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1、1基于人力资源的领导力建设基于人力资源的领导力建设丁丁 坚坚 (Kevin Ding)(Kevin Ding)20132013年年0404月月2课程内容课程内容第一第一单元：人力元：人力资源的核心概念与正确思源的核心概念与正确思维第二第二单元：如何元：如何选人篇：人才招聘与面人篇：人才招聘与面试第三第三单元：如何育人篇：元：如何育人篇：员工培工培训与与辅导第四第四单元：如何用人篇：目元：如何用人篇：目标管理与管理与绩效考核效考核第五第五单元：如何留人篇：部属激励的元：如何留人篇：部属激励的艺术3第一单元第一单元 人力资源的核心概念与正确思维人力资源的核心概念与正确思维主讲：丁坚（主讲：丁坚（K
2、evin DingKevin Ding）4卓越领导，理念先行卓越领导，理念先行-人是资源么人是资源么?员工不仅是员工不仅是“资源资源”，更是，更是“资本资本”！敬人者，人恒敬之。敬人者，人恒敬之。8分人才，分人才，9分使用，分使用，10待遇。待遇。5各部门中高层领导为什么要学习各部门中高层领导为什么要学习人力资源管理相关知识？人力资源管理相关知识？6用简单的实例来看看什么是用简单的实例来看看什么是人力资源管理人力资源管理前台接待人员前台接待人员职位需求产生职位需求产生工作分析工作分析招聘与面试招聘与面试员工培训员工培训绩效考核绩效考核加薪、晋升加薪、晋升/辞退辞退员工关系管理员工关系管理71、
3、高层多数并不重视，雷声大雨点小、高层多数并不重视，雷声大雨点小2、业务部门不配合，、业务部门不配合，“忙着呢，耽误了忙着呢，耽误了合同期谁负责合同期谁负责.”3、人事部门相对弱势，组织不健全，专、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够业能力不够企业人力资源管理面临的现实挑战企业人力资源管理面临的现实挑战8第一、要熟悉了解企业主要人事管理制第一、要熟悉了解企业主要人事管理制度与人事作业流程度与人事作业流程部门中高层如何与人力资源部共同开展工作部门中高层如何与人力资源部共同开展工作 9第二、尊重人力资源部门的专业性第二、尊重人力资源部门的专业性10第三、第三、身教身教 言传，言传，部门中高层要
4、用部门中高层要用自身实际行动，引导本部门员工自身实际行动，引导本部门员工,共同共同参与企业人事部门的统一工作安排参与企业人事部门的统一工作安排情景再现：情景再现：企业开展培训时企业开展培训时,当当与工作相冲突的时候，很多部与工作相冲突的时候，很多部门主管不想进行调节，直接进门主管不想进行调节，直接进行培训请假；行培训请假；11第四、第四、主动承担部门内部的人力资源主动承担部门内部的人力资源管理工作管理工作-“8 8分人才，分人才，9 9分使用，分使用，1010分待遇分待遇”1、部门人力资源规划、部门人力资源规划（要什么人？要多少？）（要什么人？要多少？）2、新进人员面试、新进人员面试（别人养兵
5、千日，自己用在一时（别人养兵千日，自己用在一时）3、员工培训与发展、员工培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划）（入模子、洗脑、接班人计划）4、员工激励、员工激励（人尽其才、人走才留）（人尽其才、人走才留）5、绩效管理、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效）（不断提升个人能力与组织绩效）6、员工关系管理、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）（情绪管理、有效沟通、离职面谈）12“所有部门经理首先是本部门的内所有部门经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理的业务经理”部门中高层领导者的核心理念部门中高层领导者的核心理念13第二单元第二单元 如
6、何选人如何选人篇：篇：人才招聘与面试人才招聘与面试主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin DingKevin Ding）14中国古代帝王识人之术中国古代帝王识人之术身、言、书、判。身、言、书、判。15给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程1.1.与候与候选人人见面，面面，面带微笑，起身微笑，起身欢迎；迎；2.2.递名片，自我介名片，自我介绍，欢迎候迎候选人参加面人参加面试；3.3.介介绍此次招聘的基本程序；此次招聘的基本程序；4.4.简要介要介绍企企业及及产品概况品概况(标准准话术)；5.5.介介绍招聘招聘职位的主要位的主要职责；6.6.核核实毕业证书及其他及
7、其他职业资格格证书原件；原件；7.7.提提问（结构化面构化面试,七七类面面试问题的使用）；的使用）；8.8.最后留出最后留出时间让候候选人提人提问；9.9.说明何明何时通知候通知候选人的最人的最终面面试结果；果；10.10.说明如果此次未被明如果此次未被录取，取，资料将存入人才料将存入人才库以以备将来有将来有合适机会合适机会时再再联系；系；11.11.感感谢候候选人参加面人参加面试，承，承诺对候候选人的情况保密。人的情况保密。16面试案例讨论：面试案例讨论：某某单位招聘的位招聘的岗位是位是车间主任，由生主任，由生产副副总王王总亲自担任主考自担任主考官，在官，在1小小时里，他里，他对三位候三位候
8、选人分人分别问了三个同了三个同样问题：1、这个个职位要保位要保证完成公司每月下达的生完成公司每月下达的生产任任务，你，你认为自己的自己的执行能力如何？行能力如何？2、这个个职位需要与各部位需要与各部门交流、交流、协作沟通，你作沟通，你觉得自己的得自己的团队精神好精神好吗？3、由于是生、由于是生产旺季，旺季，经常要加班加点，而且客常要加班加点，而且客户对质量要量要求很高，一求很高，一线年年轻工人也工人也难以管理，所以可能以管理，所以可能压力特力特别大，你大，你觉得自己能适得自己能适应这种高种高压力的工作状况力的工作状况吗？你认为企业面试有什么问题？并请重新设计面试提纲？你认为企业面试有什么问题？
9、并请重新设计面试提纲？17结构化面试提问主要包括结构化面试提问主要包括七种题型七种题型。1、背景性题目；、背景性题目；2、意愿性题目；、意愿性题目；3、专业性题目、专业性题目4、情景性题目、情景性题目5、压力性题目；、压力性题目；6、智能性题目；、智能性题目；7、行为性题目；、行为性题目；181.我们单位的地址好不好找我们单位的地址好不好找?你是怎么过来的你是怎么过来的?2.请简单介绍一下你的学校专业情况？请简单介绍一下你的学校专业情况？3.请简单介绍你的工作简历和家庭情况。请简单介绍你的工作简历和家庭情况。出题思路：背景性的问题，用于应聘人员的放松，面试话题导入。出题思路：背景性的问题，用于
10、应聘人员的放松，面试话题导入。一、背景性的问题一、背景性的问题19二、意愿性的问题二、意愿性的问题1.你为何要应聘这个岗位你为何要应聘这个岗位?你在你在3-5内的职业目标是什么内的职业目标是什么?2.你认为这个岗位需要哪些素质要求？你认为这个岗位需要哪些素质要求？（追问）（追问）如何每个素质满如何每个素质满分分10分，请自评你每个素质的得分，为什么？分，请自评你每个素质的得分，为什么？3.你你喜欢喜欢怎样的怎样的工作工作环境环境?（追问）作为应聘人员，你可以给我（追问）作为应聘人员，你可以给我们带来什么别人不能带来的？们带来什么别人不能带来的？出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动
11、机与出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。拟任职位的匹配性提供背景信息。20三、专业性的问题三、专业性的问题1.在生产运营管理中，在生产运营管理中，5S分别指什么？分别指什么？2.用一句话总结：精益生产的核心思想是什么？用一句话总结：精益生产的核心思想是什么？3.你如何看待本行业的发展前景你如何看待本行业的发展前景?对于本公司竞争品牌的塑造，对于本公司竞争品牌的塑造，你有何想法你有何想法?4.你的毕业论文的主要内容是什么？简单陈述论文结论摘要。你的毕业论文的主要内容是什么？简单陈述论文结论摘要。出题思路：专业性问题，本题旨在为考察应聘者针对本岗位出
12、题思路：专业性问题，本题旨在为考察应聘者针对本岗位所必须有的专业知识与理论功底。所必须有的专业知识与理论功底。21四、情景性的问题四、情景性的问题1.假设你是公司客服代表，工作中不小心将假设你是公司客服代表，工作中不小心将20000元的元的产品以产品以10000元的价格卖给顾客，你电话联系上顾客，元的价格卖给顾客，你电话联系上顾客，你会怎么处理？请列举三种方案。你会怎么处理？请列举三种方案。（追问）你认为（追问）你认为上述提到的方法现实可行么？如果我认为这些方法上述提到的方法现实可行么？如果我认为这些方法不妥，你认为会是什么原因？不妥，你认为会是什么原因？转变为压力型问题转变为压力型问题出题思
13、路：考察应聘者的工作经验是否丰富，是否出题思路：考察应聘者的工作经验是否丰富，是否有分析问题、解决问题以及多方利益统筹的能力有分析问题、解决问题以及多方利益统筹的能力。22五、压力性的问题五、压力性的问题1.现场随机给应聘者列出几个不相关的词汇，如：现场随机给应聘者列出几个不相关的词汇，如：“生生产、学校、产、学校、考核考核 、网络、网络、和谐、和谐、陷阱、陷阱、奥运会奥运会”给应聘者一分钟时间考虑，把上述词语编一个故事。给应聘者一分钟时间考虑，把上述词语编一个故事。2.如何我们单位没有最终没有录用你，你认为是什么原如何我们单位没有最终没有录用你，你认为是什么原因？因？出题思路：出题思路：压力
14、压力性问题性问题，考应变与抗压能力，以及应聘人员必，考应变与抗压能力，以及应聘人员必要的即时表达能力。要的即时表达能力。23私人飞机堕落在荒岛上，只有私人飞机堕落在荒岛上，只有6 6个人存活。这时逃生工具只有一个人存活。这时逃生工具只有一个能容纳一个人的橡皮气球吊蓝，没有水和食物。你认为谁应个能容纳一个人的橡皮气球吊蓝，没有水和食物。你认为谁应该先离开？为什么？该先离开？为什么？这这6 6个人的身份分别是：个人的身份分别是：（1 1）孕妇：怀胎八个月。）孕妇：怀胎八个月。（2 2）发明家：正在研究新能源（可再生，无污染）汽车。）发明家：正在研究新能源（可再生，无污染）汽车。（3 3）医学家：正
15、在研究爱滋病的方案，已取得突破性进展。）医学家：正在研究爱滋病的方案，已取得突破性进展。（4 4）宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球。）宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球。（5 5）生态学家：负责热带雨林的抢救工作。）生态学家：负责热带雨林的抢救工作。（6 6）流浪汉。）流浪汉。六、智能性的问题出题思路：智能性问题。通过应聘者对事件的分析和判断，考察应聘者的综合分析能力。出题思路：智能性问题。通过应聘者对事件的分析和判断，考察应聘者的综合分析能力。24请你举请你举1个过去工作的例子，说明你是如何在有限人力资源个过去工作的例子，说明你是如何在有限人力资源情况下，最终完成超
16、产的生产目标。情况下，最终完成超产的生产目标。请你举请你举1个过去工作的例子，说明在完成个过去工作的例子，说明在完成1项重要生产任务项重要生产任务时，你是怎样和他人进行有效合作的？时，你是怎样和他人进行有效合作的？（追问）现在看来，你对当时的表现方式如何评价？（追问）现在看来，你对当时的表现方式如何评价？出题思路：行为性问题，考察应聘者的解决问题技巧与团出题思路：行为性问题，考察应聘者的解决问题技巧与团队协作精神。队协作精神。七、行为性的问题七、行为性的问题25最近什么电视节目最近什么电视节目(或读过的什么书或读过的什么书)给你留下的印给你留下的印象最深刻象最深刻?为什么为什么?出题思路：行为
17、性题目，用于收尾。出题思路：行为性题目，用于收尾。通过询问一些业余生活，同时也能对应聘者的兴趣与思维做一些侧面的了解。此类题可不对应聘者做评分。此类题可不对应聘者做评分。七、行为性的问题（续）七、行为性的问题（续）26一个完整的一个完整的STARSTAR行为样本行为样本提提问：请举出你出你过去一件事，去一件事，说明你具明你具备“积极主极主动”的心的心态。回答：回答：我我记得那得那时我初到品我初到品质部，尽管我不是部，尽管我不是检验员（情景）（情景）我我还是决定学是决定学习了解相关的工了解相关的工艺技技术与相关与相关质量体系知量体系知识。（目（目标）于是我于是我报名参加了一个培名参加了一个培训班
18、班,每周六自每周六自费上上课一天一天（行（行动）部部门领导对我我这一一举动非常非常满意，并要求其他人也学意，并要求其他人也学习类似知似知识、技能、技能,而我个人也得到而我个人也得到职位位调整与晋升整与晋升（结果）果）27情况情况（S Situationituation）任务任务（T Taskask）行动行动（A Actionction）结果结果（R Resultesult）什么什么情况与目情况与目标标行为行为应对应对结果结果成效成效 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。的表现，我们可以认识到
19、应聘者在这方面的才能。面试的核心技巧：学会收集面试的核心技巧：学会收集STAR行为样本行为样本28互动营销互动营销+多问行为多问行为,少问观点少问观点面面试主要就是在采集主要就是在采集STARSTAR行行为样本；本；问过去的真去的真实行行为，而不是假，而不是假设的的场景；景；通通过“连续追追问细节”，并且把前后，并且把前后细节对比和比和验证，以分析以分析事件的真假事件的真假。对面面试官要求全神官要求全神贯注，注意力集中，注，注意力集中，对于重要数据、于重要数据、细节描述甚至要随描述甚至要随时记录；适当适当询问失失败的行的行为事例事例29第三单元第三单元 如何育人篇：如何育人篇：员工培训与辅导员
20、工培训与辅导主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin DingKevin Ding）？管理者人才培育六个思想障碍管理者人才培育六个思想障碍1、真的没有时间吗、真的没有时间吗?2、自己做比较快、自己做比较快?3、教了徒弟饿师父、教了徒弟饿师父?4、死活都教不会、死活都教不会?5、与其流失，不如罢手、与其流失，不如罢手?6、都是人事部门的事吗、都是人事部门的事吗?31员工为什么业绩不好？员工为什么业绩不好？-培训的三种方式培训的三种方式EducationEducation（教育）（教育）TrainingTraining（训练）LearningLearning（学（学习）知识知识技能技能态度态度32课堂讨
21、论课堂讨论v作为部门主管，你认为在什么情作为部门主管，你认为在什么情况下需要对下属进行培训？况下需要对下属进行培训？33管理者培养下属主要方式管理者培养下属主要方式1.1.给下属布置明确的工作任下属布置明确的工作任务：5W2H2.OJTonthejobtraining工作中的随工作中的随时指指导；3.3.充分利用充分利用业务会会议，“群策群力群策群力”；4.4.共同参与下属的工作，共同参与下属的工作，协助解决下属困助解决下属困难；5.5.身教身教言言传，你就是品牌；，你就是品牌；6.6.通通过有效授有效授权，培养部，培养部门核心骨干；核心骨干；7.7.成成长为企企业内部培内部培训师。34管理者
22、如何向员工授权管理者如何向员工授权八步法八步法第一、选对三有人才：第一、选对三有人才：有能力、有时间、有意愿有能力、有时间、有意愿；第二、明确界定目标三要素：第二、明确界定目标三要素：时效性、权力范围、期望结果时效性、权力范围、期望结果；第三、事前点穴，思路启发与互动分享；第三、事前点穴，思路启发与互动分享；第四、更强调结果，不过分干预过程；第四、更强调结果，不过分干预过程；第五、通知其他人知道本次授权已经发生；第五、通知其他人知道本次授权已经发生；第六、对接受授权的员工进行适度的监督与控制；第六、对接受授权的员工进行适度的监督与控制；第七、做好出现被授权员工犯错的思想准备；第七、做好出现被授
23、权员工犯错的思想准备；第八、授权工作的总结与反思，促进员工能力持续提升。第八、授权工作的总结与反思，促进员工能力持续提升。专题：专题：OJT教练技巧教练技巧v课堂堂讨论：案例中的管理者在培案例中的管理者在培训下属中下属中出出现什么什么错误？36让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯工具之一：工具之一：10分钟法则分钟法则;工具之二：六点工作制；工具之二：六点工作制；工具之三：发扬香蕉文化工具之三：发扬香蕉文化;工具之四：现场工具之四：现场5S管理管理;37视频讨论视频讨论：如何迎接如何迎接企业企业新人新人-让新员工感受到企业文化让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的
24、新员工入职指导直接主任一对一的入职谈话,书面的岗位职责主任亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员；排定新人第一天、第一周、第一月的时间表，任务密度要强；排定新人第一天、第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结38第四单元第四单元 如何用人篇：如何用人篇：目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin Ding）39392007年年1月，索尼前董事月，索尼前董事天外伺朗天外伺朗对外宣称：对外宣称：“绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼”4040中国经营报中国经营报：GE杰克
25、杰克韦尔奇创制出了韦尔奇创制出了“活力曲线活力曲线”，为为“末位淘汰制度末位淘汰制度”奠定了基础。奠定了基础。也可以说，在也可以说，在GEGE，绩效考核、，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。强制末位淘汰制度是成功的。4141国内企业推行考核的现状统计国内企业推行考核的现状统计42422 2、全过程绩效数据记录、全过程绩效数据记录3 3、全过程绩效辅导、全过程绩效辅导4 4、绩效打分、绩效打分5 5、绩效面谈、绩效面谈6 6、实施改进计划、实施改进计划1 1、绩效目标、绩效目标设立设立全面绩效管理六步法之逻辑关系全面绩效管理六步法之逻辑关系 4343企业推行绩效考核的三大原因企业推行绩效考核的
26、三大原因1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段、奖勤罚懒，行政管理的必要手段没有规矩，不成方圆；没有规矩，不成方圆；理解理解“个人约束个人约束”与与“企业自由企业自由”的辨证关系；的辨证关系；没有附带奖罚的要求是无效的。没有附带奖罚的要求是无效的。4444企业推行绩效考核的三大原因企业推行绩效考核的三大原因2、确保企业年度战略目标的达成、确保企业年度战略目标的达成上、下级的目标一致性；上、下级的目标一致性；横向部门的目标一致性；横向部门的目标一致性；4545企业推行绩效考核的三大原因企业推行绩效考核的三大原因3、通过、通过“绩效沟通反馈绩效沟通反馈”持续改进持续改进员工个人能力与业绩改进员工个人能力
27、与业绩改进企业整体流程与组织系统改进企业整体流程与组织系统改进4646推行绩效考核的关键点与实战分享推行绩效考核的关键点与实战分享1.企企业、部、部门、员工考核指工考核指标如何如何选择？2.如何如何实现定性考核内容的指定性考核内容的指标量化？量化？3.目目标值如何如何讨价价还价？价？4.如何如何处理不同理不同岗位位间的考核平衡性？的考核平衡性？5.如何破除如何破除评分的分的“满分主分主义”？6.如何把考核分数与如何把考核分数与绩效工效工资挂挂钩?4747企企业的的绩效考核可以分效考核可以分为三个三个层次次一是公司一是公司绩效指效指标，没有大没有大锅里的里的,就没有小碗里的，与全就没有小碗里的，
28、与全员挂挂钩由由总经理下达理下达给各部各部门；二是部二是部门绩效指效指标，分工不分家分工不分家,大家好才是真的好，与部大家好才是真的好，与部门所有所有员工挂工挂钩-每月初部每月初部门绩效会效会议；三是个人三是个人绩效指效指标，多多劳多得，多得，奖勤勤罚懒，与本人挂，与本人挂钩。4848企业级企业级KPI如何提取：如何提取：战略地图战略地图4949部门级部门级KPI如何提取：如何提取：矩阵分解图一矩阵分解图一5050个人级个人级KPI如何提取：如何提取：矩阵分解图二矩阵分解图二5151核心提醒：核心提醒：考核指标选择的基本原则考核指标选择的基本原则注意区别注意区别与与KPI考核表考核表；“少就是
29、多少就是多”，权重突出，动态调整；权重突出，动态调整；5252推行绩效考核的关键点与实战分享推行绩效考核的关键点与实战分享1.企企业、部、部门、员工考核指工考核指标如何如何选择？2.如何如何实现定性考核内容的指定性考核内容的指标量化？量化？3.目目标值如何如何讨价价还价？价？4.如何如何处理不同理不同岗位位间的考核平衡性？的考核平衡性？5.如何破除如何破除评分的分的“满分主分主义”？6.如何把考核分数与如何把考核分数与绩效工效工资挂挂钩?5353绩效考核量化方法之一：绩效考核量化方法之一：图解式评定量表图解式评定量表(Graphic Rating Scale，GRS)5454绩效考核量化方法之
30、二、行为锚定式评定量表绩效考核量化方法之二、行为锚定式评定量表(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)5555绩效考核量化方法之三、行为观察量表绩效考核量化方法之三、行为观察量表(Behavior Observation Scale，BOS)0610分：未达到标准分：未达到标准;1115分：勉强达到标准分：勉强达到标准;1620分：完全达到标准分：完全达到标准;2125分：出色达到标准分：出色达到标准;2630分：最优秀。分：最优秀。5656案例讨论案例讨论:1.如何如何量化考核量化考核某主管对下属的辅导能力某主管对下属的辅导能力?工具：行为观察量表工
31、具：行为观察量表BOS2.如何如何量化考核量化考核某月的人力资源培训工作？某月的人力资源培训工作？工具：图解式评定量表工具：图解式评定量表GRS3.如何如何量化考核量化考核某部门的制度与流程完善性某部门的制度与流程完善性?工具：行为锚定式评定量表工具：行为锚定式评定量表BARS4.如何如何量化考核量化考核某员工的积极主动性某员工的积极主动性?工具：行为锚定式评定量表工具：行为锚定式评定量表BARS5757关于定性指标量化的深度思考关于定性指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源，所理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原
32、因，然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。5858推行绩效考核的关键点与实战分享推行绩效考核的关键点与实战分享1.企企业、部、部门、员工考核指工考核指标如何如何选择？2.如何如何实现定性考核内容的指定性考核内容的指标量化？量化？3.目目标值如何如何讨价价还价？价？4.如何如何处理不同理不同岗位位间的考核平衡性？的考核平衡性？5.如何破除如何破除评分的分的“满分主分主义”？6.如何把考核分数与如何把考核分数与绩效工效工资挂挂钩?5959项目目标值的三种水平线：项目目标值的三种水平线：最低目标（最低目标（0分分6
33、0分电网基准值）；分电网基准值）；考核目标（考核目标（100分分目标值）；目标值）；挑战目标（挑战目标（120分分-超额另外奖励）；超额另外奖励）；6060推荐表格模板：绩效目标卡推荐表格模板：绩效目标卡6161推行绩效考核的关键点与实战分享推行绩效考核的关键点与实战分享1.企企业、部、部门、员工考核指工考核指标如何如何选择？2.如何如何实现定性考核内容的指定性考核内容的指标量化？量化？3.目目标值如何如何讨价价还价？价？4.如何如何处理不同理不同岗位位间的考核平衡性？的考核平衡性？5.如何破除如何破除评分的分的“满分主分主义”？6.如何把考核分数与如何把考核分数与绩效工效工资挂挂钩?6262
34、如何处理不同部门的内部考核平衡如何处理不同部门的内部考核平衡1 1、岗位价位价值与能力与能力评估，形成不同估，形成不同级别的的标准准绩效工效工资；2 2、“以己以己为主，以低主，以低为主主”的关的关联责任考核；任考核；3 3、“部部门 岗位的复位的复杂系数系数”的的调节处理；理；4 4、提高定性、提高定性绩效工作的效工作的难度与度与标准准值；5 5、公司、公司领导小小组集体打分考核，减少人集体打分考核，减少人为偏差；偏差；6363推行绩效考核的关键点与实战分享推行绩效考核的关键点与实战分享1.企企业、部、部门、员工考核指工考核指标如何如何选择？2.如何如何实现定性考核内容的指定性考核内容的指标
35、量化？量化？3.目目标值如何如何讨价价还价？价？4.如何如何处理不同理不同岗位位间的考核平衡性？的考核平衡性？5.如何破除如何破除评分的分的“满分主分主义”？6.如何把考核分数与如何把考核分数与绩效工效工资挂挂钩?6464绩效评分如何破除绩效评分如何破除“满分主义满分主义”1、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；3、个体分数的强制最小差异性；、个体分数的强制最小差异性；4、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则；、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏
36、规则；5、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。6565推行绩效考核的关键点与实战分享推行绩效考核的关键点与实战分享1.企企业、部、部门、员工考核指工考核指标如何如何选择？2.如何如何实现定性考核内容的指定性考核内容的指标量化？量化？3.目目标值如何如何讨价价还价？价？4.如何如何处理不同理不同岗位位间的考核平衡性？的考核平衡性？5.如何破除如何破除评分的分的“满分主分主义”？6.如何把考核分数与如何把考核分数与绩效工效工资挂挂钩?66
37、66绩效分数绩效分数与与绩效工资绩效工资挂勾兑现的常见模型挂勾兑现的常见模型1、基准比例法；、基准比例法；2、相、相对系数法；系数法；3、马太系数法；太系数法；4、二次分配法；、二次分配法；6767年终考核公司总排序，可以用年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理部门考核成绩进行分值修正处理部门考核成绩进行分值修正处理部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限，以最大限度减少跨部门经理之间评分的不均衡性。度减少跨部门经理之间评分的不均衡性。6868第五单元第五单元 如何留人篇：部属激励的艺术如何留人篇：部属激励的艺术主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin Ding）69“事业留人、感情留
38、人、待遇留人？事业留人、感情留人、待遇留人？”找出员工的最大需求，灵活掌握，找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。按需奖励。做到因人而异；做到因人而异；给其最好的不如给给其最好的不如给其最需要的。其最需要的。成功激励的个性化：成功激励的个性化：人之欲，施于人人之欲，施于人70头脑风暴头脑风暴v作作为企企业中高中高层管理者，你管理者，你认为有哪些方法可以激励下属？有哪些方法可以激励下属？(想法越多越好想法越多越好)71激励方法激励方法1 1：薪酬激励：薪酬激励提供员工更多的薪资、福利；提供员工更多的薪资、福利；旅行、娱乐、职位晋升等：旅行、娱乐、职位晋升等：72预防预防“春晚现象春晚现象”的心
39、理饱厌：的心理饱厌：间歇强化发放法间歇强化发放法化整为零法化整为零法发给精神奖发给精神奖注意：经常变换物质激励方式注意：经常变换物质激励方式73激励方法激励方法2 2：考核激励：考核激励看芝加哥公牛队如何考核激励？看芝加哥公牛队如何考核激励？1 1、固定年薪、固定年薪800800万美元万美元新的激励合同：新的激励合同：1 1、年薪最高可得、年薪最高可得10501050万美元，其中仅有万美元，其中仅有450450万是有保万是有保障的；障的；2 2、参加所有付费的比赛可得、参加所有付费的比赛可得100100万；万；3 3、再次获得、再次获得“篮板王篮板王”称号再加称号再加5050万；万；4 4、第
40、、第6060场开始每场出场费提高到场开始每场出场费提高到18.518.5万；万；5 5、助攻成功次数多于失球次数再加、助攻成功次数多于失球次数再加1010万；万；1 1、8282场常规赛只参加了场常规赛只参加了5555场场2 2、为缺席的、为缺席的2727场比较支付场比较支付了了300300万美元万美元3 3、公牛队失去本赛季冠军、公牛队失去本赛季冠军1 1、8282场常规赛参加了场常规赛参加了8080场场2 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王篮板王”称称号号3 3、得到了、得到了10101010万美元总薪酬万美元总薪酬4 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老
41、板们大赚一笔、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德罗德曼本人也很满意曼本人也很满意原来的激励合同：原来的激励合同：74激励方法激励方法3：情感激励：情感激励关心员工（家属）；关心员工（家属）；敬人者，人恒敬之；敬人者，人恒敬之；多沟通，多交流。多沟通，多交流。75激励方法激励方法4：榜样激励：榜样激励领导表率作用；领导表率作用；身教身教言传；言传；76激励方法激励方法5：赞美激励：赞美激励“一句好的赞美一句好的赞美,可以让对方多活两个月可以让对方多活两个月”77直接赞美的核心技巧直接赞美的核心技巧1、内容要具体，详细说明原因细节；、内容要具体，详细说明原因细节；2、赞美要树立正向典型；
42、、赞美要树立正向典型；3、赞美要公开，赞美要及时；、赞美要公开，赞美要及时；4、赞美要差异化，讲到点子上；、赞美要差异化，讲到点子上；5、对比赞美，适度自我贬低，抬高他人；、对比赞美，适度自我贬低，抬高他人；6、赞美内容要与时俱进，细心发现对方积极的变化。、赞美内容要与时俱进，细心发现对方积极的变化。78间接赞美的五个方法间接赞美的五个方法1 1、在第三者面前夸奖；、在第三者面前夸奖；2 2、传达第三者的赞美；、传达第三者的赞美；3 3、遇物加价，逢人减岁；、遇物加价，逢人减岁；4 4、投其所好谈兴趣；、投其所好谈兴趣；5 5、赞美与对方相关的人和事，爱屋及乌。、赞美与对方相关的人和事，爱屋及
43、乌。79激励方法激励方法6：环境激励：环境激励宽松的工作环境；宽松的工作环境；张扬员工个性；张扬员工个性；有兴趣的工作内容；有兴趣的工作内容；弹性工作时间。弹性工作时间。80激励方法激励方法7：目标激励：目标激励使用目标管理实现员工自主行动；使用目标管理实现员工自主行动；两组摸高实验两组摸高实验-目标激发潜能目标激发潜能81目标编制的目标编制的SMART原则原则SpecificSpecific具体的具体的MeasurableMeasurable可以衡量的可以衡量的AttainmentAttainment可以达到的可以达到的RelevantRelevant战略联动性的战略联动性的TimeTime
44、有时间性的有时间性的 82激励方法激励方法8：培训激励：培训激励对员工发展与成长承担责任；对员工发展与成长承担责任；剖析员工的剖析员工的内职业生涯内职业生涯与与外职业生涯外职业生涯；把员工做为把员工做为“人力资本人力资本”，而不仅仅是，而不仅仅是“人力资源人力资源”；83职业生涯发展通道的典型分析1.设计副职或助理，人才梯队建设设计副职或助理，人才梯队建设2.管理人员与专业人员的职业转换管理人员与专业人员的职业转换3.一对一的师傅带徒弟一对一的师傅带徒弟4.成立管理变革与改善小组成立管理变革与改善小组5.建立内部技术职称，多轨制建立内部技术职称，多轨制6.相近岗位的内部轮岗相近岗位的内部轮岗7
45、.主动出击，自己设立挑战目标主动出击，自己设立挑战目标马太效应马太效应8.通过有效授权，丰富工作内涵通过有效授权，丰富工作内涵84激励方法激励方法9：授权激励：授权激励让员工参与重要工作决策；让员工参与重要工作决策；领导授权的心态：领导授权的心态：必须可以忍受下属暂时必须可以忍受下属暂时的不完美；的不完美；授权授权+点穴点穴+辅导；辅导；85激励方法激励方法1010：恐惧大棒激励的技巧：恐惧大棒激励的技巧1 1、务必事先告知；、务必事先告知；2 2、适可而至，不要伤害部下的自尊、适可而至，不要伤害部下的自尊与自信；与自信；3 3、要顾其颜面，私下批评；、要顾其颜面，私下批评；4 4、及时处罚，
46、公正公平；、及时处罚，公正公平；5 5、“三明治三明治”法：法：胡萝卜胡萝卜+大棒大棒+胡萝卜。胡萝卜。86团队激励方案汇总团队激励方案汇总v方法方法1：薪酬激励；：薪酬激励；v方法方法2：考核激励；：考核激励；v方法方法3：情感激励；：情感激励；v方法方法4：榜：榜样激励；激励；v方法方法5：赞美激励；美激励；v方法方法6：环境激励；：环境激励；v方法方法7、目标激励；、目标激励；v方法方法8、培训激励；、培训激励；v方法方法9、授权激励；、授权激励；v方法方法10、恐惧大棒法、恐惧大棒法87课程回顾课程回顾第一第一单元：人力元：人力资源的核心概念与正确思源的核心概念与正确思维第二第二单元：如何元：如何选人篇：人才招聘与面人篇：人才招聘与面试第三第三单元：如何育人篇：元：如何育人篇：员工培工培训与与辅导第四第四单元：如何用人篇：目元：如何用人篇：目标管理与管理与绩效考核效考核第五第五单元：如何留人篇：部属激励的元：如何留人篇：部属激励的艺术我们学到什么？我们学到什么？88祝愿各位学员在事业上取得更大的成功!