用领导力课程案例教学 实践年度述职准备答辩准备通用领导力提升行动学习汇报年度工作述职

25、汇报及学习毕业答辩汇报答辩训后测评年度评价与任用评价任用行动学习，解决业务问题21Document number管理力提升项目（管理力提升项目（Advanced Management Development，AMD）学习前学习前面授学习（一周）面授学习（一周）课后实践（课后实践（3 3个月）个月）以训前测评确定导师，并在导师的辅导下完成一项在岗实践123360度评估文件筐训前测评确定导师与导师沟通、接受辅导明确公司战略与下属分享和研讨公司战略，并明确本部门战略与导师回顾和反思分享成果结构化面谈导师制传递公司战略中层管理者角色认知公司政策与应用有效沟通决策管理教练式辅导13579研讨：公司战略、

26、文化与价值观团队管理执行力绩效管理领导座谈/课后实践布置246810 在线学习：哈佛管理导师成为管理者工作压力管理职业生涯管理时间管理实施战略战略思维领导与激励绩效评估谈判说服他人主持会议商务写作辅导授权招聘裁员培养员工解雇员工给予与接受反馈留住有价值员工22Document number 本阶段主要是针对中层管理的角色与通用管理进行培养，通过角色认知、公司政策类、通用技能类课程与在岗实践，帮助中层管理者明确其岗位职责，能够应用公司政策开展工作，并具备团队管理的基本能力。角色认角色认知知学习活动/内容时间长度学习方式学习目标中层管理者角色认知课堂研讨0.5天自我认知，明确岗位角色、职责及公司的

27、要求公司战公司战略与政略与政策策公司战略课堂授课0.25天明确公司的战略与愿景公司文化与价值观课堂授课0.25天明确公司的文化及价值观公司政策与要求课堂授课0.5天学会应用财务、人力资源等政策开展工作通用管通用管理技能理技能团队管理、有效沟通、执行力、决策管理、绩效管理、教练式辅导课堂授课各0.5天掌握通用的管理技能，应用到业务与团队管理中哈佛管理导师中管理自我、管理他人相关内容在线学习1个月在岗实在岗实践践导师制在岗实践2个月确定导师，在导师辅导下成长实践活动：传递公司战略在岗实践2个月向下属传递公司战略，并进一步明确本部门战略，完成后与导师回顾并反思AMD学习内容学习内容23Documen

28、t number哈佛管理导师哈佛管理导师贯穿项目始终，作贯穿项目始终，作为为“权威可靠权威可靠、灵活便捷、效果、灵活便捷、效果卓越卓越”的在线学习方案，帮助中高层管理者快速、大面积解决应知应的在线学习方案，帮助中高层管理者快速、大面积解决应知应会层面的挑战会层面的挑战汇集哈佛商学院百年商业思想代表全球最佳管理实践系统全面的课程体系，覆盖管理者必备的领导力素质和管理技能，可按需选择在线学习方式，满足繁忙经理人随时学，随处学，随需学的要求 全球数百万管理者见证卓越成效 独特的教学设计符合成人学习规律，促进个人成长与组织成功效果卓越效果卓越哈佛管理导师哈佛管理导师权威可靠权威可靠灵活便捷灵活便捷24

29、Document number哈佛管理导师包含有哈佛管理导师包含有41个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌握的各方面基本内容握的各方面基本内容25Document number导师制（导师制（Tutor 或或 Mentor）含义：为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。国内最早采用导师制，全员参与，采取一帮一形式享有物质激励，并与“师徒”任职和晋升挂钩企业应用案例华为IBM特点：自上而下传帮带 全员参与 内部绩效支持系统

30、异地辅导流程：找导师签订协议合作人力资源部跟踪、激励台积电导师为在主管之外管理者或专家，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。麦肯锡合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为咨询人员专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。26Document number成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反思，及与导师的认真回顾。采用思，及与导师的认真回顾。采用PARR的形式进行的形式进行“传

31、递公司战略传递公司战略”等实践等实践活动活动IBM在岗实践学习方法论学员Prepare(准备阶段）Act（执行阶段）Reflect（反思阶段）Review（回顾阶段）l按照实践任务说明书进行相应准备l相关在线主题的学习l导师同样可以通过在线学习账号了解相关内容l执行一个真实的管理活动l自我反思l在PARR记录系统上记录l在PARR记录系统上阅读学员的反思l与导师约定回顾的时间l与导师实施回顾l导师阅读“回顾指南”l导师与学员对实践的过程进行回顾（通常15-20分钟）l在PARR记录系统上写评语导师27Document number多家企业依托哈佛管理导师课程，成功开展企业混合式学习，取多家企业

32、依托哈佛管理导师课程，成功开展企业混合式学习，取得了良好的效果得了良好的效果GE克劳顿学院以哈佛商学在线学习资源为基础，为各级领导者设计线上线下混合式培养项目。企业应用案例海尔集团泰康人寿方正集团是国内首家在领导力培养项目中采用哈佛商学在线学习资源的企业，实现了线上线下混合式立体化的领导力培养。为全集团各级管理者提供系统全面的哈佛商学在线学习资源。采用课程托管模式，为全集团2000 余位中层以上经理人提供哈佛商学在线学习资源，覆盖全国各地区、各行业分公司。28Document number业务力提升项目（业务力提升项目（Business Management Development，BMD）面

33、授学习（一周）面授学习（一周）课后实践（课后实践（3 3个月）个月）以团队为单位，开展行动学习和案例总结12与相关业务部门成立联合项目组业务问题分析与调研甄选主题与故事原型联合培训部门进行案例开发，形成教学案例教师培养与教案设计行动学习案例总结模块一实践回顾与在线学习知识竞赛核心业务课1核心业务课3核心业务课5核心业务课713579中层管理者业务概述核心业务课2核心业务课4核心业务课6领导座谈/行动学习介绍与任务要求/案例方法论及要求246810 在线学习：哈佛管理导师利用变革产生的动力创造力与创新管理实施创新项目管理预算编制财务精要业务决策危机管理创建商业案例解决业务问题策划商业计划书营销精

34、要坚持团队目标领导团队管理虚拟团队衡量业务绩效制定解决方案并提交人力资源部评审29Document number业务业务概述概述学习活动/内容时间长度学习方式学习目标分线条中层管理者业务概述课堂研讨0.5天明确岗位所对应的关键业务活动及公司要求 在中层管理者具备了基础的团队与业务管理能力后，本阶段主要是针对其面临的核心业务进行深入的研讨，明确其关键业务活动，汲取讲师与同僚的经验，提升自身的业务管理能力。核心核心业务业务课程课程核心业务课程1课堂授课0.5-1天中层管理者所面临的核心业务深入研讨，业务课程数量根据实际业务确定，面授课程不宜多于7门课堂授课0.5-1天掌握通用的管理团队运作和管理业

35、务的基本技能哈佛管理导师中管理协作、管理业务的相关内容在线学习1个月在岗在岗实践实践行动学习在岗实践6-8个月明确行动学习要求，以团队为单位启动行动学习活动并按计划实施案例总结在岗实践2个月明确案例总结要求，启动案例总结活动，完成教学案例设计，培养引导员BMD学习内容学习内容核心业务课程2核心业务课程n课堂授课0.5-1天30Document number行动学习是在岗实践的重要形式，帮助小组成员在高效解决业务问题行动学习是在岗实践的重要形式，帮助小组成员在高效解决业务问题的过程中实现自身能力的提升，将贯穿整个培养全过程的过程中实现自身能力的提升，将贯穿整个培养全过程31团队成员互助学习从实际

36、经验中学习自觉获取相关知识AL=P+Q+R+I创造性地解决问题行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。AL=P+Q+R+I，即：行动学习结构化的知识质疑反思执行31Document number行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展传统的培训行动学习领导文化背景u 稳定的市场和组织结构 u 崇尚单独决策和个人主义对领导力发展的态度u 培养领导者u 重塑领导者模式u 传统的课堂教学u 让经理们研究庞大的、战略性的课

37、题u 开展团队建设活动并提供反馈特点u 知识的、经验的u 孤立的u 认知的、情感的u 与职业进步和组织变革相联系u 全球化的市场、再造后的组织u 以团队为基础的组织架构u 以技术驱动的快速变化的世界手段u 讲座：向大师学习u 培训：商学院模式 u 研讨会、访谈、实地活动u 与公司战略高度相关的战略方案陈述效果u 个人知识、技能的提升u 合作能力、大局观、创新意识、u 企业功能的有效整合u 组织的能力、精神状态的提升32Document number行动学习将解决业务问题与人才培养紧密结合，是解决业务挑战的行动学习将解决业务问题与人才培养紧密结合，是解决业务挑战的较好方式较好方式培训与工作脱节，

38、学习无法转化为行动，在工作中应用不足 受自身局限，中层管理者在工作中缺乏横向交流，缺乏大局观 工作中实际问题无法通过培训得到直接、有效解决业务和学习发展中的挑战行动学习解决业务挑战实际应用培训所得，提升能力1 触动角色转变的意识 注重在行动学习中应用管理方法、工具在行动中锻炼，提升实际能力解决业务管理中实际问题2行动学习直接针对工作中的问题 在岗位实践中进行持续的学习，不断改善 促进沟通合作分享3学员间建立人际关系在共同解决问题中，促进团队合作相互分享经验，打开交流之门行动学习3333Document number中国移动北京公司班组长行动学习项目中国移动北京公司班组长行动学习项目 A计划历时

39、计划历时3个月，包括集个月，包括集中培训中培训/研讨会、持续的在岗行动计划实施以及最终成果汇报研讨会、持续的在岗行动计划实施以及最终成果汇报34项目后续推广第一阶段问题界定与分析第二阶段有效解决方案制定第三阶段第一轮行动实践 第四阶段解决方案优化第二轮行动实践第五阶段实践总结反思前期准备项目实施确定选题范围、选择参与者行动学习方法论项目成果包装知识经验总结后续推广建议123启动仪式项目启动会行动学习简介行动学习安排行动学习法行动学习初选题选题的聚焦与初步分析数据收集与分析方案优化制定行动计划团队实践项目中期汇报行动实践总结项目回顾与反思制定有效解决方案领航班组培训课程视频制作成果提炼优胜小组成

40、果提炼联合项目组全程监督项目实施，内外部促动师与内部导师定期进行辅导团队实践项目终期汇报指导手册经验总结实施建议知识沉淀行动学习促动师培养2009年11月初2010年1月底内部导师确定学员甄选角色确定加勒比海盗高层访谈学员调研项目调研组建中国移动北京公司促动师团队并对学员进行定期辅导组建中国移动北京公司促动师团队并对学员进行定期辅导34Document number3个月的时间里，个月的时间里，5个小组经历了行动学习问题界定与分析个小组经历了行动学习问题界定与分析-有效解决方有效解决方案制定案制定-第一轮行动实践第一轮行动实践-解决方案优化与第二轮行动实践解决方案优化与第二轮行动实践-实践总结

41、反实践总结反思思5大阶段大阶段项目实施22009.11.27（第三次集中第三次集中）分析产生问题的原因 聚焦重要原因 形成行动学习解决方案与行动计划234561问题界定问题界定与分析与分析项目启动会项目启动会2009.11.172009.11.17第一轮行动第一轮行动实践实践实践总结反思实践总结反思方案优化方案优化与第二轮与第二轮行动实践行动实践有效解决有效解决方案制定方案制定 澄清项目意义与目标 确认项目时间安排组建团队，明确个人职责分工行动学习介绍 2009.11.18（第一次集中第一次集中）典型情景分享问题与目标初定问题初步分析小组实践（调研、收集数据，验证问题的典型性）中国移动北京公司

42、促动师团队成立中国移动北京公司促动师团队成立2009.11.23 反思与研讨（第二次集中第二次集中）选题的价值性、可实践性和挑战性2009.11.30-12.11 第一轮行动实践2009.12.16 项目中期汇报与反馈（第四次集中）第四次集中）2009.12.17-2010.1.8 调整、优化行动学习解决方案第二轮行动实践2009.12.25 领航班组领航班组培训培训重点针对本次行动学习中提出的班组管理课题2010.1.11-15 小组行动实践成果整理2010.1.19 行动学习终期汇报行动学习终期汇报 35Document number用行动学习发展全球化领导力用行动学习发展全球化领导力背景

43、战略需要u 韦尔奇曾经用行动学习来改造在美国国内的领导人员，以使他们更加以客户为中心u 到了20世纪80年代中期，对顾客的争夺战明显向全球化发展GE:快速建立并维持跨文化信任关系的能力u 号召员工“用全球化的头脑去思考问题”u 让员工获得“建立跨文化信任的能力”效果u 20世纪80年代，公司的国际性业务占18；今天，这个数字是40，并在不断上升u 韦尔奇还被两个小组的工作所打动，要求他们把自己的建议详细向公司执行委员会报告，他们的大量思想因此得到实施，这表明行动学习与公司真正的业务活动是一致的行动学习u 发起者：GE负责国际业务的副总裁Paolo Frescou行动学习计划始于对小组成员进行通

44、用电器领导效能调查u 第二阶段是让参与者参与到具体的业务项目中 比如，通用电器刚刚完成一项收购，这使它有了在西欧照明市场增加市场份额的机会 行动小组能够找到可以让通用电器根本改变照明市场游戏规则的方法吗？市场能够接纳这个新选手吗？通用电器真的能够改变市场格局吗？如何去改变呢u 面对这些问题，行动学习小组深入到欧洲腹地，与大量的客户、供应商和其他人进行面 谈。在面谈中他们了解到大量信息，从消费者偏好和法制方面到不同语言间的细微差别u 小组成员在布鲁塞尔再次聚会并彼此分享调查结果之后，回到美国准备最后的陈述报告u 陈述结束后作为反馈和反思手段的一些列会议由公司接连不断地举办，进行开放性讨论u 以行

45、动小组成员与杰克 韦尔奇的会谈作为结束示例示例36Document number利用行动学习进行业务再造（利用行动学习进行业务再造（Reconceptualizing the Business）背景战略需要u 市场正在快速发展，个人客户正在被大量的健康护理组织所替代u 客户希望了解产品及产品使用方面的知识，例如如何使用内窥镜外科手术方面的产品u 当产品开发的合作伙伴增加时，客户和供应商之间的界限正在变得模糊强生公司:重画公司的新业务u 重画内窥镜外科手术器械一项以外科医生和医院为客户群的、世界性的医疗产品业务效果u 新业务得以重画u 更重要的是，新型的领导人能够充满激情地寻找影响公司的下一个浪

46、潮u 革除了那种死板地严格执行公司战略的方式方法，代之以新的充满火热激情和创新思想 的方式和方法行动学习u 在欧洲召开的行动学习研讨会把各种不同类型的管理者集中到了一起u参会人员还包括许多与内窥镜外科手术产品没有一点关系的人u 参与者参加了一系列学习项目：以客户的眼光来分析公司 以一种自下而上而非自上而下的方式来预测公司的未来 重新思考接触客户的方法 培养一种发现“下一个重大事件”的使命感示例示例37Document number行动学习聚焦于企业最为关心或最为棘手的业务问题，分小组在行动学习聚焦于企业最为关心或最为棘手的业务问题，分小组在6个月个月内完成问题分析、方案制定和试点，并向公司汇报

47、内完成问题分析、方案制定和试点，并向公司汇报第2个月形成行动学习解决方案制定行动计划234561问题界定与分析项目启动会解决方案评审实践汇报与反思解决方案试点有效解决方案制定行动学习方法论介绍 行动学习任务与要求 确认项目时间安排组建团队，明确个人职责分工第1个月典型情景分享问题与目标初定问题初步分析小组实践（调研、收集数据，验证问题的典型性）促动师团队成立并介入第3个月解决方案可行性评审业务部门或人力资源部批准方案实施第4-5个月调整、优化行动学习解决方案解决方案试点实施实施总结第6个月实践结果汇报方案优化固化解决方案企业推广38Document number范例：花旗银行范例：花旗银行“团

48、队挑战团队挑战”的行动学习路线图的行动学习路线图选择问题参与者事业部经理或CEO提出问题u 真实、重要、有影响力u 跨业务部门并影响花旗的 整体绩效参与者u 由业务单位提出u 以“能力测评”为基础u 在世界各地的员工中挑选团队建设和以问题为导向（脱产，34天）目的和目标引入指导者团队建设训练u 6-7人构成的多样性（业务、区域和职能）团队u 研究问题与任务要求u 明确解题背景u 专家、绩优公司、当前数据 等等u 制定团队工作规划资料搜集（23星期）在花旗银行内外旅行u 顾客u 外部绩优公司u 内部最佳实践u“专家”u 专门团体（公司内外）u 花旗银行高层经理及与问 题最相关者资料分析和提出建议

49、（1星期）资料分析和提出建议(1星期)u 研究所搜集的资料u 提出建议u 起草陈述u 指导陈述CEO和事业部经理u 每小组90分钟(30分钟陈述，60分钟讨论)探询与反思（1天）与指导者一起进行反思u 建议u 团队工作过程u 个人发展机会u 个人的学习和行动计划u 庆祝最高管理当局的后续行动（陈述后的12星期）u决定要采取的行动u制定实施的责任u继续提出新的项目1234567示例示例39Document number在熔炉中成长在熔炉中成长熔炉熔炉学习的启示学习的启示新领域新领域逆境逆境停滞停滞领导者从考验和挑战中学习，而不是从熟悉的事物之中。领导者从考验和挑战中学习，而不是从熟悉的事物之中。

50、领导者走出舒适区，被迫尝试新行为时，学习效果最好。领导者走出舒适区，被迫尝试新行为时，学习效果最好。在你没有真正经历之前，所有的东西都是理论。要不断积累新领域和新经验。在你没有真正经历之前，所有的东西都是理论。要不断积累新领域和新经验。直面恐惧：不是止步不前，而是直面自己最深的忧虑和担心，然后全力前进。直面恐惧：不是止步不前，而是直面自己最深的忧虑和担心，然后全力前进。恐慌常发生在学习之前，恐慌之后是平静。恐慌常发生在学习之前，恐慌之后是平静。只要不危险，时常考验自己是好事。只要不危险，时常考验自己是好事。为了学习，不怕失败。为了学习，不怕失败。有些时候，比如被解雇、下岗，可能会给你一个意料之