情境领导经典.ppt

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1、揭您领导是否给力前 言我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式而改变我们领导的方式没有最好的领导方式，没有最好的领导方式，合适的领导方式合适的领导方式，将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的前 言第一单元衡量下属准备度的两把尺子能力与意愿目 录会不会做？【能力】愿不愿做？【意愿】第一单元第一单元员工的准备

2、度（READINESS）定义在接受、负责并执行一项具体工作或任务时所表现出的能力与意愿的程度能力Ability意愿Willingness准备度Readiness+知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素，它们之间的相互作用又会因人而异的。第一单元第一单元第一单元衡量下属准备度的两把尺子能力与意愿第二单元四个准备度R1、R2、R3、R4目 录有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安R4R4R3

3、R3R2R2R1R1高高中中低低员工的四个准备度第二单元第二单元能能力力意愿意愿R1R4R3R2低高高准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安指标：第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服员工的准备度R1第二单元第二单元有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高中中低低员工的准备度R2准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工

4、作没经验有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R4R4R3R3R3R3R2R2R2R2R1R1R1R1高高中中中中低低低低第二单元第二单元员工的准备度R3准备度R3定义：有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有

5、意愿有意愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R4R4R3R3R3R3R2R2R2R2R1R1R1R1高高中中中中低低低低第二单元第二单元准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧员工的准备度R4有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意

6、愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R4R4R3R3R3R3R2R2R2R2R1R1R1R1高高中中中中低低低低第二单元第二单元第一单元衡量下属准备度的两把尺子能力与意愿第二单元四个准备度R1、R2、R3、R4第三单元两种领导行为工作行为 关系行为目 录领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为

7、大致可以分为两类工作行为关系行为第三单元第三单元工作行为工作行为工作行为工作行为关系行为关系行为关系行为关系行为第三单元第三单元关系行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为关系行为n具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制第三单元第三单元工作行为工作行为定义就是指导的行为，或者是指点、指挥下属的行为，通俗点讲领导告诉下属“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成n具体表现支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈Combinations of BothCombinations of Both两者的结合两者的结合通常是驱动于通常是驱动于人格权利人格

8、权利通常是驱动于通常是驱动于职位权利职位权利Relationship BehaviorRelationship Behavior关系行为关系行为Task BehaviorTask Behavior工作行为工作行为领导的关系行为与工作行为第三单元第三单元领导的行为类别关关关关系系系系行行行行为为为为工作行为工作行为工作行为工作行为高高高高高高高高低低低低高高高高 工作工作工作工作高高高高 关系关系关系关系高高高高 关系关系关系关系低低低低 工作工作工作工作低低低低 关系关系关系关系低低低低 工作工作工作工作高高高高 工作工作工作工作低低低低 关系关系关系关系(指导性行为）指导性行为）(支支持持性

9、性行行为为）领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断领领导导风风格格的的自自我我诊诊断断第一单元衡量下属准备度的两把尺子能力与意愿第二单元四个准备度R1、R2、R3、R4第三单元两种领导行为工作行为 关系行为第四单元四种领导风格S1、S2、S3、S4目 录四种领导风格第四单元第四单元S1告知式第四单元第四单元风格一：S1告知式TELLING，关键在于引导与指示，特征是领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。S1的风格是命令式的、单向沟通的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被

10、领导者去完成或实现目标。S2推销式第四单元第四单元风格二：S2教练/推销式COACHING/SELLING，关键在于解释与劝说，特征是领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。S3参与式第四单元第四单元风格三：S3支持/参与式SUPPORTING/PARTICIPATING，关键在于鼓励与解决问题，S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格分享想法进行鼓励,帮助其进行决策/解决问题。S4授权式第四单元第四单元风格四：S4授权式DE

11、LEGATING，关键在于观察与监控，特征是领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平，S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。型态1：告知型高指导/低支持行为型态2：推销型高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：支持型高支持/低指导行为型态4：授权型低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）第五单元第五单元S1告知式（Telling）S2推销式（Selling）S3参与式（Participa

12、ting）S4授权式（Delegating）四种形态的区别第一单元衡量下属准备度的两把尺子能力与意愿第二单元四个准备度R1、R2、R3、R4第三单元两种领导行为工作行为 关系行为第四单元四种领导风格S1、S2、S3、S4第五单元领导风格与员工匹配目 录第五单元第五单元领导风格与员工匹配第五单元第五单元领导者行为的应用领导者行为的应用S S1 1：高高工作工作/低关系低关系针对针对针对针对无无无无能力能力能力能力、无、无、无、无意愿意愿意愿意愿或感不安或感不安或感不安或感不安的的的的R R R R1 1 1 1给被领导者明确的工作指令，并进行监督给被领导者明确的工作指令，并进行监督消除消除“忧惧

13、忧惧”的原因，对的原因，对被领导者被领导者技能进行培训或指导技能进行培训或指导调动被领导者的积极性，向其他调动被领导者的积极性，向其他R R转变转变转变不了的被领导者或转变不了的被领导者或“干晾干晾”或或“走人走人”S1&R1第五单元第五单元领导者行为的应用领导者行为的应用S2S2：高工作高工作/高关系高关系针对针对无无能力但能力但有有意愿且自信的意愿且自信的R2R2通过劝说来让通过劝说来让被领导者被领导者接受接受核对核对被领导者被领导者对工作的理解对工作的理解鼓励提问鼓励提问讨论细节讨论细节开发其相应技能开发其相应技能解释解释“为什么为什么”之类的问题之类的问题提供给提供给被领导者被领导者一

14、步步的步骤（而不是一步步的步骤（而不是“随他去随他去”）强调如何进行强调如何进行S2&R2第五单元第五单元领导者行为的应用领导者行为的应用S3S3：高工作高工作/低关系低关系针对有能力但无意愿的针对有能力但无意愿的针对有能力但无意愿的针对有能力但无意愿的R3R3R3R3与与被领导者被领导者共同承担决策的责任共同承担决策的责任满足满足被领导者被领导者想要知道的需求想要知道的需求专注于结果专注于结果使使被领导者被领导者与工作结果相联系来激励并使与工作结果相联系来激励并使被领导者被领导者答应负责答应负责针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的R3R3R3R3由

15、领导与由领导与被领导者被领导者共同决策共同决策决定下一步的行动决定下一步的行动鼓励和支持鼓励和支持探讨探讨“忧惧忧惧”的原因的原因S3&R3第五单元第五单元领导者行为的应用领导者行为的应用S4S4：低工作低工作/低关系低关系针对针对有有能力能力有有意愿且自信的意愿且自信的R4R4倾听最新信息倾听最新信息避免超负荷避免超负荷鼓励自我决策鼓励自我决策全面放手式管理、静观其变全面放手式管理、静观其变加强销售代表主导式的沟通加强销售代表主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源为开展工作提供必要的支持与资源在授权工作时可以不怎么忧惧在授权工作时可以不怎么忧惧给予适当的冒险的自由给予适当的冒险的自由S4

16、&R4第一单元衡量下属准备度的两把尺子能力与意愿第二单元四个准备度R1、R2、R3、R4第三单元两种领导行为工作行为 关系行为第四单元四种领导风格S1、S2、S3、S4第五单元领导风格与员工匹配第六单元第六单元案例分享案例分享目 录第六单元第六单元案例分享案例分析张思德的烦恼第六单元第六单元案例分享 在一个综合的研、产、销大型电脑公司，张思德是电脑维修服务中心的一位优秀的工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过

17、一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如张工程师原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。张工程师也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。第六单元第六单元情境领导的三步骤n第一步：确定需要执行的工作、指责或活动；n第二步：评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；n第三步：针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。第一单元衡量下属准备度的两把尺子能力与意愿第二单元四个准备度R1、R2、R3、R4第三单元两种领导行为工作行为 关系行为第四单元四种领导风格S1、S2、S3、S4第五单元领导风格与员工匹配第六单

18、元第六单元案例分享案例分享第七单元领导风格不匹配的表现目 录第七单元第七单元领导风格不匹配的表现领领导导风风格格被领导者的准备度被领导者的准备度第一单元衡量下属准备度的两把尺子能力与意愿第二单元四个准备度R1、R2、R3、R4第三单元两种领导行为工作行为 关系行为第四单元四种领导风格S1、S2、S3、S4第五单元领导风格与员工匹配第六单元第六单元案例分享案例分享第七单元领导风格不匹配的表现第八单元第八单元问题在我问题在我目 录问题在我第八单元第八单元 员工有问题就是领导有问题，这句话不是所有人都认可，但几乎所有人都会说。过去人们未必能知道问题的本质在哪里，现在从情境领导的角度来看，就很清晰了。因为员工被领导是被动行为，而领导员工是领导者的主动行为，员工出了问题，就是因为领导没有“因材施教、差异领导”，领导要有“问题在我”的思想。看来，情境领导能帮助领导端正思想与态度。第一单元：衡量下属准备度的两把尺子 能力与意愿第二单元：四个准备度 R1、R2、R3、R4第三单元：两种领导行为 工作行为、关系行为第四单元：四种领导风格 S1、S2、S3、S4第五单元：领导风格与员工匹配第六单元：案例分享第七单元：领导风格不匹配的表现第八单元：问题在我回顾感谢您的聆听！本堂课结束