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1、经理人角色定位经理人角色定位白象食品集团白象食品集团课程框架及内容课程框架及内容 领导领导领导力框架领导力框架领导力风格测试领导力风格测试高效领导具体行动高效领导具体行动辅导辅导辅导技巧辅导技巧专家专家沟通沟通3A3A模型模型管理管理团队运作模型团队运作模型解决问题方法解决问题方法第一天 -经理的四个角色 -专家的角色（3A模型）-团队的角色 团队运作模型 解决问题方法第二天 -领导角色 领导力框架 领导风格测试 高效领导具体行动 -辅导角色 辅导技巧 “经理经理”一词的定义一词的定义 经理就是要通过经理就是要通过 将工作完成并获得利益干系人满意的人将工作完成并获得利益干系人满意的人 利益人/
2、股东.老板.客户.员工Management Myth Management Myth 管理神话管理神话经理在各方面具备比员工高的能力经理在各方面具备比员工高的能力经理权利在手，不怕没人听从经理权利在手，不怕没人听从经理不用做具体事情，时间充足经理不用做具体事情，时间充足此地不留爷，自有留爷处此地不留爷，自有留爷处通过培训就可以成为一名好经理通过培训就可以成为一名好经理The leadership pipeline The leadership pipeline 领导力通道领导力通道SelfSelf自我自我OthersOthers他人他人ManagerManager经理经理FunctionFun
3、ction职能部门职能部门BusinessBusiness业务部门业务部门Enterprise总公司 Internal focus External focusInternal focus External focus 关注外部关注外部 关注内部关注内部 Short-term Long-term Short-term Long-term 短期目标短期目标 长期目标长期目标 Limited stakeholders Multiple stakeholders Limited stakeholders Multiple stakeholders 有限的交往人数有限的交往人数 众多利益关系人众多利益
4、关系人 Manage Tasks Manage portfolio Manage Tasks Manage portfolio 对事情管理对事情管理 管理面很广且复杂管理面很广且复杂 Get the job done Maximize shareholder Value Get the job done Maximize shareholder Value 做完事情做完事情 股东利益最大化股东利益最大化经理的角色经理的角色C拥有拥有“高级技能高级技能”或或“专业技术的人专业技术的人”通过分享知识和经验，通过分享知识和经验，帮助员工通过自我发现帮助员工通过自我发现进行学习，找出问题进行学习，找出
5、问题所在，实现目标所在，实现目标E EL LA A专家角色专家角色Coach辅导LeaderLeader领导领导ExpertExpert专家专家AdministratorAdministrator管理管理lTechnical/ProfessionalTechnical/Professional Proficiency Proficiency技术技术/专业熟练能力专业熟练能力l Using Co tools Using Co tools，processprocess，ProceduresProcedures能有效使用公司的工能有效使用公司的工具，流程和程序具，流程和程序lTeam playerT
6、eam player高效团队合作能力高效团队合作能力 -提升自我沟通能力（提升自我沟通能力（3A3A）作为一个经理人，沟通方面的常见病作为一个经理人，沟通方面的常见病？u传声筒传声筒u非天时、地利、人和非天时、地利、人和u说得多（少）听得少（多）说得多（少）听得少（多）u布置任务给下属，缺少对方确认布置任务给下属，缺少对方确认u向上级提出要求，缺少大局观向上级提出要求，缺少大局观u术语、缩写语过多（但没有具体步骤术语、缩写语过多（但没有具体步骤u只是提要求和期望，不够量化只是提要求和期望，不够量化什么是人际沟通？什么是人际沟通？渠道渠道反馈反馈表达表达企图企图解译解译领会领会甲方甲方乙方乙方沟
7、通的失败沟通的失败几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟-人们对事物认知方式的巨大差异人们对事物认知方式的巨大差异 -苏泽特苏泽特.哈登哈登.埃尔金埃尔金 成功沟通的标志：成功沟通的标志：沟通的方式沟通的方式-MehrabianMehrabian发现发现AblretAblret MehrabianMehrabian 教授指出：当我们在沟通中传递一个信息时，信息教授指出：当我们在沟通中传递一个信息时，信息传递的三个要素所占的比例是：传递的三个要素所占的比例是：我们说我们要说的我们说我们要说的_%_%我们说什么我们说什么_%_%身体语言身体语言_%_%尽管在不同的情景下，
8、这个尽管在不同的情景下，这个数字会有些变化，但有一点是数字会有些变化，但有一点是显而易见的：不是我们说什么显而易见的：不是我们说什么而是我们如何说这些话会而是我们如何说这些话会发生发生“化学反应化学反应”倾听技巧倾听技巧倾听类型倾听类型l 假装听假装听l 不用心地听不用心地听l 有选择倾听有选择倾听l 全身心地听全身心地听l 设身处地听设身处地听成功地聆听阶梯成功地聆听阶梯 LadderLadderuLookLook（看着对方）（看着对方）uAsk Questions*Ask Questions*（问问题）（问问题）uDont interrupt abruptlyDont interrupt
9、abruptly（不要轻易打断对方说话）（不要轻易打断对方说话）uDont abruptly change subjectDont abruptly change subject（不要轻易转移话题）（不要轻易转移话题）uEmotion Emotion（有情感）（有情感）uRespond Respond（有反馈）（有反馈）设身处地聆听设身处地聆听 人需要被理解人需要被理解 犹如生命需要空气犹如生命需要空气 -Steven Covey-Steven Covey 你能听到他人所说的每句话，甚至几乎能够逐字你能听到他人所说的每句话，甚至几乎能够逐字 复述，但您仍然可能复述，但您仍然可能不是不是一个有效
10、的倾听者。一个有效的倾听者。成为有效倾听者的关键是成为有效倾听者的关键是诚恳诚恳地表达出地表达出 你对他人及其谈话内容的尊重。你对他人及其谈话内容的尊重。有效提问技巧有效提问技巧两类提问方式两类提问方式-封闭式问题封闭式问题-开放式问题开放式问题通过问问题进行深入探讨通过问问题进行深入探讨-Probe-Probe方法论方法论提出提出概括性和开放式概括性和开放式问题问题使被提问者能够用不同方式回答。示例示例：“我们现在这个项目进展怎样？”提出提出具体和开放式具体和开放式的问题的问题集中在关键点以获得具体信息。示例示例：“存在那些问题？”提出提出封闭式封闭式问题问题确认您理解的准确性。示例示例：“
11、问题能解决吗？”（如果不能，重新开始该流程。）妨碍讨论的三种提问妨碍讨论的三种提问妨碍讨论的问题妨碍讨论的问题多个问题多个问题Multiple questionsMultiple questions诱导性问题诱导性问题Leading questionsLeading questions问题的定义是什么？问题的定义是什么？最可能的原因有哪些？最可能的原因有哪些？解决问题可能采取什么措施？解决问题可能采取什么措施？“您难道不认为我们您难道不认为我们应该参与该业务吗？应该参与该业务吗？”批评性问题批评性问题 Criticizing QuestionsCriticizing Questions“为什么
12、我们需要这么长时间才能把这个项目完成？为什么我们需要这么长时间才能把这个项目完成？”“小张，保证进度真的很困难吗？小张，保证进度真的很困难吗？”深入探讨问题举例深入探讨问题举例问：会议进行的怎么样（概括性和开放性问题）问：会议进行的怎么样（概括性和开放性问题）答：会议时间太长！答：会议时间太长！问：你觉得是什么原因造成会议时间很长。今后我们可能采取什么措施问：你觉得是什么原因造成会议时间很长。今后我们可能采取什么措施改进会议改进会议?(?(具体和开放式问题具体和开放式问题)答：我们可以使用会议议程。答：我们可以使用会议议程。问：哪种议程最有用：您有什么看法问：哪种议程最有用：您有什么看法（具体
13、和开放式问题）（具体和开放式问题）答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制问：您是否认为下次会议开始时用问：您是否认为下次会议开始时用1010分钟来制定一个合理议程分钟来制定一个合理议程 会有帮助（封闭式问题）会有帮助（封闭式问题）答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。清晰，完整表达自己的感受清晰，完整表达自己的感受-运用运用“I”I”表述方法表述方法_5_5个口信个口信_看见看见/听见（听见（seeing/hearingseeing/hearing）当我看当我看/听的时候听的
14、时候感受（感受（feelingfeeling）我感受我感受因为我（因为我（because Ibecause I）因为我想要因为我想要/需要，我认为需要，我认为现在我想（现在我想（now I wantnow I want）现在现在/然后，我想然后，我想/希望希望以便（以便（so thatso that）以便以便管理角色管理角色LeaderLeader领导领导CoachCoach辅导辅导ExpertExpert专家专家AdministratorAdministrator管理管理计划计划.组织组织.协调协调.控制控制团队运作模型团队运作模型解决问题方法解决问题方法团队管理团队管理“作为经理，让员工努
15、力作为经理，让员工努力工作并不难，难的是让大工作并不难，难的是让大家相互合作，共同努力。家相互合作，共同努力。”John John DoyalDoyal前前HPHP副总裁副总裁塔克曼的团队建立模型塔克曼的团队建立模型成军期成军期 FormingForming需要领导人需要领导人给予方向给予方向表现期表现期 PerformingPerforming团队成效卓越团队成效卓越规范期规范期 NormingNorming团队开始合作团队开始合作风暴期风暴期 StormingStorming常会质疑领导人常会质疑领导人Team agreementTeam agreement管理流程图管理流程图Team p
16、urposeTeam purpose团队目的团队目的Team work processTeam work process团队运作流程团队运作流程OperatingOperatingPrinciplePrinciple团队运作规则团队运作规则RolesRoles角色角色Goals&metricsGoals&metrics目标和衡量标准目标和衡量标准做什么？客户做什么？客户/公司好处公司好处l团队成员岗位职责团队成员岗位职责l你的领导风格你的领导风格l业绩目标业绩目标l衡量标准衡量标准u团队价值观，团队价值观，倡导的具体行为倡导的具体行为目的目的团队运作规则团队流程团队流程目标目标成功的衡量标准成
17、功的衡量标准衡量标准衡量标准FinancialFinancial：CustomerCustomer：EmployeeEmployee：Operational excellenceOperational excellence价值观价值观脑力激荡（脑力激荡（brainstormingbrainstorming）-集思广益法集思广益法u三个臭皮匠顶个诸葛亮三个臭皮匠顶个诸葛亮归类图表法（归类图表法（Affinity diagrammingAffinity diagramming）选择法选择法Fishbone diagramFishbone diagram鱼骨图法鱼骨图法FinanceFinance财
18、财PeoplePeople人人MaterialsMaterials物物ProcessProcess流程流程EffectEffect影响影响解决问题具体步骤解决问题具体步骤1.1.描述问题描述问题2.2.澄清问题澄清问题3.3.探讨产生原因探讨产生原因4.4.确定真实原因确定真实原因6.6.选择方案选择方案 -归类图表法归类图表法-选择法选择法 7.7.计划与采取计划与采取行动行动8.8.评估结果评估结果DefineDefine解决问题解决问题ExploreExplore探讨探讨ActAct行动行动ReflectReflect反省反省/回顾回顾5.5.集体讨论集体讨论-“脑力激荡脑力激荡”提出解
19、决方案提出解决方案确定问题确定问题1.1.描述问题描述问题 -什么方面存在差距 -具体的差距是什么2.2.澄清问题澄清问题 -What.（什么东西有偏差，具体偏差是什么）-Where（问题发生时，东西所处位置再哪里/问题出现在这 个“物质”具体位置）-When（第一次在什么时候发生；后来又是什么时候发生的 这个问题）-Extent（有多少东西出现了问题？一个问题规模有多大？一个物质上有多少问题，趋势会怎么样）3.3.探讨产生与原因探讨产生与原因 -根据自己的知识和经验来判断 -鱼骨图4.4.确定真实原因确定真实原因 -测试可能原因，找出真实原因1.1.描述问题描述问题2.2.澄清问题澄清问题3
20、.3.探讨产生原因探讨产生原因4.4.确定真实原因确定真实原因DefineDefine确定问题确定问题有效解决问题的障碍有效解决问题的障碍来自人的障碍来自人的障碍来自流程的障碍来自流程的障碍获取员工敬业度的投资获取员工敬业度的投资员工员工敬业敬业机会机会-成长与进步成长与进步-学习交流机会学习交流机会工作环境工作环境-配套服务配套服务领导领导 -可信度可信度-信任信任人际关系人际关系-同事同事-老板老板-客户客户 工作工作-兴趣与挑战程度兴趣与挑战程度-影响程度影响程度-地位与自豪感地位与自豪感 报酬报酬-薪资福利薪资福利-其他物质性奖励其他物质性奖励文化文化-组织的价值观和组织的价值观和行为
21、方式行为方式-归属感和目的感归属感和目的感SourceSource：HewittHewitt领导角色领导角色LeaderLeader领导领导CoachCoach辅导辅导ExpertExpert专家专家AdministratorAdministrator管理管理uHPHP领导力框架领导力框架u领导风格领导风格u高效领导具体行为高效领导具体行为领导和管理的区别？领导和管理的区别？领导领导管理管理正确地做事正确地做事计划过程计划过程组织搭建和人员配备组织搭建和人员配备控制，解决问题控制，解决问题实现预期计划实现预期计划公司是一个活的生态系统公司是一个活的生态系统忠诚客户/合理利润领导地位/持续增长员
22、工发展/领导能力全球公民最佳客户体验先进科技竞争力价格开放式商业模型提供企业客户最佳投资回报的信息科技为个人消费者创造驾驭科技的体验建立最具竞争力的成本结构专注有意义的创新l我们热忱对待客户l我们信任和尊重个人l我们追求卓越的成就与贡献l我们靠团队精神达到我们的共同目标l我们专注速度和灵活性l我们专注有意义的创新l我们在经营活动中坚持诚实与正直领导领导HPHP领导力框架领导力框架*经营目标经营目标 及及成长战略成长战略组织结构及组织结构及运营模式运营模式公司价值观公司价值观 及及行为准则行为准则评测标准及评测标准及奖励政策奖励政策领导的定义领导的定义领导是个人用来影响团队成员，以实现团队目标的
23、一个过程领导是个人用来影响团队成员，以实现团队目标的一个过程系统的，连续的系列行为系统的，连续的系列行为追随者认为这种影追随者认为这种影响是合理而公正的响是合理而公正的行动集中在影响行动集中在影响追随者的行为上追随者的行为上这种影响旨在这种影响旨在实现团体目标实现团体目标通常由一个人来担任通常由一个人来担任团体的领导角色团体的领导角色领导核心特质领导核心特质领导风格领导风格5050454540403535303025252020151510105 50 05 5101015152020252530303535404045455050支持型支持型高支持低工作行为授权型授权型低支持低工作行为教练型
24、教练型高工作高支持行为指令型指令型低工作低支持行为高高低低低低高高领导者的境界领导者的境界太上，不知有之；太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，畏之；其次，辱之。其次，辱之。老子老子道德经道德经指令型领导行为类型指令型领导行为类型给予清晰和给予清晰和广泛指令广泛指令明晰期望和程序明晰期望和程序严格监控绩效严格监控绩效指令型领导行为指令型领导行为教练型领导行为类型教练型领导行为类型明晰预期，目标明晰预期，目标和工作方法和工作方法确定角色确定角色和沟通方式和沟通方式激励并传授激励并传授专业知识专业知识指导下属活动指导下属活动并使之结构化并使之结构化对安排进行对安排进行监
25、督和跟踪监督和跟踪计划，时间安排计划，时间安排和分配职责和分配职责教练型领导行为教练型领导行为支持型领导行为类型支持型领导行为类型体贴和理解体贴和理解关心下属需要关心下属需要友善，沟通和鼓励友善，沟通和鼓励信任和尊重信任和尊重帮助下属提高能力帮助下属提高能力和进行职业发展和进行职业发展关心他人困难关心他人困难支持型领导行为支持型领导行为授权型领导行为类型授权型领导行为类型确定清楚目标，确定清楚目标，并达成一致并达成一致间接跟踪绩效间接跟踪绩效在被要求时在被要求时提供支持提供支持授权型领导行为授权型领导行为工作分派工作分派权利分解权利分解职责描述职责描述人际关系与工作人际关系与工作/任务的平衡任
26、务的平衡管理工作和业务工作的平衡管理工作和业务工作的平衡根据员工准备度对员工进行管理根据员工准备度对员工进行管理管理的裂隙管理的裂隙花在管理工作上花在管理工作上 的时间的时间管理裂隙管理裂隙花在业务工作花在业务工作 上的时间上的时间总裁总裁副总裁副总裁地区总经理地区总经理总经理总经理职能经理职能经理二线经理二线经理一线经理一线经理50%50%90%90%情景领导力情景领导力 situational leadershipsituational leadership针对员工的准备度运用不同的领导风格针对员工的准备度运用不同的领导风格Low skillLow skillHigh willHigh w
27、illHigh skillHigh skillHigh willHigh willLow skillLow skilllow willlow willHigh skillHigh skillLow willLow willHighHigh 高高LowLow低低WillWill愿望愿望LowLowSkillSkill技巧技巧HighHigh团队领导人的角色团队领导人的角色成军期成军期 FormingForming说明任务、标准和期限说明任务、标准和期限制定团队目标制定团队目标提供信息和资源提供信息和资源高工作/低关系表现期表现期 PerformingPerforming肯定团队成熟表现肯定团队成
28、熟表现允许成员自行表现允许成员自行表现鼓励团队自我管理鼓励团队自我管理低工作/低关系规范期规范期 NormingNorming退居幕后位置退居幕后位置共同协商规范和标准共同协商规范和标准鼓励合作、相互支援鼓励合作、相互支援低工作/高关系风暴期风暴期 StormingStorming排解纷争和内讧排解纷争和内讧处理情绪问题处理情绪问题澄清和解释认为始末澄清和解释认为始末处理抗拒和排斥处理抗拒和排斥高工作/高关系H PH P高效经理人的具体行为高效经理人的具体行为以身作则以身作则平易近人平易近人当机立断当机立断甘当人梯甘当人梯时间管理时间管理积极态度积极态度善用武器善用武器与时俱进与时俱进(不断学
29、习）不断学习）高效交流（定期沟通）高效交流（定期沟通）后继有人（帮助员工成长）后继有人（帮助员工成长）追求卓越追求卓越目标管理目标管理定期回顾定期回顾承认错误承认错误承担责任承担责任及时反馈及时反馈荣辱与共荣辱与共敢于负责敢于负责善于倾听善于倾听分享信息分享信息HPHP领导能力领导能力模型模型RelationshipRelationship Management Management 关系管理关系管理WinningWinningAttitudeAttitude成功态度成功态度Passion forPassion forCustomersCustomers热忱对待客户热忱对待客户Leveragi
30、ngLeveragingdiversitydiversity多元化多元化CollaboratinCollaboratinGacrossGacrossboundariesboundaries跨部门合作跨部门合作 FastFast Enough Enough追求卓越追求卓越Global mindsetGlobal mindset In action In action全球化思维方式全球化思维方式 Work WorkManagementManagement工作管理工作管理眼力，魅力，魄力，能力，约束力眼力，魅力，魄力，能力，约束力-MotorolaMotorola6 6种领导特质种领导特质u制定行动
31、计划制定行动计划u鼓舞和激励他人鼓舞和激励他人u遵循道德规范遵循道德规范u诚信和守法诚信和守法u实现目标实现目标u提高目标要求提高目标要求u灵活创新灵活创新 -3M-3M领导的五种行为和十个使命领导的五种行为和十个使命PracticesPractices行为行为CommitmentCommitment使命使命Challenging theChallenging the Process Process挑战流程挑战流程Inspiring a Inspiring a SharedShared Vision Vision共享愿景共享愿景Enabling Other Enabling Other tot
32、o AvtAvt使他人采取行动使他人采取行动1.1.SearchSearch out challenging opportunities to change out challenging opportunities to change，growgrow，innovateinnovate，And improve.And improve.寻找机会进行创新，变革和不断进步寻找机会进行创新，变革和不断进步2.2.ExperimentExperiment,take,take risks,andrisks,and learn learn fronfron the accompanying mistake
33、s.the accompanying mistakes.进行尝试，敢于冒险，从失败中总结经验教训进行尝试，敢于冒险，从失败中总结经验教训3 3.EnvisionEnvision an uplifting and ennobling future.an uplifting and ennobling future.展望未来，想象令人激动的各种可能展望未来，想象令人激动的各种可能4.4.EnlistEnlist others in a common vision by appealing to their others in a common vision by appealing to thei
34、r values,interestsvalues,interests,Hopes,andHopes,and dreams.dreams.描绘宏伟蓝图，感召他人为共同的愿景奋斗描绘宏伟蓝图，感召他人为共同的愿景奋斗5.5.FosterFoster collaboration by promoting cooperative goals and collaboration by promoting cooperative goals and bulidingbuliding trust.trust.通过强调共同目标和建立信任来促进合作通过强调共同目标和建立信任来促进合作6.6.Strengthen
35、Strengthen people by giving power people by giving power away,providingaway,providing choice,developingchoice,developingCompetence,assigningCompetence,assigning critical critical tasks,andtasks,and offering visible support.offering visible support.愿意授权，给予员工支持，培养员工，提高士气，增强员工的实力愿意授权，给予员工支持，培养员工，提高士气，增
36、强员工的实力From“The Leadership Challenge”by Kouzes and Posner领导的五种行为和十个使命领导的五种行为和十个使命PracticesPractices行为行为CommitmentCommitment使命使命Modeling the WayModeling the Way以身作则以身作则Encouraging the HeartEncouraging the Heart激励下属激励下属7 7.Set.Set the example by behaving in ways that are the example by behaving in ways
37、 that areConsistent with shared values.Consistent with shared values.言行一致，为他人树立榜样言行一致，为他人树立榜样8.8.AchieveAchieve small wins that promote small wins that promote consisentconsisentProgress and Progress and bulidbulid mitment.持续改进，建立承诺，追求成功持续改进，建立承诺，追求成功9.9.RecognizeRecognize indivdualindivdual contrib
38、utions to the contributions to the Success of every project.Success of every project.通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献10.10.CelebrateCelebrate team accomplishments regularly.team accomplishments regularly.定期庆祝团队的成功定期庆祝团队的成功From“The Leadership Challenge”by Kouzes and Posner二十一世纪高效经理的二十一世纪高效经理的8
39、8个习惯做法个习惯做法u他们会问他们会问“什么事情是必须做的？什么事情是必须做的？”u他们会问他们会问“什么事情是符合企业的利益的什么事情是符合企业的利益的”u他们制定行动计划（结果，约束，检查点）他们制定行动计划（结果，约束，检查点）u他们承担起决策的责任他们承担起决策的责任u他们承担起沟通的责任他们承担起沟通的责任u他们更专注于机会而不是问题他们更专注于机会而不是问题u他们召开富有成效的会议他们召开富有成效的会议u他们在思考和说话时习惯用他们在思考和说话时习惯用“我们我们”而非而非“我我”摘自摘自-哈佛商业评论哈佛商业评论-德鲁克德鲁克法则：先倾听，后发言法则：先倾听，后发言领导的个人性格
40、特点领导的个人性格特点五级能力体系五级能力体系第五级第五级 领导者领导者性格上的谦虚于职业上的坚定集于一身，以此打造持久的卓越性格上的谦虚于职业上的坚定集于一身，以此打造持久的卓越第四级第四级 高效的领导者高效的领导者促使大家为了实现一个清晰的、催人奋进的愿景而全心投入，孜孜促使大家为了实现一个清晰的、催人奋进的愿景而全心投入，孜孜以求；激励整个团队追求更高的绩效。以求；激励整个团队追求更高的绩效。第三级第三级 能干的领导者能干的领导者合理组织人员和各种资源，高效朝着既定目标前进合理组织人员和各种资源，高效朝着既定目标前进第二级第二级 乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员为了实现团队的目标贡献
41、力量，并与团队成员通力合作为了实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作第一级第一级 能力出色的人能力出色的人发现自己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，做出积极的贡献。发现自己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，做出积极的贡献。不佳管理者的常见病不佳管理者的常见病l不讲清楚任务目标和要求，员工做事盲目无助不讲清楚任务目标和要求，员工做事盲目无助l欺软怕硬，有亲有疏，对人对事不公平，不公正欺软怕硬，有亲有疏，对人对事不公平，不公正l对上唯唯诺诺，对下盛气凌人对上唯唯诺诺，对下盛气凌人l不倾听员工的声音，全是经理一言堂不倾听员工的声音，全是经理一言堂l只提倡听话，本分，苦干，不提倡思考，巧干，
42、创新只提倡听话，本分，苦干，不提倡思考，巧干，创新l生怕员工超过自己，对有能力，有潜力的员工压制打压生怕员工超过自己，对有能力，有潜力的员工压制打压l只做好人，不做坏人，不敢面对有问题员工只做好人，不做坏人，不敢面对有问题员工l不了解角色的转变，去做员工该做的事情，见事不见人不了解角色的转变，去做员工该做的事情，见事不见人l只知道督促员工干活，不想员工利益和职业发展只知道督促员工干活，不想员工利益和职业发展l好的不表扬，坏的不批评，做好做坏都一样好的不表扬，坏的不批评，做好做坏都一样l大小权利一把抓，大小事情经理一人说了算大小权利一把抓，大小事情经理一人说了算l要求员工做的，自己不做，不以身作
43、则，身体力行要求员工做的，自己不做，不以身作则，身体力行l平时放任自流，不领导，不帮助，出了问题全推给员工平时放任自流，不领导，不帮助，出了问题全推给员工在你成为领导以前，成功只同自己的成长相关在你成为领导以前，成功只同自己的成长相关当你成为领导以后，成功就同别人的成长有关当你成为领导以后，成功就同别人的成长有关 -Jack Welch -Jack Welch 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇辅导角色辅导角色LeaderLeader 领导领导ExpertExpert 专家专家AdministratorAdministrator 管理管理CoachCoach辅导辅导l建立高绩效团队建立高绩效团队l辅导技巧
44、辅导技巧业绩提升业绩提升建立高业绩的文化氛围建立高业绩的文化氛围战略，平衡几分卡，惠普价值观和相关行为战略，平衡几分卡，惠普价值观和相关行为Reward&Recognize Reward&Recognize PerformancePerformanceGoal SettingGoal Setting&planning&planningMonitoring&Monitoring&feedbackfeedbackAssess Assess PerformancePerformance4 41 12 23 3创造优绩的环境创造优绩的环境奖励和认可奖励和认可全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效设定目标做计划设
45、定目标做计划获得对目标承诺获得对目标承诺评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导反馈辅导反馈达最佳绩效达最佳绩效ManagingManaging管（人管（人/事情）事情）Focus onFocus on：-telling -telling 告诉告诉-directing -directing 命令命令-authority -authority 权利权利-immediate needs -immediate needs 短期需要短期需要-typically want one-typically want one specific outcome specific outcome
46、期望得到一个具体结果期望得到一个具体结果Coaching Coaching 辅导辅导Focus onFocus on：-exploring -exploring 探索探索-facilitating -facilitating 引导引导-partnership -partnership 伙伴关系伙伴关系-long-term development-long-term development长期发展长期发展-open to many-open to many possible outcomes possible outcomes多种方案多种方案/可能结果的选择可能结果的选择u让员工获得新的技能让员
47、工获得新的技能,更有效开展工作更有效开展工作u改进上下级关系改进上下级关系u侧重员工未来的发展机会，而非批评过去的错误侧重员工未来的发展机会，而非批评过去的错误l需要指明方向的新人需要指明方向的新人l准备接受新的任务（责任）的下属准备接受新的任务（责任）的下属l有问题的员工有问题的员工l需要提供正面反馈和认可的员工需要提供正面反馈和认可的员工To correct someones behaviors or actions.To correct someones behaviors or actions.可以改正别人的行为可以改正别人的行为Directing someone to do some
48、thing to meet goalsDirecting someone to do something to meet goals 指挥某人做事情指挥某人做事情Being the expert or supervisor with all the answersBeing the expert or supervisor with all the answers 辅导者应是具备所有答案的专家辅导者应是具备所有答案的专家About trying to address personal issuesAbout trying to address personal issues 试图解决员工个人问
49、题试图解决员工个人问题u了解下属技巧水平和具体行为了解下属技巧水平和具体行为 -观察事实观察事实 -仔细聆听仔细聆听 -问问题问问题u创造一个环境，引导员工制定行动计划，促进发展创造一个环境，引导员工制定行动计划，促进发展 -提供反馈意见，达成共识提供反馈意见，达成共识辅导的关键目标辅导的关键目标建立员工的意识感建立员工的意识感建立员工的自信心建立员工的自信心建立员工的责任心建立员工的责任心给反馈意见的常见病给反馈意见的常见病l反馈不及时反馈不及时l强调别人的看法强调别人的看法l反馈意见不清晰，很模糊反馈意见不清晰，很模糊l言过其实言过其实l用自己的判断，主观评估他人的行为用自己的判断，主观评
50、估他人的行为l反馈包涵太多反馈包涵太多“寓意寓意”l挖苦讽刺挖苦讽刺l反馈评估个人，而不是具体行为反馈评估个人，而不是具体行为事实未清，先下结论事实未清，先下结论一言堂，不倾听员工的声音一言堂，不倾听员工的声音不是让员工自己寻找改进的途径不是让员工自己寻找改进的途径不是正面肯定为主，总是批评不是正面肯定为主，总是批评不敢正面面对员工的问题不敢正面面对员工的问题反被员工牵着走反被员工牵着走培训培训EducateEducate导师导师Mentor教导教导Coach严肃严肃处理处理Confront忠告忠告CounselCounsel能力能力(Can Do)(Can Do)LowLow Moderat