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1、 流程管理培训流程管理培训 2011月月3月月流程培训之一流程培训之一21.流程管理体系流程管理体系1.1流程的基本概念流程的基本概念1.2流程的要素构成流程的要素构成1.3房地产流程管理体系房地产流程管理体系2.流程的绘制方法流程的绘制方法2.1流程绘制软件流程绘制软件visio介绍介绍2.2流程分析方法流程分析方法目标目标3总经理的困惑总经理的困惑 “我们做了十年房地产，最大的问题我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目管理项目、尤其是同时管理多个项目”总经理总经理4对流程变革的思考对流程变革的思
2、考567流程引发的问题流程引发的问题n流程输入缺乏明确要求流程输入缺乏明确要求输出结果需要返工输出结果需要返工n流程输出标准没有明确流程输出标准没有明确输出成果达不到要求输出成果达不到要求n流程时效性差流程时效性差经营指标难以完成经营指标难以完成n流程没有固化不确定流程没有固化不确定扯皮推诿指标不能完成扯皮推诿指标不能完成n流程不系统流程不系统运营效率低下运营效率低下89房地产企业关注什么？规模性、盈利性、成长性、运营效房地产企业关注什么？规模性、盈利性、成长性、运营效率？率？序号序号指标名称指标名称指标值指标值单位单位计算公式计算公式评价点评价点1 1项目总投入项目总投入万元万元开发成本期间
3、费用营业税增值税开发成本期间费用营业税增值税所得税所得税项目的总投入规模项目的总投入规模2 2项目销售收入项目销售收入万元万元销售收入销售收入项目变现能力项目变现能力3 3留存资产价值留存资产价值万元万元可售留存资产价值按可售留存资产价值按1010年收益折现值计算年收益折现值计算（8 8折现率）折现率）留存资产价值留存资产价值4 4单方售价单方售价元元/项目销售收入项目销售收入/销售面积销售面积销售均价的合理性销售均价的合理性5 5可租售单方成本可租售单方成本元元/项目销售部分投入项目销售部分投入/销售面积销售面积单方成本的高低单方成本的高低6 6项目投资项目投资万元万元项目在实现盈亏平衡前需
4、投入的资金项目在实现盈亏平衡前需投入的资金项目的投资规模项目的投资规模7 7所得税后净现金收益所得税后净现金收益万元万元2+3-12+3-1项目静态收益项目静态收益8 8股权倍数股权倍数(7+6)/6(7+6)/6股权收益股权收益9 9投资收益率投资收益率7/67/6项目投资收益水平项目投资收益水平1010税后净利率税后净利率所所得得税税后后净净现现金金收收益益/（项项目目销销售售收收入入留留存资产净现值）存资产净现值）核心指标，大于核心指标，大于10%10%1111项目自有资金项目自有资金IRRIRR月月度度内内部部收收益益率率1212（不不含含外外部部贷贷款款和和利利息）息）核心指标，大于
5、核心指标，大于19%19%某知名企业投资评价指标某知名企业投资评价指标10流程管理在房地产开发中的重要性流程管理在房地产开发中的重要性n房地产开发的建设周期长，房地产投资机会风险加大，如何解决效率和风险的平衡；房地产开发的建设周期长，房地产投资机会风险加大，如何解决效率和风险的平衡；n进度时间，决定管理费进度时间，决定管理费/财务费用的增加；财务费用的增加；n流程管理的过程，也是房地产企业管理人员流程管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析系统分析和和风险意识分析风险意识分析的过程；的过程；n流程管理是项目管理人员的必备工具。流程管理是项目管理人员的必备工具。11专家学者和组织对流程的定义：
6、专家学者和组织对流程的定义：n迈克尔迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个哈默：业务流程是把一个或多个输入输入转化成对转化成对顾客有价值的输出的活动。顾客有价值的输出的活动。nT.H.T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的特定的顾客产生特定的输出输出。nA.L.A.L.斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出输出的一系列客户、供应商关系。的一系列客户、供应商关系。nH.J.H.J.约翰逊：业务流程是把约翰逊：业务流程是把输入转化为输出输入
7、转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。的价值并创造出对接受者更为有效的输出。nA.W.A.W.谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的的组合，业务流程的输出输出结果是为内部或外部的结果是为内部或外部的“客户客户”所需的，并为所需的，并为“客户客户”所接所接受的产品或服务。受的产品或服务。nISO9000ISO9000：业务流程是一组将：业务流程是一组将输入转化为输出输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
8、。的相互关联或相互作用的活动。n通俗化：跨三个部门以上的工作流。通俗化：跨三个部门以上的工作流。12为什么需要流程？为什么需要流程？表面上看，企表面上看，企业组织是以是以业务和和职能部能部门来划分的，但来划分的，但实际上起作用的是流程。没有上起作用的是流程。没有一个部一个部门单独的活独的活动能能够创造价造价值，只有将所有活，只有将所有活动一起放在一个整体框架里一起放在一个整体框架里进行行才能才能创造价造价值，那个框架就是流程。它是一，那个框架就是流程。它是一组相互关相互关联的工作或活的工作或活动，它，它们一起一起给顾客客创造价造价值。作。作为各部各部门不同人不同人员活活动的的组合，流程在运合，
9、流程在运转中中实现了价了价值的增的增长。因为流程更能体现工作价值的增值作用因为流程更能体现工作价值的增值作用13企业必须建立为顾客创造价值的流程管理机制企业必须建立为顾客创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；把流程从职能组织的背后移到前面来流程流程A流程流程B部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门产产品品或或服服务务部门部门/职能目标职能目标14标杆企业流程优化标杆企业流程优化标杆企业流程优化标杆企业流程优化-以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点n流程中体现已顾客为关注焦点的基本思想，例如：流程中体现已顾客为
10、关注焦点的基本思想，例如：n策划流程中让接触顾客的部门参与决策策划流程中让接触顾客的部门参与决策n基于市场的价格决策基于市场的价格决策n构建系统的客户服务系统构建系统的客户服务系统n以顾客的评价作为策划与设计部门的重要业以顾客的评价作为策划与设计部门的重要业绩考评依据绩考评依据15流程示意流程示意输入资源输入资源输出结果输出结果（目标）（目标）活动活动1 1活动活动 2 2活动活动 5 5活动活动 3 3活动活动 4 4流程边界流程边界流程流程“流程流程”的定义的定义 为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动一系列的管
11、理或业务活动内部客户内部客户16什么是流程管理什么是流程管理?流程象人体的神经系统流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；流程是组织的基本运作环境流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；直接影响到人的行为进而影响组织的文化；坏人在好的制度下可能会变好坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；好人在坏的制度下可能会变坏；流程管理定义：流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的持续达成和改善流程的绩效目标绩效目标的过的过程。程。流程管理流程固化流程
12、改善流程管理流程固化流程改善F17 是社会的博弈是社会的博弈规则,或更或更严格地格地说,是人是人类设计的制的制约人人们相互行相互行为的的约束条件束条件用用经济学的学的术语说,制度制度定定义和限制了个人的决策集合和限制了个人的决策集合 流程流程&制度制度 为达到期望的管理或业务目标，在为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动列的管理或业务活动制度制度流程流程边界标准边界标准目标资源活动目标资源活动18流程和制度的关系流程和制度的关系 公司现正在对现有业务
13、流程进行梳理，同时，需要制定相应的流程管理制度，在这个过程中，公司现正在对现有业务流程进行梳理，同时，需要制定相应的流程管理制度，在这个过程中，发现固有的公司管理制度之间与新制定的流程有冲突（或者叫矛盾）的地方。发现固有的公司管理制度之间与新制定的流程有冲突（或者叫矛盾）的地方。因为公司原有一些管理制度是在没有制定业务流程的时候就开始执行的，实际上这部分管理制因为公司原有一些管理制度是在没有制定业务流程的时候就开始执行的，实际上这部分管理制度完全可以用流程的形式来描述。度完全可以用流程的形式来描述。从以上来看，两者是有一个先后关系，事实上，两者之间并不存在真正的顺序关系，即并非鸡从以上来看，两
14、者是有一个先后关系，事实上，两者之间并不存在真正的顺序关系，即并非鸡与蛋的关系。与蛋的关系。19l在公司实际运营过程中，流程是价值链的体现，而真正的管理制度则是价值链在公司实际运营过程中，流程是价值链的体现，而真正的管理制度则是价值链得以体现的保证。如果只有流程，没有管理制度，公司各项职能不能高效运行；得以体现的保证。如果只有流程，没有管理制度，公司各项职能不能高效运行；而只有管理制度，没有流程，那公司的运作不能形成链式管理，各项职能分散而只有管理制度，没有流程，那公司的运作不能形成链式管理，各项职能分散作用，不能形成有机整体，当然就削弱了企业的竞争力。作用，不能形成有机整体，当然就削弱了企业
15、的竞争力。l无论先有流程，还是先有管理制度，并不是最重要的。关键是如何摆正两者之无论先有流程，还是先有管理制度，并不是最重要的。关键是如何摆正两者之间的位置，同时协调两者之间的关系，使其向同一个方向用力，才是企业需要间的位置，同时协调两者之间的关系，使其向同一个方向用力，才是企业需要解决问题的根本所在。解决问题的根本所在。流程和制度的关系流程和制度的关系20制度是边界制度是边界流程和制度流程和制度流程是跑道流程是跑道21流程的层次与流程树结构流程的层次与流程树结构l流程树结构流程树结构-先横切再竖切先横切再竖切l横向通常同一级流程横向通常同一级流程 ，纵向通常支持上一级，纵向通常支持上一级l横
16、向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分第二级流程第二级流程L2.1流程L2.1.1第三第三/四级四级流程流程第一级流程第一级流程L1第二级流程第二级流程L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L2.1.2.1行动3行动3行动3行动3行动3活动1行动4活动2活动3622流程按层次分类流程按层次分类n主流程的特征主流程的特征n跨部门或跨多个岗位跨部门或跨多个岗位n多个关键活动和职能多个关键活动和职能n子流
17、程的特征子流程的特征n支持主流程支持主流程n活动或职能相对单一性活动或职能相对单一性23协同增值协同增值提高效率提高效率落实责任落实责任管理创新管理创新企业发展战略企业发展战略 流流程程管管理理现现状状诊诊断断 流流程程管管理理现现状状诊诊断断 流流程程管管理理现现状状诊诊断断 流流程程描描述述规规范范制制定定 流流程程分分类类分分级级 责责任任矩矩阵阵建建立立 待待建建流流程程的的建建立立 愿愿景景提提出出与与关关键键 流流程程识识别别 流流程程优优化化设设计计 管管理理配配套套设设计计 流流程程K KP PI I设设计计 流流程程的的试试点点切切换换 流流程程E E化化的的案案例例培培训训
18、 流流程程的的E E化化需需求求分分析析 流流程程的的E E化化工工具具选选型型 流流程程的的E E化化实实现现 表表单单与与工工作作流流程程设设计计 操操作作规规范范制制定定认识流程认识流程建立流程建立流程优化流程优化流程E E化流程化流程运作流程运作流程当期改进与长期建设相结合当期改进与长期建设相结合流程优化与流程优化与E E化相结合化相结合流程与制度、绩效相结合流程与制度、绩效相结合企业提升流程管理水平的总体方法论企业提升流程管理水平的总体方法论管理管理IT是有效是有效解决流程方案的解决流程方案的实施实施241.流程管理体系流程管理体系1.1流程的基本概念流程的基本概念1.2流程的要素构
19、成流程的要素构成1.3 房地产流程管理体系房地产流程管理体系2.流程的绘制方法流程的绘制方法2.1流程绘制软件流程绘制软件visio介绍介绍2.2流程分析方法流程分析方法目标目标25房地产流程特点房地产流程特点n运作周期长：监控成本和监控难度运作周期长：监控成本和监控难度n外部接口多：协调和可控性难度外部接口多：协调和可控性难度n以人为主：一致性难度（包工以人为主：一致性难度（包工 包料包料 包人）包人）n并行运作多：协调和计划控制难度并行运作多：协调和计划控制难度n一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）26说明及图例：说明及图例：
20、一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产流程与房地产流程与VAC模型模型-流程关系及专业配合流程关系及专业配合 项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段销售管理阶段客客户户关关系系管管理理阶段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证初步产品定位规划要点/规
21、划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客客服服报报建建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理采购管理27 框架：横向规划流
22、程地图：房地产有哪些流程框架：横向规划流程地图：房地产有哪些流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划绩效管理论证论证 策划策划 设计设计 采购采购 工程工程 销售销售 客服客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程28流程体系文件流程体系文件流程流程 作业指引作业指引表格表格 规范规范 模板模板跨专业配合跨专业配合/理顺接口理顺接口/清晰权责清晰权责专业经验专业经验/最优方案最优方案/有效性有效性方法格式化方法格式化/结果证据化结果证据化规范化规范化精细化精细化标准标准
23、292图图2表定思路表定思路2 2图龟型图：图龟型图：7 7环节环节6 6要素分析要素分析 流程总图：关键节点接口关系流程总图：关键节点接口关系2 2表关键环节成果表：表关键环节成果表：7 7环节成果标准表环节成果标准表 关键节点成果表：基于开发管理节点成果标准表关键节点成果表：基于开发管理节点成果标准表30流程分析方法（流程分析方法（7个阶段）个阶段）31Turtle Diagram(龟型图)过程过程关键点关键点职责职责 接口接口衡量指标衡量指标输入输入输出输出 龟型图分析龟型图分析谁去做谁去做?做什么做什么?相关支持相关支持?如何衡量如何衡量?成果标志成果标志?32两张图一张流程总图两张图
24、一张流程总图3333两张表关键阶段成果标准管理表两张表关键阶段成果标准管理表 关关键阶段成果段成果标准化准化 某标杆的阶某标杆的阶35个段成果个段成果3434关键节点成果标准管理表关键节点成果标准管理表阶段阶段关键关键节点节点输入成果输入成果/启启动条件动条件输出成果输出成果/输出标准输出标准完成完成时间时间主要参与主要参与部门部门审批流程审批流程审批结果发放范审批结果发放范围围与与52里里程碑的程碑的关联关联拓展拓展阶段阶段项项目立目立项项1、外调信息表、外调信息表2、土地属性分析、土地属性分析表表3、新项目获取风、新项目获取风险评估分析表险评估分析表1、地块调查报告、地块调查报告2、项目立
25、项报告项目立项报告，包含：，包含：1）初步规划方案）初步规划方案2）初步产品定位）初步产品定位3）项目初步经济测算）项目初步经济测算4）项目风险分析）项目风险分析5）项目初步交易方式）项目初步交易方式前期前期调研调研15天，天，编制编制报告报告时间时间5天天主责：项目发主责：项目发展部展部主要配合部门：主要配合部门：设计管理部设计管理部营销管理部营销管理部财务管理部财务管理部、项目发展部经、项目发展部经办人办人、项目发展部经、项目发展部经理理、总经理审批、总经理审批、项目发展部、项目发展部、营销管理部、营销管理部、设计管理部、设计管理部、成本管理部成本管理部、财务管理部财务管理部、工程采购部（
26、以工程采购部（以上均包含部门经理及上均包含部门经理及该部门项目群成员）该部门项目群成员）-拓展拓展阶段阶段可可研论研论证证1、项目立项报告、项目立项报告1、新项目可研经济测算新项目可研经济测算-成本部成本部分分2、新项目经济测算新项目经济测算-经济指标经济指标部分部分3、可行性研究报告可行性研究报告，包含：，包含：1)项目周边情况调查项目周边情况调查2)市场研究市场研究3）项目开发方案）项目开发方案4）投资估算与融资方案）投资估算与融资方案5）财务评价）财务评价6）不确定性分析）不确定性分析7）综合评价）综合评价8)研究结论与建议研究结论与建议主责：项目发主责：项目发展部展部主要配合部门：主要
27、配合部门：营销管理部营销管理部设计管理部设计管理部成本管理部成本管理部财务管理部财务管理部、项目发展、项目发展部经部经办人办人、项目发展部经、项目发展部经理理、所有部门分管、所有部门分管副总副总、总经理、总经理、区域审议、区域审议、集团审批、集团审批、项目发展部、项目发展部、营销管理部、营销管理部、设计管理部、设计管理部、成本管理部成本管理部、财务管理部财务管理部、工程采购部（以工程采购部（以上均包含部门经理及上均包含部门经理及该部门内的项目群成该部门内的项目群成员）员）1 投资分投资分析完成析完成35文件结构系统性文件结构系统性纵向纵向:-四级层次四级层次-下级支持上级下级支持上级-接口引用
28、接口引用运作表格 二级流程(流程)16-20个 三级流程(作业指引+规范)60-80个一级流程 36文件分类文件分类n流程文件：涉及多个部流程文件：涉及多个部门协同完成的目同完成的目标和任和任务n作作业指引：具体某个指引：具体某个环节的的详细操作操作说明（明（侧重制度）重制度）n表表单：流程流：流程流转成果成果n模板（案例）模板（案例）n法法规37选择哪些流程进行设计？选择哪些流程进行设计？关键流程选择原则关键流程选择原则1.1.绩效低下问题多的流程；绩效低下问题多的流程；2.2.定位重要价值高的流程；定位重要价值高的流程；3.3.跨部门接口多的流程；跨部门接口多的流程；房地产企业在进行流程再
29、造前，对现有流程进行诊断与分析，找出现有流程所存在的问题。这些存房地产企业在进行流程再造前，对现有流程进行诊断与分析，找出现有流程所存在的问题。这些存在有问题和急需改进的流程我们称之为在有问题和急需改进的流程我们称之为“关键流程关键流程”。38我们需要特别关注我们需要特别关注对流程现状的认识对流程现状的认识公司以往流程的回顾和讨论公司以往流程的回顾和讨论n项目策划质量流程项目策划质量流程n设计质量流程设计质量流程n工程质量流程工程质量流程n。对管控方案的重新认识对管控方案的重新认识n项目管理模式项目管理模式n专业模式专业模式标杆企业标杆企业7大阶段管理经验大阶段管理经验39n项目拓展项目拓展n
30、项目策划项目策划n设计管理设计管理n采购管理采购管理n工程管理工程管理n销售管理销售管理n客户服务管理客户服务管理40 40 目标地块初步评估和筛选1.项目概况2.宗地概况3.经济技术指标4.合作条件5.投资收益预测6.城市评价指标证明7.市场初步调研报告项目立项书1.项目概念规划草案2.项目总投资3.项目初步定位报告4.销售预测5.投资收益预测（敏感性分析）6.开发节点建议集团高层与董事会决议一般项目一般项目项目土地信息项目土地信息 项目预可研项目预可研 项目立项决策项目立项决策 项目可研项目可研 项目论证决策项目论证决策项目论证（方法论）项目工作组：项目工作组：组织部门：投资发展部组织部门
31、：投资发展部配合部门：规划设计部、成本管理部、财务管理部、市场营销部、工程管理部等配合部门：规划设计部、成本管理部、财务管理部、市场营销部、工程管理部等41项目拓展阶段的关键活动项目拓展阶段的关键活动(CP点点)年度土地储备计划项目信息筛选项目内部立项项目可研论证项目投资决策评审项目取得项目交接土地信息收集城市/区位投资策略城市/区位评价体系市场营销专业化设计管理专业化成本管理专业其它（工程/计划等）项目投资评价模型项目风险评价研究专业管理（日常管理）项目节点（时序型）项目管理（持续型）1 12 23 34 442流程关键点细化说明流程关键点细化说明-土地勘察及分析土地勘察及分析项目现场勘察收
32、集地块信息关键活动输出成果地块现场照片项目尽职调查土地属性分析土地方工商调查债权债务调查自然条件信息社会条件信息项目风险评估对项目获取过程中的17类风险进行评估市场与产品分析相关工作前置开展43 论证论证 策划策划 设计设计 采购采购 工程工程 销售销售 客服客服二级流程文件二级流程文件三级作业指引三级作业指引关键模板关键模板/表格表格项目拓展及论证管理流程项目拓展及论证管理流程挂牌出让作业指引挂牌出让作业指引项目测算简表项目测算简表项目获取风险评估表项目获取风险评估表项目可行性研究报告项目可行性研究报告 项目投资决策成果标准项目投资决策成果标准拍卖出让作业指引拍卖出让作业指引招标出让作业指引
33、招标出让作业指引44 44 市场调查：市场定位 客户定位 产品形态 产品主题 建筑指标1.总平面图2.道路交通3.4.5.销售前期准备1.项目开发成本2.项目总投资3.目标成本4.分期开发产品开发策略：加速项目一般项目创新项目复制项目开发节点计划节点数量节点控制项目深化定位项目深化定位 初步营销策划初步营销策划 项目成本测算项目成本测算开发策划开发策划 产品概念规划产品概念规划项目策划（方法论）l4.1.市场定位：明确区域市场供需情况，知悉市场机会。市场定位：明确区域市场供需情况，知悉市场机会。l4.2.客户定位：明确项目目标消费群体并知悉群体特征。客户定位：明确项目目标消费群体并知悉群体特征
34、。l4.3.产品形态：选择建筑类型。产品形态：选择建筑类型。l4.4.产品主题：确定产品设计的主题，与产品形态有关。产品主题：确定产品设计的主题，与产品形态有关。l4.5.建设指标：项目各类型物业、户型的量化指标和比例关系。建设指标：项目各类型物业、户型的量化指标和比例关系。户型场地分析；楼型配比规划方案竞品研究范本调研；CP主力户型控制规划强排方案-项目工作组：项目工作组：组织部门：投资发展部组织部门：投资发展部配合部门：规划设计部、成本管理部、财务管理部、市场营销部、工程管理部等配合部门：规划设计部、成本管理部、财务管理部、市场营销部、工程管理部等45项目策划阶段的关键活动项目策划阶段的关
35、键活动(CP点点)产品线项目运营目标书初稿运营策划运营策划市场调研产品策划产品策划运营线市场线初步市场定位产品策划方案初步产品建议书评审产品需求清单编制概念设计任务书概念设计及评审成本测算、投资测算项目运营目标书评审精装定位、限价方案示范区营建方案产品建议书确定产品标准研究报建沟通客户需求点、项目价值点挖掘产品策划五大工具产品标准化研究专业管理专业管理（日常管理）（日常管理）项目节点（时序型）项目节点（时序型）项目管理项目管理（持续型）（持续型）1 12 23 3项目运营策划书项目运营策划书46项目运营策划项目运营策划是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的是对项
36、目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲收益类指标：收益类指标：销售利润销售利润/结转收入结转收入/结结转成本转成本效率类指标：效率类指标：销售利润率销售利润率/投资回报投资回报率率/IRR/IRR 资金类指标：资金类指标：经营性现金流经营性现金流/资金平资金平衡时间衡时间资产类指标：资产类指标：NPVNPV项目品牌：项目品牌：知名度知名度/认知度认知度/美誉度等美誉度等客户满意度：客户满意度：满意度（规划设计满意度（规划设计/销销售服务售服务/工程质量工程质量/物业服务）物业服务）
37、运营视角运营视角进度指标进度指标质量目标质量目标专业管理目标专业管理目标:如目标成本变动率如目标成本变动率 标准部品应用率标准部品应用率 战略采购比例战略采购比例安全控制目标安全控制目标学习视角学习视角人员培养人员培养知识管理知识管理财务视角财务视角客户视角客户视角项目评价指标项目评价指标47项目策划项目策划产品品品品类描述描述 户型配比楼型配比户型配比楼型配比 客户模型产品需求客户模型产品需求 概念设计任务书概念设计任务书设计部设计部营销部营销部营销部营销部设计部设计部 成本测算成本测算成本部成本部48论证论证 策划策划 设计设计 采购采购 工程工程 销售销售 客服客服二级流程文件二级流程文
38、件三级作业指引三级作业指引关键模板关键模板/表格表格项目运营策划流程项目运营策划流程新项目启动作业指引新项目启动作业指引项目运营目标书项目运营目标书项目前期工作准备清单项目前期工作准备清单产品策划流程产品策划流程产品建议书编制作业指引产品建议书编制作业指引产品初步建议书（要点）产品初步建议书（要点）设计营销接口输入条件标准设计营销接口输入条件标准49 49 土建扩初土建扩初建筑、规划方案建筑、规划方案结构、设备结构、设备初步方案初步方案施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计概念规概念规划草案划草案概念规划方案施工图概念规概念规划草案划草案概念规划方案方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工
39、图设计施工图设计模型研究模型研究景观概念方案设计景观概念方案设计景观方案设计景观方案设计 景观施工图设计景观施工图设计销售配合资料销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发产品、技术创新研发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区设计销售示范区设计部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单 部品材料定板封样部品材料定板封样产品配置建议产品配置建议施工图设计指引施工图设计指引设计管理（方法论）设计管理（方法论）50设计管理的关键活动设计管理的关键活动(CP点点)设计管理标准化专业管理专业管理（日常管理）（日常管理）项目节点（时序型）项目节点（时序型）规划方
40、案设计单体方案设计建筑初步设计建筑施工图设计设计变更概念规划设计景观概念设计景观方案设计景观初步设计景观施工图设计销售展示区概念设计销售示范区施工图设计产品标准化研究设计任务书模板研究设计供方管理材料设备配置建议配置建议深化材料设备清单设计策划设计流程/节点规划理成本优化研究产品创新研发设计评审标准研究销售展示区方案设计设计知识库管理设计单位选定及管理设计设计任务书编制与评审设计中期交流设计评审设计阶段成本控制管理设计交底设计图纸管理报建沟通项目管理项目管理（持续型）（持续型）1 12 23 3标准化管理一标准化管理一 设计节点规划设计节点规划51规划要点/规划草案概念规划设计方 案 设计扩初
41、设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合传统划分传统划分规划要点/规划草案概念规划设计实实施施方方案案设设计计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合新的划分新的划分项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙结构设计设备选型建筑平面部品建筑规划方案结构设备扩初方案土建扩初产品配置建议施工图设计指引部品调研及清单部品选型及定板销售配合资料景观概念方案景观方案设计景观施工图设计销售配合设计主体设计三分法主体设计二分法投资分析阶段的设计管理设计前期阶段设计管理实施方案阶段的设计管理施工图阶段的设计管理施工、销售、八伙阶段的设计配合管理阶段说明阶段说明金地认为：为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，
42、将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计金地认为：为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短工作进行前置，使设计周期缩短30%30%以上。以上。52设计管理与成本关系模型设计管理与成本关系模型产品标准化产品标准化设计评审标准设计评审标准设计标准设计标准设计管理模式设计管理模式景观施工图景观施工图建筑方案、扩初、建筑方案、扩初、施工图施工图销售示范单位销售示范单位专项设计专项设计产品产品策划策划设计设计任务任务书书营销营销需求需求输入输入成本成本验算验算意见意见目标目标成本成本建议建议书书项目项目设计设计策划策划概念概念设计设计设计
43、设计成果成果评审评审专业委专业委员会论员会论证证设计设计交底交底图纸图纸会审会审专家专家评审评审现场现场服务服务设计评审设计评审53专业和设计阶段评审职专业和设计阶段评审职责责结论确认结论确认总部总部一线公司一线公司产品产品研发研发品牌品牌营销营销成本成本管理管理招标招标采购采购运营运营管理管理其他其他管理管理层层经营经营开发开发设计设计管理管理合约合约采购采购项目项目工程工程管理管理营销营销客服客服前期前期概念方案概念方案总裁总裁投资投资招标方案招标方案总裁总裁投资投资规划方案规划方案总裁总裁规划报建图规划报建图公司领导公司领导建筑建筑方案方案总裁总裁单体平面单体平面公司领导公司领导单体立面
44、单体立面公司领导公司领导初步设计初步设计一线总经理一线总经理施工条件图施工条件图一线总经理一线总经理基础施工图基础施工图 一线总经理一线总经理 施工图施工图一线总经理一线总经理材料部品材料部品公司领导公司领导景观景观方案方案公司领导公司领导初步设计初步设计一线总经理一线总经理施工图施工图一线主管一线主管装修装修方案方案一线总经理一线总经理方案深化方案深化一线主管一线主管施工图施工图一线主管一线主管材料部品材料部品一线总经理一线总经理卖场样板间卖场样板间方案方案一线总经理一线总经理方案深化方案深化一线主管一线主管施工图施工图一线主管一线主管材料部品材料部品一线主管一线主管设计变更中常见的问题设计
45、变更中常见的问题54由我们项目部直接联系设计院，不是更快更直接吗？工程进度那么紧，搞那么复杂有必要吗？设计变更管理主要是成本控制，变更审批表填那么多内容有必要吗？曾经的教训：曾经的教训：项目做完了，发现和当初的产品预想偏差很大，尤其是一些产品细节，产品功能受影响，规划验收也是磕磕绊绊给客户承诺的（首层）附赠花园少了10几个平方北京尝试了防水新材料和新工艺，结果成了当时很大的质量问题、受到大量投诉；但是就隔了半年，西安就出现了相同的问题，很让人无奈市场部没有项目管理意识，项目管理有四个要素呢，不能随时想怎么变就怎么变设计变更管理的基本原则设计变更管理的基本原则归口管理原则归口管理原则所有变更的主
46、导部门是设计管理部门（但跟踪主导部门为需求发起部门）综合评审原则综合评审原则综合考虑产品影响、客户承诺、成本影响、规划报批、项目进度等持续改善原则持续改善原则对设计变更发生的原因及频次进行统计，进行知识经验总结（另一个重要渠道是客户投诉信息分析）任何时候，管理和效率都是矛盾统一体，如果任何时候，管理和效率都是矛盾统一体，如果我们难以取舍，不妨换个角度思考，为什么别我们难以取舍，不妨换个角度思考，为什么别人这么做。人这么做。55 论证论证 策划策划 设计设计 采购采购 工程工程 销售销售 客服客服二级流程文件二级流程文件三级作业指引三级作业指引关键模板关键模板/表格表格设计管理流程设计管理流程
47、设计成果管理作业指引设计成果管理作业指引设计任务书设计任务书设计输入模板设计输入模板设计成果标准设计成果标准设计评审作业指引设计评审作业指引设计专业评审模板设计专业评审模板（电气（电气/给排给排水水/土建土建/平面等专业评审表）平面等专业评审表）设计变更作业指引设计变更作业指引设计变更表（含分类）设计变更表（含分类）项目部品设计及确认作业指引项目部品设计及确认作业指引合同附图及销售资料原图绘制作业指引合同附图及销售资料原图绘制作业指引合同附图销售户型图核图要点合同附图销售户型图核图要点项目面积指标控制作业指引项目面积指标控制作业指引面积指标跟踪一览表面积指标跟踪一览表全面家居解决方案管理指引全
48、面家居解决方案管理指引精装修标准精装修标准56 56 采购策略采购策略采购实施采购实施采购监控采购监控n采购方式选择战略采购招标采购直接采购n总包与分包方式选择考虑工程特性考虑资金流考虑利润目标考虑内部人员能力采购方案采购计划采购方案采购计划n采购信息与供方信息库建立n供方管理n采购作业采购计划模式招标/直接采购作业模式采购合同交底与验收n价格监控价格信息库机制与限价体系价格谈判与采购执行分开机制包干价乙供材料的质量监控非包干价材料的价格控制n合同履行监控采购管理方法论介绍采购管理方法论介绍57采购管理的关键活动采购管理的关键活动(CP点点)合约框架策划材料设备清单采购策划采购实施总包、监理招
49、标分包工程采购材料设备采购采购过程监督供方履约评价/满意度评估采购模式划分供方等级评价标准采购计划管理采购文件管理价格监控确定目标成本专业管理专业管理（日常管理）（日常管理）项目节点（时序型）项目节点（时序型）项目管理项目管理（持续型）（持续型）采购方式划分供方等级名录1 12 23 34 45 5采购的四定分离原则采购的四定分离原则58示例：招标管理中的四定原则示例：招标管理中的四定原则采购组织部门采购组织部门成本线成本线工程线工程线产品线产品线1 1、制定招标计划、制定招标计划主持编制招标计划合同签订匹配提出进场时间、工期及技术要求定样时间匹配2 2、编制招标文件、编制招标文件组织形成招标
50、文件编制经济条款、招标底价和上限工程范围、技术要求、施工组织要求技术参数3 3、资源预审、资源预审组织选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位4 4、发标、答疑、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求协助5 5、开标、开标主持接标、开标参与开标协助协助6 6、评标、评标评审技术标、主持技术部分谈判、主持评标会议评审经济标、主持经济部分谈判、参与评标会议负责评审技术标中产品外观效果部分负责评审技术标中产品外观效果部分7 7、定标、定标/合同授予合同授予招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知成本管理部门负责合同签订8 8、履约评价、