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1、绩效管理操作实务绩效管理操作实务集团行政与人力资源部2018年4月我们的目标1.理解绩效管理的基本原则和概貌、理解绩效管理的基本原则和概貌、工具工具2.掌握绩效目标设定的基本方法，并掌握绩效目标设定的基本方法，并进行动态管理进行动态管理3.掌握绩效面谈与指导的基本技术掌握绩效面谈与指导的基本技术目 录绩效管理基本原则绩效管理基本原则评估面谈与指导的基本技术评估面谈与指导的基本技术绩效目标设定的基本方法绩效目标设定的基本方法职业人的职业人的工作收获工作收获谋生手段谋生手段获得稳定的报酬，养活自己和供养父母、妻儿。获得稳定的报酬，养活自己和供养父母、妻儿。前言一名职业人的工作收获个人成长个人成长工
2、作能力的提升和工作经验的丰富。工作能力的提升和工作经验的丰富。团队归属团队归属人生经历丰富人生经历丰富良好的工作氛围，和谐的团队互动与支持，人良好的工作氛围，和谐的团队互动与支持，人际交往范围的扩大。际交往范围的扩大。个人价值个人价值获得认可获得认可工作业绩得到肯定，获得职位的晋升，工作领域工作业绩得到肯定，获得职位的晋升，工作领域的拓展丰富与更大的成就感。的拓展丰富与更大的成就感。自我的实现自我的实现协助他人成长，团队的尊重，行业的地位，社会协助他人成长，团队的尊重，行业的地位，社会的荣誉。的荣誉。前言前言外职业生涯与内职业生涯外职业生涯与内职业生涯外职业生涯：是指从事职业时的工作单位、工作
3、地点、外职业生涯：是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。及其变化过程。内职业生涯：是指从事一项职业时所具备的知识、观内职业生涯：是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。程。职业（工作）在很大程度上决定我们的职业（工作）在很大程度上决定我们的收入、生活质量、社会地位、活收入、生活质量、社会地位、活动范围、时间分配、价值观、使我们获得生活满足感动范围、时间分配、价值观、使我们获得生活满足感我
4、们希望在工作中我们希望在工作中获得公正客观的评价获得公正客观的评价因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上级的认同和奖励级的认同和奖励组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好的知识、经验、技能的成长好的知识、经验、技能的成长组织为我创造良好的氛围，我希望在同事之间友爱、协作、组织为我创造良好的氛围，我希望在同事之间友爱、协作、互助、融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断互助、融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断扩展。扩展。希望组织能协助我实现职业生
5、涯不同阶段的目标，并利益我希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实现人生的不同阶段的目标。实现人生的不同阶段的目标。前言“我”所期待的“企业”绩效管理对于员工的意义绩效管理对于员工的意义明确自己的竞争优势和个人价值明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标明确组织的发展方向和战略目标明确自己的职业生涯方向，目标明确自己的职业生涯方向，目标获得公平，公正，有效的工作评价获得公平，公正，有效的工作评价获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得对自己的行为和业绩的自我负责获得对自
6、己的行为和业绩的自我负责资料来源：世界经理人文摘 2002年8月绩效管理的地位和作用 “摩托罗拉成功的关键在于，我们的每摩托罗拉成功的关键在于，我们的每一位员工都能一位员工都能自我导向自我导向，致力于公司的，致力于公司的共同共同目标目标，为顾客提供，为顾客提供一流的服务和产品一流的服务和产品”。-摩托罗拉摩托罗拉CEO克里斯克里斯.高高尔文尔文标竿企业实践摩托罗拉小介摩托罗拉小介 07 07 年销售额年销售额 360 360 亿美元，世界亿美元，世界 500 500 强企业排名强企业排名 143 143 位位来自中国的智慧 上下同欲者，胜。上下同欲者，胜。-孙子兵法孙子兵法 以上实际说明这样一
7、个永恒的管理话题：以上实际说明这样一个永恒的管理话题：无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场战争，一场战争，上下对目标的理解一致上下对目标的理解一致，并通过，并通过有效制度、流有效制度、流程、机制保证战略与目标得到贯彻与执行程、机制保证战略与目标得到贯彻与执行，落实到管理的，落实到管理的方方面面，并使成员方方面面，并使成员有意愿、有能力并获得有效或充分的有意愿、有能力并获得有效或充分的支持支持去完成目标，及通过去完成目标，及通过恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为行为，对组织、企业乃至战争的成败是至关重要的。，对
8、组织、企业乃至战争的成败是至关重要的。以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在微软的绩效管理体系要与公要与公司绩效司绩效紧密联紧密联系系能够实能够实现公司现公司绩效目绩效目标标协助个协助个人的成人的成长与发长与发展展绩效绩效“承诺承诺”而非绩而非绩效效“目目标标”选对人选对人是产生是产生高绩效高绩效的基础的基础绩效管绩效管理不只理不只是是 HR 部门的部门的事事全面绩效管理全面绩效管理企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程基基 石石绩效理念绩效理念微软微软绩效管理原则绩效管理原则微软小介微软小介 07 0
9、7 年销售额年销售额 442 442 亿美元，世界亿美元，世界 500 500 强企业排名强企业排名 139 139 位位GE 的绩效管理体系绩效管理原则绩效管理原则不断发掘员工潜力，提不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。业价值增加的过程。绩效管理宗旨绩效管理宗旨力图为员工提供广阔的力图为员工提供广阔的空间，给员工探索创造空间，给员工探索创造的机会，让他们承担更的机会，让他们承担更重要责任，为他们业绩重要责任，为他们业绩提高和个人发展营造条提高和个人发展营造条件；件；同时配合有效的经常性，同时配合有效的经常性，制
10、度性的考核评价体系，制度性的考核评价体系，实现了组织绩效和员工实现了组织绩效和员工绩效的双赢。绩效的双赢。绩效工作流程绩效工作流程每年年初，公司各部门每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级制度，计划要提请上级主管经理批审并在双方主管经理批审并在双方协商的基础上确认。协商的基础上确认。计划执行过程中，每季计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对工作改进目标，
11、从而对计划执行有效监控和指计划执行有效监控和指导。导。GE GE 小介小介-07-07 年销售额年销售额 1683 1683 亿美元，世界亿美元，世界 500 500 强企业排强企业排名名 11 11 位位GE 的绩效管理体系绩效工作流程绩效工作流程主管经理基于季度考核主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、结果、年度考核结果、员工表现及客观因素，员工表现及客观因素，确定员工在公司各考核确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和出对他们的
12、使用建议和方向。对等级差的职员方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使也要附有专门报告和使用建议。用建议。绩效工作流程绩效工作流程职员的评价报告要经本职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一上报告和使用要由上一级人事部门经理和总裁级人事部门经理和总裁批准。批准。根据职员的考核结果确根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升定是否提高工资、晋升职务，发放奖金；并根职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯计据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点，划与企业战略的结合点，给予优秀职员培训机会。给予优秀职员培训机会。绩效工作流
13、程绩效工作流程年底作总体性考核，先年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评等级数，交主管经理评审。审。HW公司绩效管理的三个阶段绩效管理的地位和作用绩效管理的地位和作用世界领先企业的绩效管理绩效管理的先进绩效管理的先进实践实践高层管理者参与设计实高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表施绩效管理系统并起表率作用率作用通过绩效管理来为奖金通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客确定可衡量的与相对客观的
14、参考依据观的参考依据限定目标数量限定目标数量经理承担绩效管理职责经理承担绩效管理职责通过持续反馈与指导来通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行提高绩效并采取惩戒行动动通过绩效管理来确定员通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发工的发展需求并探讨发展计划的实施情况展计划的实施情况绩效评价指标与企业战绩效评价指标与企业战略略/目标挂钩目标挂钩员工参与制定绩效目标员工参与制定绩效目标与评价标准与评价标准基于企业战略的绩效管理体系框架企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与KPI部门业务重点部门业务重点与与KPI岗位业务重点岗位业务重点与与KPI教练教练/辅导辅导回报回报/报酬报酬考核考
15、核/检查检查目标目标/计划计划绩绩效效考考核核制制度度设设计计绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理战略落地与绩效管理战略落地与绩效管理战战略略目目标标核核心心能能力力公司在限定的时间段要达到怎样的具体经营目标，包括经济价值和非财务目标什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战战略略定定位位公司战略规划公司战略规划业务战略规划业务战略规划职能战略与执行计划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经经营营策策略略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战战略略阶阶段段
16、近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范公公司司战战略略规规划划业业务务战战略略职职能能战战略略/与与落落地地计计划划组组织织战战略略人人力力战战略略财财务务战战略略运运营营战战略略公司采用什么样的内控方式和组织方式公司需要什么样的人才结构和人员素质公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战战略略举举措措与与行行动动计计划划战战略略目目标标分分解解与与任任务务指指标标绩效管理工具简介绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略1绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟
17、通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈2绩效评估绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识3绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展4绩效管理工具简介绩效管理工具简介绩效管理概念绩效管理概念q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体构建指标与标准体系并进行监测）系并进行监测）；q通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递通过管理者与被管理者的互动沟通，
18、将目标责任层层传递（辅导、沟（辅导、沟通）通）；q发现做得好的发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励，进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进）（绩效改进），使得工作做得更好；使得工作做得更好；q这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。
19、来的管理体系，就是绩效管理体系。学习绩效管理的意义工作有的放矢工作有的放矢评价公平合理评价公平合理取得良好业绩取得良好业绩个人价值体现个人价值体现能力不断提升能力不断提升任务目标明确任务目标明确为什么要进行绩效管理？绩效管理的收益者绩效管理的收益者组织绩效组织绩效员工目标员工目标经理目标经理目标绩效管理绩效管理受益者受益者成功绩效管理的受益表现成功绩效管理的受益表现组组 织织提高组织整体业绩和效能提高组织整体业绩和效能强化或形成企业文化强化或形成企业文化促进人力资源开发促进人力资源开发整合优化组织结构整合优化组织结构管理者管理者提升管理效率提升管理效率谋求长远发展谋求长远发展员员 工工获得组织
20、认可获得组织认可满足个人价值实现满足个人价值实现获得更多发展机会获得更多发展机会获得优厚报酬获得优厚报酬绩效管理完整体系公司目标公司目标&行动计划行动计划部门目标部门目标&行动计划行动计划 战略战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划绩效指导绩效指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标绩效绩效评估评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估绩效回报绩效回报 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议绩效管理的改进建议继任计划继任计划招聘招聘绩效计划绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人
21、发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标绩效管理中常见的误区绩效管理的绩效管理的常见误区常见误区绩效管理就是绩效管理就是绩效考核绩效考核绩效管理就是绩效管理就是为了发加薪晋级为了发加薪晋级绩效管理就是绩效管理就是对员工严格控制对员工严格控制绩效管理就是绩效管理就是经理们做的事经理们做的事重重过去，轻未来过去，轻未来重结果，轻计划重结果，轻计划重重短期，轻长期短期，轻长期重局部，轻激励重局部，轻激励重重控制，轻管理控制，轻管理重过程，轻导向重过程，轻导向重重高层，轻基层高层，轻基层重管理，轻参与重管理，轻参与为什么要进行绩效管理？绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是一种对组织
22、绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观共识与认同共识与认同共识与认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化企业方针企业方针企业方针企业方针/目标目标
23、目标目标/任务的载体任务的载体任务的载体任务的载体绩效管理成功的四个关键因素文化文化人人组织组织技术技术绩效管理的地位和作用管理层的责任与技能绩效管理的地位和作用绩效管理的地位和作用绩效考核的内容业绩业绩 指员工的工作效率及效果。能力能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度态度 指员工对工作的投入感。确定考核目标 S M A R T 目标要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话”可评估可评估的（的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体
24、成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向有行为导向的（的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果 例：“增加签定的合同数量”切实可行的（切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面
25、谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。考核面谈原则考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈目 录绩效目标设定的基本方法绩效目标设定的基本方法评估面谈与指导的基本技术评估面谈与指导的基本技术绩效目标管理的基本原理绩效目标管理的基本原理绩效管理体系公司目标公司目标&行动计划行动计划部门目标部门目标&行动计划行动计划 战略战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人
26、力计划绩效指导绩效指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标绩效绩效评估评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估绩效回报绩效回报 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议绩效管理的改进建议继任计划继任计划招聘招聘绩效计划绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标绩效管理计划l目标设定：绩效管理体系的出发点目标设定：绩效管理体系的出发点l过程监控过程监控分析调整：阶段性回顾，避免考核期末才发现分析调整：阶段性回顾，避免考核期末才发现目标差距过大。目标差距过大。
27、l绩效管理：是推动全员持续改进的过程。创造和谐的员绩效管理：是推动全员持续改进的过程。创造和谐的员工关系。工关系。重点关注以下核心难题的解决n职能部门目标的设计职能部门目标的设计n目标的分解落实目标的分解落实n目标权重设计目标权重设计KPIn衡量标准设计衡量标准设计可量化与可衡量可量化与可衡量绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计讨论：讨论：人力资源部年度目标的确定？绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计财务部门年度目标与重点工作的确定财务部门年度目标与重点工作的确定l保障业务运行需求，提高内/外客户满意度客户l财务预算的执行控制运营l结算速度提高率运营l财务数据准确性运营l财务成本降低率财务部门
28、目标的设定举例绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计讨论：讨论：横向关联型目标的分解确定？绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计问题：如何减少部门指标之间的相互影响将流程型指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标将最影响下游部门的目标明确为上游部门的KPI指标在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计来源于公司目标和重点工作的分解来源于对业务流程最终目标的贡献来源于部门/团队职责公司目标部门职责流程终点部门绩效目标部门绩效目标部门目标的设定基本依据绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计步骤二：步骤
29、二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标个人目标的设定基本步骤绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计角色：角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受
30、严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题二问题二:在制定员工目标的时候在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题您应该注意哪些问题?案例讨论绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计SMART原则挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则衡量标准的设计原则绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计权重设计原则原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度原则二：克服瓶颈原则三：与部门/岗位职责的关联度问题：问题：到底什么是关键/重点指标？绩效目标体系的设计绩效目标体系的设
31、计成功经验成功经验指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍原因分析原因分析过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确简化操作经验：指标数量与权重设计绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计“量化”指标的评分方式底线法是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为0分。指标名称权重
32、底线目标值实际完成评分销售收入301亿1.5亿1.4亿24注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计“量化”指标的评分方式区间法经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。指标名称权重评价标准ABCD销售预测30分90%=销售预测准确率=100%80%=销售预测准确率90%60%=销售预测准确率80%销售预测准确率60%3029282524201910绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计“量化”指标的评分方式
33、加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定的情况。注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。序号指标名称权重评价标准1产量25分 取90箱/台班为基数，得分为20分，每加减1箱则加减1分，最多加5分。绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计案例讨论：“量化”的神话问题一：问题一：如何衡量服务人员的微笑服务水平？问题二：问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计举例：工作职责的行为描述指标设计实施公司人力资源信息的管理和上报工作1.员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错
34、2.员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷新）3.公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）实施公司员工劳动合同的管理1.合同不丢失、不损毁2.合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同工作职责工作职责 关键的行为描述指标关键的行为描述指标绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计举例：用行为描述指标进行5级评价评分评分含义含义评价判断标准评价判断标准补充说明补充说明5分分完全达完全达标且部标且部分超标分超标工作总是能提前或按时完成；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；有公司级关键红事件支撑。有公司级关
35、键红事件支撑。标杆4分分完全达完全达标标能够按时保质完成；能够按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；活动输出完全符合规定要求；有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。和反馈。3分分基本达基本达标标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错；没有好的可没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做虽做得不错
36、，但与期望值有一定差距。得不错，但与期望值有一定差距。2分分大部分大部分未达标未达标许多方面存在许多方面存在需改进的地方；需改进的地方；被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；1分分完全不完全不达标达标例行工作中例行工作中出现重大差错（关键黄事件）；出现重大差错（关键黄事件）；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关关键黄事件：重大工作失误。键黄事件：重大工作失误。绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计举例：S公司季度
37、计划/考核表类别类别主要工作内容主要工作内容量化指标（或关键的量化指标（或关键的行为描述指标）行为描述指标）完成情况描述完成情况描述权重分数权重分数自评自评主评主评KPI（90分）团队协助（10分）10得分及绩效等级满分：100绩效等级综合评价意见 主管签名：日期：姓名：部门：岗位名称：主管：.绩效目标体系的设计绩效目标体系的设计目标与标准l目标通常是一次性的。目标通常是一次性的。l标准是在日常被不断重复的期望。标准是在日常被不断重复的期望。l先有目标，再有标准。先有目标，再有标准。l标准可能是另一些人的目标。标准可能是另一些人的目标。小组练习：为下属工作建立指标工作岗位名称工作岗位名称工作内
38、容工作内容衡量指标衡量指标衡量方式衡量方式标准标准目标目标日常性工作日常性工作改进性工作改进性工作设定绩效标准运用标准保证员工的日常工作运用标准保证员工的日常工作制定岗位工作标准1、确定服务对象、确定服务对象2、明确交付物、明确交付物3、确定对交付物的衡量指标、确定对交付物的衡量指标4、为衡量指标确定标准、为衡量指标确定标准岗位分析l为谁服务为谁服务l输出什么工作结果输出什么工作结果l顾客如何评价其输顾客如何评价其输出关键衡量指标出关键衡量指标岗位岗位设定绩效目标运用目标提高员工的工作水平运用目标提高员工的工作水平目 标在未来三个月，我打算：在未来三个月，我打算：l开展一项减少客户投诉的研究开
39、展一项减少客户投诉的研究l将客户关系带回到良性状态将客户关系带回到良性状态l与前三个月相比，将顾客满意率提高最少与前三个月相比，将顾客满意率提高最少50%l与前三个月相比，将顾客满意率提高最少与前三个月相比，将顾客满意率提高最少5%l与前三个月相比，将顾客满意率提高最少与前三个月相比，将顾客满意率提高最少20%l与前三个月相比，将送货时间缩短与前三个月相比，将送货时间缩短20%以上哪个是好目标？为什么？以上哪个是好目标？为什么？用SMART方法制定绩效目标这是一个这是一个SMART的目标吗？的目标吗？l日之前，清理并且分析招聘程序，使招聘周期日之前，清理并且分析招聘程序，使招聘周期缩短缩短20
40、%。为员工制定改进性目标1、发现表现差距、发现表现差距2、分析差距根源、分析差距根源3、制定改进措施、制定改进措施4、确定个人目标、确定个人目标注意：先谈改进措施，再谈目标注意：先谈改进措施，再谈目标设定绩效目标用目标提高日常工作作业标准用目标提高日常工作作业标准为日常性工作制定工作目标1、确定服务对象、确定服务对象2、明确交付物、明确交付物3、确定对交付物的衡量指标、确定对交付物的衡量指标4、为衡量指标确定标准、为衡量指标确定标准5、结果行为分解、结果行为分解6、为关键行为制定目标、为关键行为制定目标组织目标的制定：从公司战略到部门目标把公司目标分解成部门目标把公司目标分解成部门目标绩效管理
41、整体解决方案Source:“The Strategy-focused Organization”by Kaplan&Norton 中长期中长期中长期中长期目目目目标标标标营运战营运战营运战营运战略略略略蓝图蓝图蓝图蓝图 绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理与发与发与发与发展展展展个个人重要目人重要目标标(What I need to do)关键关键行行动动(What we need to do)平衡平衡计计分卡分卡(Implementation and focus)战略地图战略地图(Our game plan)愿愿景景与与策略目策略目标标(What we want to)核心核心价价值值(What
42、 we believe in)使命使命(Why we exist)股股东满东满意意顾客顾客喜悅喜悅品牌提升品牌提升受激受激励励、有能力、有能力的的员员工工结果结果 通通 过过 SDDP绩绩效效管管理理体体系系传传递递业业务务战战略略对对组组织织和和个个体体的的要要求求，并并通通过过绩绩效效管管理理10个个工工具具对对组组织织和和个个人人绩绩效效的的达达成得到落实！成得到落实！什么是公司战略地图？战略地图是一个描述和实施组织战略的强有力工具。描述组织价值创战略地图是一个描述和实施组织战略的强有力工具。描述组织价值创造战略的四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先造战略的四层面模型，
43、为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。是一个通用的战略描述模型，可以帮助企业建立清晰的战任务的语言。是一个通用的战略描述模型，可以帮助企业建立清晰的战略路径，为执行战略提供基础。略路径，为执行战略提供基础。罗伯特罗伯特.卡普兰；大卫卡普兰；大卫.诺顿诺顿学习与学习与成长构面成长构面财务构面财务构面提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略效率提升策略效率提升策略开创新的营收来源开创新的营收来源优化成本结构优化成本结构提高资产利用率提高资产利用率策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技组织组织提高现有客户价值提高现有客户价值增加新业务营收增加新客户营收EBITDA、营运收入
44、、营运收入、净利润净利润优化固定成本比重建立合理成本结构提高网络资产利用率提高投入产出回报率优化客户收入结构提升客户平均贡献公司知识管理系统一体化业务支撑系统管理支撑系统客户导向强化内部服务意识提高员工满意度建立标准化流程内部流程内部流程构面构面服务服务网络网络营销营销创新创新客户构面客户构面提高现有客户满意度提高现有客户满意度提高企业品牌形象提高企业品牌形象开发新客户开发新客户开发新业务优化现有业务与服务组合提高企业美誉度提升产品品牌感知度客户关怀、奖励忠诚客户整合行业应用信息化解决方案创新、多元化、个性化的业务与服务组合开发以客户为中心的新业务抢先推出新业务建立双赢的战略伙伴关系以客户感知
45、为导向提升网络质量提供差异化的网络服务挖掘现有网络资源潜力推行客户体验式营销健全便利的营销渠道策划/推广针对细分客户的营销方案建立对营销活动投入产出的评估体系打造优质的基础服务提供有针对性的差异化服务法规与环境法规与环境遵守国家与行业法律法规承担社会责任加强对外公关执行力创新能力客户关系管理能力风险管理和控制能力岗位专业素质与技能公司战略地图能明确公司价值创造诉求，体现公司战略意图和持续发展动力来源关键业绩指标（KPI)的制定方式第二步：确定影响大的“关键业绩指标”l对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜力影响巨大的“关键业绩指标”资本投资本投资回报资回报利润利润 投资投资资本资本销售销
46、售收入收入成成本本流动流动资本资本固定固定成本成本“价值树”第一步：建立业务“价值树”第四步：确立“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理总裁总裁i资本投资回报资本投资回报i销售收入增长销售收入增长经营经营副总裁副总裁ii营销营销副总裁副总裁ii工厂厂长工厂厂长i产出率产出率i每吨产品电每吨产品电耗耗落实到人的“关键业绩指标”04 05 06具体指标第一步：开发业务“价值树”潜潜在在可可能能的的“关关键键业业绩绩指指标标”资本投资本投资回报资回报利润利润 投资投资资本资本i每吨市场价每吨市场价ii销售销售收入收入成本成本流动流动资本资本固定固定成本成本i市场占有率市场占有率ii
47、i原料吨成本原料吨成本iii产出率产出率i损耗率损耗率ii存货天数存货天数i应收款天数应收款天数ii仓储利用率仓储利用率iii每吨投资成本每吨投资成本iii生产能力利用率生产能力利用率ii第二步：确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在上百种指标中筛选如果变化10,则对回报影响的情况百分比市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数1512994322选定后分别落实有关经理去执行暂不选定第三步：将“关键业绩指标”分配给责任人总裁总裁i资本投资回报资本投资回报i销售收入增长销售收入增长i利润利润i经营运作副总裁经营运作副总裁i每吨
48、产品总成本每吨产品总成本i每吨产品投资资产每吨产品投资资产i营销副总裁营销副总裁i每吨产品价格每吨产品价格i市场占有率市场占有率i应收款天数应收款天数i工厂厂长工厂厂长i产出率产出率i每吨产品电耗每吨产品电耗i生产能力利用率生产能力利用率i报告频率每日月度季度年度第四步：确立“关键业绩指标”将经营利润将经营利润率提高率提高4个个百分点百分点 资产周转额资产周转额每年提高每年提高6%市场占有率市场占有率每年提高每年提高2%销售收入销售收入提高提高30%生产成本生产成本降低降低10%说明性目标说明性目标2000 2001 2002在未来三年重在未来三年重视资本投资回视资本投资回报率报率(Roic)
49、达达到到30%每吨价格每年每吨价格每年提高提高5%年提高生产能年提高生产能力利用率力利用率2%产出率提高产出率提高6%每吨电耗下降每吨电耗下降30%26%28%30%26%28%30%1.00 1.05 1.111.00 1.05 1.1182%84%86%82%84%86%50%53%56%50%53%56%100 85 70100 85 70案例：部门目标制定p办公印刷事业部是一个既服务内部顾客又服务外部顾办公印刷事业部是一个既服务内部顾客又服务外部顾客的利润中心客的利润中心p目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版图形艺术标准表格）；合同印
50、刷（课程讲义会议图形艺术标准表格）；合同印刷（课程讲义会议文件）；表格印刷（内部使用的各种表格）。文件）；表格印刷（内部使用的各种表格）。p市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加桌面出版市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加桌面出版业务的毛利最高业务的毛利最高工时使用率 合同印刷20%表格印刷10%桌面出版35%未利用产能35%现状：损益表销售收入100材料成本25毛 利 75工资 50管理费用 40 总计 90利润 -15目标：盈亏平衡要求：找出四个考核指标，保证公司目标实现步骤：从公司目标分解到部门目标1、接受公司的目标、接受公司的目标2、与利益相关方沟通、与利益相关方沟通3、分析部门关键成功