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1、我们的困惑我们的困惑 员工升职后，绩效却下降员工升职后，绩效却下降 有能力的员工不能融入团队的工作有能力的员工不能融入团队的工作 下属的能力超过上级，管理陷入僵局下属的能力超过上级，管理陷入僵局 员工总希望获得提升，但能力或机会有限员工总希望获得提升，但能力或机会有限 领导的工作越来越多，而部下却无所事事领导的工作越来越多，而部下却无所事事 员工频繁跳槽，公司一直不断地在培养新人员工频繁跳槽，公司一直不断地在培养新人 员工有极大的工作热情，但授权后不能完成工作目标员工有极大的工作热情，但授权后不能完成工作目标 用尽了各种激励手段，团队士气依然低落用尽了各种激励手段，团队士气依然低落，绩效徘徊不
2、前绩效徘徊不前 员工满意度与绩效考核总是难以兼顾员工满意度与绩效考核总是难以兼顾 好的策略总得不到上级理解，好的策略总得不到上级理解，影响影响并获得领导的支持很并获得领导的支持很难难 从客观从客观存在存在认识问题认识问题 为什么这样？为什么这样？为什么这样？为什么这样？是什么道理？是什么道理？是什么道理？是什么道理？从多种从多种角度角度分析问题分析问题 怎么做才对？怎么做才对？怎么做才对？怎么做才对？探寻探寻规律规律去解决问题去解决问题高度决定视野角度改变观念尺度把握人生高度决定视野角度改变观念尺度把握人生 课程目标课程目标情情景景领领导导的的发发展展情情景景领领导导的的理理论论情情景景领领导
3、导的的运运用用提纲提纲关键词关键词 领导与操纵领导与操纵领导与操纵领导与操纵领导领导:q下属好下属好q领导好领导好操纵操纵:q领导好领导好q下属不一定好下属不一定好领导领导是影响他人完成对组织以及其个人是影响他人完成对组织以及其个人都有好处的行为。都有好处的行为。操纵操纵是影响他人做对企业有利而对个人是影响他人做对企业有利而对个人发展无利的行为。发展无利的行为。领导领导在组织中，领导是指企图影响一个人在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向。或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向。领导与管理领导与管理领导与管理领导与管理管理管理是指通过一个人或团队达到组织目标
4、的是指通过一个人或团队达到组织目标的行为，其包括组织和配置人力资源，制定实现计划，行为，其包括组织和配置人力资源，制定实现计划，建立组织架构和职位，将计划任务传达给员工，授予建立组织架构和职位，将计划任务传达给员工，授予其执行计划的权限，设计监督执行计划的制度等等。其执行计划的权限，设计监督执行计划的制度等等。领导力领导力是指对他人产生影响的过程，影响他是指对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。力，而不是操纵力和控制力。领导是比管理内涵广泛得多的概念，通常好的领领导是比管理内涵广泛得多的概念，通
5、常好的领导是好的管理者，但好的管理者不一定是好的领导。导是好的管理者，但好的管理者不一定是好的领导。PaulHerseyPaulHersey情景领导的发展情景领导的发展 情景领导的起源情景领导的起源情景领导的起源情景领导的起源在西方的管理理论中，以被领导者的行为表现作为在西方的管理理论中，以被领导者的行为表现作为领导者运用领导风格的基础是被广泛接纳的一种理论。领导者运用领导风格的基础是被广泛接纳的一种理论。保罗保罗赫塞博士（赫塞博士（PaulHersey）全球公认的全球公认的领导力大师，世界著名的组织行为学家，情境领导模型领导力大师，世界著名的组织行为学家，情境领导模型的创始人，美国领导力研究
6、中心（的创始人，美国领导力研究中心（CLS）创始人及主席。创始人及主席。1969年，保罗年，保罗赫塞的经典赫塞的经典著作著作组织行为学组织行为学在工商界与在工商界与学术界产生巨大反响，目前出版学术界产生巨大反响，目前出版到第八版，并被译成到第八版，并被译成14种语言种语言1000万册，成为全球经理人万册，成为全球经理人的必备教材。的必备教材。情景领导的发展情景领导的发展 情景领导的起源情景领导的起源情景领导的起源情景领导的起源在在组织行为学组织行为学一书中，赫塞博士全面一书中，赫塞博士全面阐述了著名的情境领导模式，阐述了著名的情境领导模式，情境领导不仅是情境领导不仅是一种先进的领导模式，更是一
7、种非常实用一种先进的领导模式，更是一种非常实用、便便于操作于操作的领导工具与技能的领导工具与技能。30多年来，情境领导已风靡全球多年来，情境领导已风靡全球150多个多个国家和地区，包括通用、国家和地区，包括通用、美孚（美孚（Mobil）、）、IBM、联邦快递、施乐、贝尔（联邦快递、施乐、贝尔（Bell）、诺基亚、爱诺基亚、爱立信、摩托罗拉、立信、摩托罗拉、IBM、微软等众多世界微软等众多世界500强强企业以及中国移动、企业以及中国移动、中国联通中国联通、联想、华为、联想、华为、中兴、中兴、TCL、上海大众、新浪等上千家中国优上海大众、新浪等上千家中国优秀企业秀企业，目前，全球的目前，全球的数千
8、万经理人正在使用数千万经理人正在使用这种最为普遍的高效领导力模式。这种最为普遍的高效领导力模式。情境领导情境领导协助经理人带领部属取得协助经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。实现团队的持续成长。PaulHerseyPaulHersey情景领导的发展情景领导的发展 情景领导的起源情景领导的起源情景领导的起源情景领导的起源执行力的本质执行力的本质就是就是“领导力领导力”，企业执行力的获，企业执行力的获得，要根据被领导者的情况来决定自己的领导方式和得，要根据被领导者的情况来决定自己的领导方式和行为。行为。一个好的领导不应只是一个命令者
9、。他在领导一个好的领导不应只是一个命令者。他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随着情况和着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的领环境的改变及员工的不同来调整自己的领（或管理）方式。但（或管理）方式。但不管领导方式如何变化，领导人对组织、员工的承诺是不能不管领导方式如何变化，领导人对组织、员工的承诺是不能改变的，对人和改变的，对人和绩效的关注是不变的。绩效的关注是不变的。保罗保罗赫塞赫塞 领导力可以存在于领导身上，也可以发生在员工领导力可以存在于领导身上，也可以发生在员工身上，具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经身上，具有领导力的
10、员工甚至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。验影响老板的决策。保罗保罗赫塞赫塞情景领导的发展情景领导的发展大多数领导力学说都过于关注领导者本身，忽略了下大多数领导力学说都过于关注领导者本身，忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响，而属以及环境变化对领导效能的影响，而“情境领导情境领导”模式模式将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境变化与被领导者准备度的高低而给予合适的者对组织环境变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，其核心就是：领导方式，其核心就是：在领导和管理公司或团队时，领在领导和管理公司或团队时，领导者
11、不能用一成不变的方法，必须根据员工状态确定与转导者不能用一成不变的方法，必须根据员工状态确定与转换领导风格，不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对换领导风格，不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据他们的不同处境而采取不同的领导风格相同的人也要根据他们的不同处境而采取不同的领导风格和管理的方式与下属状态水平相适应。和管理的方式与下属状态水平相适应。情景领导的核心情景领导的核心情景领导的核心情景领导的核心因因人人而而异异因因地地制制宜宜对经理人而言，情境领导是十分有价值的指导性原则，而赫塞博士则简洁明了地将它诠释出来。对经理人而言，情境领导是十分有价值的指导性原则，而赫塞博士则简洁
12、明了地将它诠释出来。安德鲁安德鲁.格鲁夫（英特尔公司总裁）格鲁夫（英特尔公司总裁）我对情境领导深信不疑，采用情境领导法，的的确确能够提高绩效，这一方法深入浅出，甚为实用。我对情境领导深信不疑，采用情境领导法，的的确确能够提高绩效，这一方法深入浅出，甚为实用。G.F.Amellio博士（罗克韦尔国际企业半导体公司总裁博士（罗克韦尔国际企业半导体公司总裁)情情景景领领导导的的发发展展情情景景领领导导的的理理论论情情景景领领导导的的运运用用提纲提纲情景领导的理论情景领导的理论q后天养成的习惯后天养成的习惯 行为理论与特质行为理论与特质行为理论与特质行为理论与特质q潜意识的自我保护潜意识的自我保护q沟
13、通效果下降沟通效果下降32.8%.q想办法让对方打开双手想办法让对方打开双手q在您的组织中，无论他人的工作性在您的组织中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能质或职位如何，您影响他们行为的能力是不可或缺的力是不可或缺的q领导包括为影响他人或团队（包括领导包括为影响他人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任上级、下级或同级）的行为而做的任何努力何努力q领导风格是指他人眼中领导者的行领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行动）模式为（语言和行动）模式情境领导的核心是强调行为，就像俗语说的：听其言不如观其行！情境领导的核心是强调行为，就像俗语说的：听其言不如观其行！情景领导的理论
14、情景领导的理论 常见的员工状态常见的员工状态常见的员工状态常见的员工状态帖标签帖标签q公司的中流砥柱公司的中流砥柱q对自己没信心的好员工对自己没信心的好员工q感觉被遗忘的老员工感觉被遗忘的老员工q格格不入员工格格不入员工q新员工新员工.q牢骚大王牢骚大王情景领导的理论情景领导的理论q新员工的潜力开发、老员工的提高进步很大程新员工的潜力开发、老员工的提高进步很大程度取决于领导的方法度取决于领导的方法 领导行为的影响力领导行为的影响力领导行为的影响力领导行为的影响力q同一员工在不同的领导下绩效的明显差异同一员工在不同的领导下绩效的明显差异NST新员工新员工绩绩效效低低高高老员工老员工NTT进步进步
15、退步退步情景领导的理论情景领导的理论 领导行为的影响力领导行为的影响力领导行为的影响力领导行为的影响力q思考思考ING史蒂芬是某家居集团分销中心分检部门负责人，史蒂芬是某家居集团分销中心分检部门负责人，他管理着他管理着30个人，他们负责产品的质检、分装和发个人，他们负责产品的质检、分装和发货。史蒂芬认为自己是货。史蒂芬认为自己是“富有人情味富有人情味”的人，但他的人，但他们的下属不这么认为，而且他的手下也出现了分化，们的下属不这么认为，而且他的手下也出现了分化，有的有能力且积极地完成工作目标，如：赛姆，而有的有能力且积极地完成工作目标，如：赛姆，而有的对绩效漠不关心且难以完成工作，如：大卫。有
16、的对绩效漠不关心且难以完成工作，如：大卫。赛姆工作了四年，史蒂芬和他相处很好，且相赛姆工作了四年，史蒂芬和他相处很好，且相信他能在没有监督下完成工作；而大卫则才工作一信他能在没有监督下完成工作；而大卫则才工作一年，史蒂芬经常和他谈话，告诉他该怎么做，但当年，史蒂芬经常和他谈话，告诉他该怎么做，但当大卫独立工作时又恢复到老样子。大卫独立工作时又恢复到老样子。在最近的一次管理评估中，在最近的一次管理评估中，HR建议史蒂芬加强管理，尽快提高部门绩效，故他决定对每个人更加友建议史蒂芬加强管理，尽快提高部门绩效，故他决定对每个人更加友善和坦诚，尤其是象大卫等表现较差的员工。他更关心他们的生活和感受，因为
17、以前他只要求他们取得更善和坦诚，尤其是象大卫等表现较差的员工。他更关心他们的生活和感受，因为以前他只要求他们取得更高的绩效，过去工作和纪律的要求给他们较大的压力。高的绩效，过去工作和纪律的要求给他们较大的压力。两周后，史蒂芬非常沮丧，他发现他在领导和管理方式上的改变并没有成功，不仅大卫的绩效没有提两周后，史蒂芬非常沮丧，他发现他在领导和管理方式上的改变并没有成功，不仅大卫的绩效没有提高，而且其他员工（包括赛姆）的绩效较过去都出现了下滑高，而且其他员工（包括赛姆）的绩效较过去都出现了下滑？情景领导的理论情景领导的理论 领导行为的影响力领导行为的影响力领导行为的影响力领导行为的影响力q史蒂芬对自己
18、的行为作出了哪些改变史蒂芬对自己的行为作出了哪些改变?q他期望这种改变能产生什么样的后果？他期望这种改变能产生什么样的后果？1、大卫、大卫_2、赛姆、赛姆_q在史蒂芬改变自己以前大卫和赛姆希望他们的领导如何如领在史蒂芬改变自己以前大卫和赛姆希望他们的领导如何如领导他们？导他们？1、大卫、大卫_2、赛姆、赛姆_q导致史蒂芬改变失败的因素是什么？导致史蒂芬改变失败的因素是什么？q很多时候领导想传递的信息并不是员工所听到很多时候领导想传递的信息并不是员工所听到或理解的含义，沟通必须应清晰准确或理解的含义，沟通必须应清晰准确q当组织中每个人拥有不同的信息的时候，尴尬的当组织中每个人拥有不同的信息的时候
19、，尴尬的局面就会出现局面就会出现情景领导的理论情景领导的理论q确定让什么样的人做什么样的工作确定让什么样的人做什么样的工作q确定成功完成任务的人确定成功完成任务的人q确定是需要获得能力或是需要应用技能确定是需要获得能力或是需要应用技能 一、诊断一、诊断一、诊断一、诊断 二、适应二、适应二、适应二、适应q认识您的领导风格，取长补短认识您的领导风格，取长补短q选择适宜的领导风格选择适宜的领导风格 三、沟通三、沟通三、沟通三、沟通q定制自己的行为定制自己的行为q检查变化检查变化q奖励成长奖励成长领导者在激励员工去达到组织的领导者在激励员工去达到组织的目标时，需要掌握三个重要的专业化目标时，需要掌握三
20、个重要的专业化能力（技巧）：能力（技巧）：反复循环不断提升反复循环不断提升情景领导的理论情景领导的理论 准备度（成熟度准备度（成熟度准备度（成熟度准备度（成熟度）在接受、负责并执行一项在接受、负责并执行一项具体的具体的工作或活动工作或活动时所表现出的一种能力与意愿的程度。时所表现出的一种能力与意愿的程度。准备度准备度能力能力信心承诺动机信心承诺动机（能做）（将会做）（想做）（能做）（将会做）（想做）知识经验技能知识经验技能（知道如何做）（曾经做过）（正在执行）（知道如何做）（曾经做过）（正在执行）诊断诊断现在所表现出的现在所表现出的意愿意愿+经验现在潜力经验现在潜力情景领导的理论情景领导的理论
21、 准备度（成熟度准备度（成熟度准备度（成熟度准备度（成熟度）l能力与意愿是相互影响的，其相互作用的程度因能力与意愿是相互影响的，其相互作用的程度因人而异人而异l不同的事件有不同的准备度，而且准备度是不同的事件有不同的准备度，而且准备度是随事件和环境不断变化的随事件和环境不断变化的l准备度状态没有绝对的好与坏，而且是可以改变准备度状态没有绝对的好与坏，而且是可以改变的的情景领导的理论情景领导的理论l要要“工作明确工作明确”准备度提示准备度提示准备度提示准备度提示l关注的是被领导者展示出的技能（不是应该能够关注的是被领导者展示出的技能（不是应该能够或曾经能够，而是现在的技能）或曾经能够，而是现在的
22、技能）l问题在于问题在于“他们是不是（现在）？他们是不是（现在）？”而不在于而不在于“他们能不能？他们能不能？”l不要把不要把“热情热情”和和“能力能力”相混淆相混淆l对被领导者的对被领导者的“需要需要”而不是而不是“想要想要”作出反应作出反应l不要把缺乏信心误认为缺乏动力不要把缺乏信心误认为缺乏动力l增加知识并不保证提升技能增加知识并不保证提升技能人的需要取决于他已得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足人的需要取决于他已得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，即：已经得到满足的需要不能起激励作用。的需要能够影响行为，即：已经得到满足的需要不能起激励作用。人的需要都有层次轻重，某
23、一层需要得到满足后，另一个需要才会出现。人的需要都有层次轻重，某一层需要得到满足后，另一个需要才会出现。生理需求安全需求感情需求尊重需求自我实现需求第1级第2级第3级第4级第5级低层次需要高层次需要亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛（马斯洛（AbrahamMaslow）在）在1943年出版的年出版的人类激励理论人类激励理论一书中提出了需要层一书中提出了需要层次理论次理论(hierarchyofneedstheory)，对揭示对揭示人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献，成为人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献，成为国内外许多管理理论的重要基础。国内外许多管理理论的重要基础。友谊、爱情以及隶属关系等 食物、水
24、、空气和住房等 人身安全、生活稳定、健康等成就、自我价值认可与尊重 自我实现、发挥自我潜能马斯洛的需要层次理论认为人类有马斯洛的需要层次理论认为人类有5个层次的需要：个层次的需要：情景领导的理论情景领导的理论没能力，没意愿或不安没能力，没意愿或不安指标指标：l工作表现不够水准工作表现不够水准l因工作而恐慌因工作而恐慌l不清楚方向不清楚方向l拖延工作拖延工作l完不成工作完不成工作l对工作有疑问对工作有疑问l逃避或推卸责任逃避或推卸责任l有防卫心里或感觉不舒服有防卫心里或感觉不舒服R4R3R2R1 被领导者的准备度被领导者的准备度被领导者的准备度被领导者的准备度R1R1没能力，没意愿的没能力，没意
25、愿的R1：l防卫心强、好辩论、爱抱怨防卫心强、好辩论、爱抱怨l延迟完成工作延迟完成工作l仅仅完成所要求的工作仅仅完成所要求的工作l有很清的挫折感有很清的挫折感没能力，不安的没能力，不安的R1：l由身体语言表现出不舒服：皱眉垂肩、斜靠由身体语言表现出不舒服：皱眉垂肩、斜靠而坐而坐l迷茫、不清楚迷茫、不清楚l对可能的结果充满恐惧对可能的结果充满恐惧l害怕失败害怕失败准备度状态准备度状态情景领导的理论情景领导的理论没能力，有意愿或自信没能力，有意愿或自信指标指标：l渴望或兴奋渴望或兴奋l感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应l表现出一定的能力表现出一定的能力l乐于接受建议乐于接受建议l专注专注l热情热情l
26、对新工作没经验对新工作没经验R4R3R2R1 被领导者的准备度被领导者的准备度被领导者的准备度被领导者的准备度R2R2没能力，有意愿或自信的没能力，有意愿或自信的R2：l语速快、说话急促、激烈的语速快、说话急促、激烈的l寻求明确工作寻求明确工作l点头、表示点头、表示“是的，我知道是的，我知道”l仔细倾听仔细倾听l问题回答得比较肤浅问题回答得比较肤浅l愿意接受工作愿意接受工作l快速行动快速行动l只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节的细节准备度状态准备度状态情景领导的理论情景领导的理论有能力，没意愿或不安有能力，没意愿或不安指标指标：l已经证明拥有所需
27、的知识和能力已经证明拥有所需的知识和能力l对对“完成任务完成任务”或或“采取下一步采取下一步行动行动”表现得犹豫不决表现得犹豫不决l表现出恐惧、烦恼和困惑表现出恐惧、烦恼和困惑l单独行事单独行事l不断寻求反馈不断寻求反馈R4R3R2R1 被领导者的准备度被领导者的准备度被领导者的准备度被领导者的准备度R3R3有能力，没意愿的有能力，没意愿的R3：l犹豫或抵触犹豫或抵触l感觉到责任过重或工作量太大感觉到责任过重或工作量太大l寻求增援寻求增援l绩效太好好像会成为惩罚绩效太好好像会成为惩罚有能力，不安的有能力，不安的R3：l怀疑自己的能力怀疑自己的能力l专注于可能发生的问题专注于可能发生的问题l缺少
28、自尊缺少自尊l怂恿领导一直参与怂恿领导一直参与准备度状态准备度状态情景领导的理论情景领导的理论有能力，有意愿并自信有能力，有意愿并自信指标指标：l随时将工作进展报告领导随时将工作进展报告领导l自觉开展工作自觉开展工作l被领导者以结果为导向被领导者以结果为导向l主动汇报各种工作情况主动汇报各种工作情况l能针对工作做出有效的决策能针对工作做出有效的决策l完成的工作都达到最高的标准完成的工作都达到最高的标准l意识到自己的专业才能意识到自己的专业才能R4R3R2R1 被领导者的准备度被领导者的准备度被领导者的准备度被领导者的准备度R4R4有能力，有意愿并自信的有能力，有意愿并自信的R4：l让老板随时知道工作的进展让老板随时知道工作的进展l有效的使用资源有效的使用资源l积极应对，以工作结果为导向积极应对，以工作结果为导向l知识丰富，能与他人分享工作各个环节的信知识丰富，能与他人分享工作各个环节的信息息l乐意成为他人的资源乐意成为他人的资源l主动承担工作任务主动承担工作任务l准时或提前完成所负责的工作任务准时或提前完成所负责的工作任务准备度状态准备度状态