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1、 领导力提升领导力提升 给领导画像给领导画像 给好的领导、糟的领导认真画张像，看给好的领导、糟的领导认真画张像，看看你像谁，或者你希望长得像谁。看你像谁，或者你希望长得像谁。你遇到过好领导吗？如果遇到过，请描述他你遇到过好领导吗？如果遇到过，请描述他的三个好的特征：的三个好的特征：特征一：特征二：特征三：特征一：特征二：特征三：你遇到过糟领导吗？如果遇到过，请描述他你遇到过糟领导吗？如果遇到过，请描述他的三个糟的特征：的三个糟的特征：特征一：特征二：特征三：特征一：特征二：特征三：领导者类型讨论？领导者类型讨论？三种领导者特点分析：三种领导者特点分析：传声筒式领导特点：传声筒式领导特点：只会问
2、为什么？问答题，不能解决问题。只会问为什么？问答题，不能解决问题。“肉喇叭肉喇叭”。原因：原因：1.上级喜欢上级喜欢领导不知道不能办。领导不知道不能办。2.下级确实不知道怎么办。下级确实不知道怎么办。3.。交警式领导特点：交警式领导特点：表情严肃，穿警服表情严肃，穿警服“靠权力靠权力”叫喊叫喊“你是领导还是你是领导还是我是领导我是领导”，按他规定的事情做，双规。，按他规定的事情做，双规。没有表扬，撞车先找责任，没有表扬，撞车先找责任，讨论：长期这样会出现的弊端：讨论：长期这样会出现的弊端：计较责任，避难计较责任，避难-工作主动性，创造性差。工作主动性，创造性差。少干活少出事，例：地坑内的木柴。
3、少干活少出事，例：地坑内的木柴。高效能型领导：高效能型领导：赞扬，鼓励为主。能看到员工进步！赞扬，鼓励为主。能看到员工进步！理念与价值观理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望人们都有求发展的潜力和欲望领导是与下属是一种伙伴关系领导是与下属是一种伙伴关系人们在不断参与和沟通中成长人们在不断参与和沟通中成长领导行为有那些？领导行为有那些？领导？领导？为了实现某个目标，而影响为了实现某个目标，而影响他人思想和行为的过程！他人思想和行为的过程！领导力领导力/领导人领导人 （有）赢得追随者和影响他人（有）赢得追随者和影响他人行为的能力（的人）！行为的能力（的人）！领导力是领导者的专利吗？领导力是领导者的
4、专利吗？下属的行为是你影响的结果！下属的行为是你影响的结果！职务型（权力型）领导力；职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；信任（品格，能力）信任（品格，能力）领导魅力；（信任的积累领导魅力；（信任的积累面子）面子）行为行为成效成效结果结果态度态度意愿意愿情感情感成成 功功有有 效效成功与有效的领导高效能管理者的三项技能高效能管理者的三项技能影响影响他人他人管理管理自我自我率领率领团队团队如何让下属把事情做得又好又快？如何让下属把事情做得又好又快？（充分必要条件）（充分必要条件）1，明确的任务和标准（结果定义）。，明确的任务和标准（结果定义）。2，知识能
5、力和技能。，知识能力和技能。3，做好事情的积极性和愿望。（激励机制），做好事情的积极性和愿望。（激励机制）4，做好事情的条件与平台。，做好事情的条件与平台。-方向确定后，干部是关键。方向确定后，干部是关键。-绩效绩效=（技能（技能*意愿意愿*条件）条件）A *与与+区别区别 B 取决于最低短板取决于最低短板 每人每人“独自独自”写出：写出：为了把你自己的工作做得更好，为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司满足你一个什么你最需要你的上司满足你一个什么最重要的需求？（最多最重要的需求？（最多4个字）个字）提升下属的执行力具有一个提升下属的执行力具有一个客观的内在规律！客观的内在规律！1，目标
6、，标准，学习，指导，培训。，目标，标准，学习，指导，培训。2，理解，沟通，鼓励。，理解，沟通，鼓励。3，支持，肯定，认可，资源，条件。，支持，肯定，认可，资源，条件。4，信任，授权，挑战，尊重，激励。，信任，授权，挑战，尊重，激励。管理中的热炉原则：管理中的热炉原则：1，每人都清楚火炉会烫手（什么行为导致什么结果）。，每人都清楚火炉会烫手（什么行为导致什么结果）。2，无论何时摸，摸多少次结果都一样烫手，无论何时摸，摸多少次结果都一样烫手（恒定原理）。（恒定原理）。3，无论谁摸结果都一样。（平等原理），无论谁摸结果都一样。（平等原理）例：起立十秒表示遗憾！柳总罚站！例：起立十秒表示遗憾！柳总罚站
7、！抓酒后驾车，打黑（车）行动！抓酒后驾车，打黑（车）行动！反例：农夫与蛇。反例：农夫与蛇。有效领导的含义不仅仅在于取得有效领导的含义不仅仅在于取得成果，它意味着获得团队的忠诚和成果，它意味着获得团队的忠诚和奉献精神。很多领导者只注重成果奉献精神。很多领导者只注重成果的部分，而忽视了人的部分。的部分，而忽视了人的部分。领导力药片领导力药片 既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在制他们的情绪。而建立在“自我领导自我领导”文化的团文化的团队中，每一位成员
8、都具有自我领导能力，他们会队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。性和自发性带来了行为的充分自律。清华大学清华大学 张德教授张德教授 影响他人行为的最高境界无为影响他人行为的最高境界无为而治。对领导者来说，重要的不是你而治。对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，在场时员工做了什么，而是你不在场而是你不在场时员工做了什么。时员工做了什么。领导型态领导型态 领导型态就是领导者领导型态就是领导者在影响他人行为时，他在影响他人行为时，他人认定你所长期使用的人认定你所长期使用的领
9、导行为类型。领导行为类型。因人而异对象不同，因人而异对象不同，领领导型态也不同。导型态也不同。依据目标和任务，对象相依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同。同时领导型态也可能不同。世上没有一种最世上没有一种最好的领导型态，只好的领导型态，只有一种最适当的领有一种最适当的领导型态。导型态。领导的四项功能领导的四项功能1.制定工作目标制定工作目标2.提供反馈意见提供反馈意见3.解决问题解决问题4.肯定成绩肯定成绩有效影响他人的三项技巧有效影响他人的三项技巧1.诊断：评估发展阶段及需求诊断：评估发展阶段及需求2.弹性：使用不同的领导型态弹性：使用不同的领导型态3.应用：与部属就领导型态取得应用
10、：与部属就领导型态取得共识共识诊诊 断断 愿意并有能力依据情境愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。用什么样的领导型态。讨论讨论你所经历过的某种技能的学习过程；你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？什么？没学会是因为什么？发展阶段发展阶段工作能力工作能力/技能技能8对于目标和任务所具备的特定知识和能力对于目标和任务所具备的特定知识和能力8可以转移的知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿工作
11、意愿8积极性积极性8信心信心四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿D 1D 2D 3D 4意愿意愿能力能力四个发展阶段特征四个发展阶段特征D1 阶段的需求阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标明确的目标给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的在这工作的不成文的规定在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况D1 阶段的需求阶段的需求动手能力训练动手能力训练行动计划说明怎样，何时以及跟谁一行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做起做时间计划时间计划工作的优先顺
12、序工作的优先顺序工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈D2 阶段的需求阶段的需求目标明确目标明确远景清楚远景清楚经常得到工作反馈经常得到工作反馈进步时得到赞扬进步时得到赞扬确信允许出现错误确信允许出现错误有人解释为什么有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策有机会参与解决问题和制定决策鼓励鼓励产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥
13、工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事我本来就不想做这件事平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练有机会表达顾虑和交流感受有机会表达顾虑和交流感受希望客观的评价其能力以建立其自信心希望客观的评价其能力以建立其自信心表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效清除实现目标的障碍清除实现目标的障碍D3 阶段的需求阶段的需求D4 阶段的需求阶段的需求变化与挑战变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者位老板式的领导者受到尊重，其贡献得到认可和感谢受到尊重，其贡献得到认可和感谢自主权
14、自主权信赖和授权信赖和授权四种发展阶段四种发展阶段D1热情高涨的初学者（想做）热情高涨的初学者（想做）D2憧憬幻灭的学习者（难做）憧憬幻灭的学习者（难做）D3有能力但谨慎的执行者（会做）有能力但谨慎的执行者（会做）D4独立自主的完成者（悦做）独立自主的完成者（悦做）发展阶段发展阶段 案例分析案例分析 过去两星期内，与你同属工程部门的一过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息
15、来源得知乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好。该项目进展良好。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析 由于客户群的扩展，你的部属要由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。工作能力都很强，而且共事愉快。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析 你的朋友兼同事来找你帮忙，他你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作下，你俩
16、都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。很快地做些补救。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析 你手下两位必须共事的经理彼此你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建合不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不很多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已是尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。深深地影响到团队的工作表现。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析 你请一位资深的部属接受一件新你请一位资深的部属接受一件新工作。
17、他过去的工作表现一直很出工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不但是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。知道该如何开始进行。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析上级主管要求你将单位的工作效上级主管要求你将单位的工作效率提高率提高7 7。你知道要达到这个目标并。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件新任不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了能给自己空出时间，你必须务中。为
18、了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派给属下接手。你所中新系统的项目指派给属下接手。你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此验，但是她对自己必须独当一面完成此工作有点迟疑。工作有点迟疑。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事情都表现出问题。他对什么事情都表现出“无所谓无所谓”的态度。每样工作都非要在你不断督的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项促下才能勉强完
19、成。你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。技能去完成。发展阶段发展阶段 案例分析案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。为改变其部经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个月前他它县营业部的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。被市分公司领导调到该县营业部担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司领导在电话中对于张经理工作效但是市公司领导在电话中对于张经理工作效率表示不满
20、，希望他能够尽快达到市公司下率表示不满，希望他能够尽快达到市公司下达的经营指标，领导随即挂了电话。张经理达的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。感到有些不安。练习练习任务或技能任务或技能1 任务或技能任务或技能2 任务或技能任务或技能3 任务或技能任务或技能员工员工 A员工员工 B员工员工 C领导型态领导型态弹性弹性灵活使用不同领导型态灵活使用不同领导型态的能力。的能力。指导行为指导行为指导行为就是领导者指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现密切关注部属的行为表现领导者
21、的七种指导行为领导者的七种指导行为1.明确任务或目标：明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；做好详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。2.预先进行计划和组织工作：预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为员组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划工制定一个学习新技能的计划。3.明确领导和部属的分工：明确领导和部属的分工：指出在完成任务过程中每个人的角色，指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。确定权限以及如何做决定等。4.培训部属怎样完成某项特定任务：培
22、训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。讲解和示范如何做。5.决定评估工作成效的方法：决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执行观察和督导执行过程，对于执行结果提供及时的反馈意见结果提供及时的反馈意见。6.设定时间表。设定时间表。7.确定优先顺序：确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。告诉员工什么是最重要的。指导行为主要是指导行为主要是计划计划 Structure组织组织 Organize教导教导 Teach督导督导 Supervise支持行为支持行为支持行为就是领导者支持行为就是领导者采取双向沟通采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程让部
23、属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决鼓励并促成部属独立自主地解决问题问题领导者的七种支持行为领导者的七种支持行为1.倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了他们倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了他们的问题。的问题。2.表示赞扬和欣赏。表示赞扬和欣赏。3.分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟通。沟通。4.采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受来营造信任和亲和氛围。受来营造信任和亲和氛围。5.促成员工独立自主地解决问题。促成员工独立自主地解
24、决问题。6.采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。7.解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的意义。的意义。支持行为主要是支持行为主要是鼓励鼓励 Encourage倾听倾听 Listen询问询问 Ask解释解释 Explain四种领导型态四种领导型态(高高)(低低)(高高)指指 导导 行行 为为 支支 持持 行行 为为高效能管理者高效能管理者提供提供了一种如何妥善授了一种如何妥善授权的可操作的方法权的可操作的方法执行权执行权完全决策权完全决策权执行权执行权倾诉权倾诉权建议权建
25、议权部分决策权部分决策权执行权执行权学习权学习权倾诉权倾诉权执行权执行权学习权学习权四种领导型态赋予员工的权力四种领导型态赋予员工的权力(高高)(低低)(高高)指指 导导 行行 为为 支支 持持 行行 为为授权的操作步骤授权的操作步骤确定对何人何事授权？确定对何人何事授权？处于那个发展阶段？处于那个发展阶段？D4？Yes!No!其它领导型态其它领导型态 S4 授权授权四种领导型态领导者的四种领导型态领导者的共同行为共同行为明确所期望的结果并设定目标明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况观察和监督任务的进展情况给予反馈给予反馈领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同领导者给予
26、的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同员工参与决策的程度不同四种领导型态的差异四种领导型态的差异制定决策的型态制定决策的型态型态型态 3支持型支持型用用 双向沟通双向沟通共同决定共同决定型态型态 2教练型教练型用用双向沟通双向沟通领导决定领导决定 型态型态 4授权型授权型用用单向沟通单向沟通员工决定员工决定型态型态 1指令型指令型用用单向沟通单向沟通领导决定领导决定提高员工能力和技能的五个步骤提高员工能力和技能的五个步骤1.讲述讲述2.演示演示3.让员工自己试一试让员工自己试一试4.观察其表现观察其表现5.肯定进步并提出下一步的目标肯定进步并提出下一步的目标表率作用表率作
27、用个性化的认可个性化的认可建立清晰的标准建立清晰的标准讲述讲述“故事故事”相信能做好相信能做好关注他人关注他人共同祝贺共同祝贺提高员工意愿的七个步骤提高员工意愿的七个步骤案例分析案例分析 为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行数周的艰苦训练。最后的一个项目是20公里急行军。士兵被分成四个组，每组之间不能沟通。行军路线是围绕一个固定的区域，唯一的不同是军官的指令。第一组士兵被告知行军路程是20公里，并且军官定期告诉士兵已经完成的路程。第二组士兵既不知道准确的路程是多少，也不知道已经走了多远。只知道路程很远。第三组士兵被告知路程是15公里，走到14公里时又被告知还有6公里。第四组士兵被告知路程是
28、25公里，走到14公里时又被告知还有6公里。个人工作付出的百分比个人工作付出的百分比领导者有三种选择领导者有三种选择督导适当督导适当 Match督导过度督导过度 Over supervise督导不足督导不足 Under supervise情感帐户情感帐户情感帐户是比喻情感关系中的信情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可任程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建以被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提立、维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。（每次督款则是减少关系的信任。（每次督导适当就是一次存款，每次督导不导适当就是一次存款，
29、每次督导不足或督导过度都是一次提款。）足或督导过度都是一次提款。）高效能人士七习惯高效能人士七习惯督导过度时员工的反应？督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？对工作会造成什么影响？督导过度时员工的反应督导过度时员工的反应参与的意愿降低参与的意愿降低/产生惰性产生惰性受挫感受挫感/郁闷郁闷/烦躁烦躁/产生逆反心理产生逆反心理产生怨气产生怨气主动性降低主动性降低/不能发挥创造力不能发挥创造力独立工作的意愿低独立工作的意愿低逆向授权逆向授权/领导领导“忙干忙干”工作效率低工作效率低/质量差质量差督导不足时员
30、工的反应督导不足时员工的反应迷惑不解迷惑不解/无所适从无所适从产生怨气产生怨气/郁闷郁闷/恐惧感恐惧感没有主动性和积极性没有主动性和积极性员工丧失信心员工丧失信心工作效率低工作效率低/进度慢进度慢任务无法完成任务无法完成员工蛮干或盲干员工蛮干或盲干/质量差质量差不审势即宽严皆误不审势即宽严皆误后来治蜀要深思后来治蜀要深思能攻心则反侧自消能攻心则反侧自消从古知兵非好战从古知兵非好战应用应用与部属就实现个人与与部属就实现个人与企业组织企业组织 的目标所需要的的目标所需要的领导型态达成共识领导型态达成共识绩效评估绩效评估设定目标设定目标实施、检查实施、检查总结评估总结评估任务、目标任务、目标发展阶段
31、发展阶段领导策略领导策略销售额销售额10D3定期沟通定期沟通市场份额市场份额5D2指导督促指导督促客户满意率客户满意率99D4授权授权任务管理任务管理领导型态实用模型领导型态实用模型问第三阶段的问题？问第三阶段的问题？确定下属会不会确定下属会不会会？会？Yes!No!双向沟通双向沟通 指导下属工作指导下属工作 双向沟通双向沟通 协助下属决定协助下属决定高效能管理者的应用结果高效能管理者的应用结果如果你懂得并能使用高效能管理者的技能如果你懂得并能使用高效能管理者的技能如果你懂得并能使用高效能管理者的技能如果你懂得并能使用高效能管理者的技能,你的员工将认为：你的员工将认为：你的员工将认为：你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你关心他们的成长与发展你很有才干你很有才干你所领导的部门士气高涨你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权在你领导的部门里感到被尊重和被授权结束结束顾客满意顾客满意员工满意员工满意社会满意社会满意