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1、O K R敏 捷 绩 效 管 理HR芒果果目 录CONTENTS如何设定一个好的OKR什么是OKR?如何运行OKR“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。“那要看你想去哪里。”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。摘自刘易斯-卡罗尔的爱丽丝漫游奇景记一个人要有明确清晰的目标有目标，你才会清晰知道你要到哪里去有目标，你才会获得别人的帮助如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感 OKR工作法是目标管理体系历经70年的实践结果。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果两大部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关
2、键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。OKR(Objectives&Key Results，目标与关键结果)lObjectives:where to golKey Results:how to get there什么是OKR?OKR的创立者是英特尔前首席执行官安迪格鲁夫。OKR的倡导者约翰杜尔（John Doerr)是Google早期投资者和现在的董事会成员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。后来，他把OKR带到了Goo
3、gle。互联网企业/创新企业/创业公司/传统公司转型研发部门/项目组/创新项目/营销/业务结果很难用KPI设定的部门研发人员/创意工作/高复杂工作/需要团队合作比较紧密的/其他无法用KPI衡量的岗位公司部门岗位什么是OKR哪些企业、部门、岗位适合使用OKR?什么是OKR公司OKR团队OKR个人OKR反馈反馈对员工个人而言，OKR可以帮助员工养成良好的工作方法素养；对于团队协作来说，OKR提供了一套完整的总分结合、上下对齐的工作方法体系；对于企业来说，OKR为制定切实可行的发展战略、竞争策略提供了指导思想体系；同时OKR也是一种企业文化，一种开放透明的企业沟通协作机制。KPIOKR本质绩效考核工
4、具沟通和管理工具前提未来可预测；职责分工明确；严格执行pay by performance;目标能数字化上下方向一致；哪个人都是领导者；公开透明激励激励手段；与薪酬挂钩激励手段；不与薪酬挂钩环境不公开公开透明导向结果导向；关注事情做了没产出导向，关注事情的成果目的考核员工时刻提醒每个人的任务是什么灵活性不接受改变可以根据实际情况调整什么是OKR目标有野心完成有难度结果要明确数字要量化Key ResultsObjectives如何设定OKR如何设定OKR一个好的OKR是什么样的？按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，O给你明确的里程碑，KR用来量化目
5、标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么完美，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR。如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。制定目标时，
6、可以自下而上地搜集全员的意见和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的目标是什么，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴。设定好目标后，针对目标设置不超过4个能衡量目标是否实现的关键结果。如何设定OKRMATRS具体的（Specific)切中目标、适度细化随情况变化可衡量的(Measurable)数量化、行为化数据或信息可得可实现的(Attainable)在付出努力的情况下可实现在适度的时限内可完成现实的(Realistic)可证明的、可观察的如何设定OKR撰写O
7、KR应遵循SMART原则有时限的(Time-bound)使用时间单位、关注效率如何设定OKROKR案例案例一：O：建立优秀的企业文化KR1：季度末的员工满意度调查达到平均8分以上；KR2：每周庆祝一次工作上的“小成就”；KR3：老板每月开展一次全体员工大会，并进行开放式问答。案例二：O：在第一季度成功发布新产品KR1：选择20位客户作为使用案 例分析；KR2：进入行业的魔力象限图；KR3：在行业大会上夺得“年度最佳产品”奖。如何设定OKROKR案例线上上营销-OKR目目标案例案例目标 O：优化付费搜索广告关键成果 KR1：从付费搜索广告中获取150条合格线索；关键成果 KR2：每条线索平均获取
8、成本低于20元；关键成果 KR3：确保2%的点击率。产品品营销-OKR目目标案例案例目标 O：成功发布新产品关键成果 KR1：在网站上完成所有产品的更新；关键成果 KR2：和公关部门合作发布产品技术说明书；关键成果 KR3：在新产品发布之前优先介绍给老用户合作伙伴。关键成果 KR4：发布产品的特性介绍，关键数据和销售帮助文档。01OKR敏捷目标设定02持续反馈与教练03考核与薪酬04激励与认可如何运行OKR把绩效管理的重点从考核转为过程管理强调沟通辅导、执行力与团队合作让绩效管理真正激励员工有效的反馈与教练必须是与目标相关的、显而易懂的、可操控的、友好的、及时的、不间断的、一致的。01每周工作
9、小结+月度辅导02季度OKR面谈每个季度初，上级与员工沟通OKR设置情况，季度末，上级与员工回复OKR完成情况，为下季度设置做准备。每个周末，每位员工都会以表格的形式记录三个方面的内容：本周工作回顾、下周计划、需要的帮助与支持上级根据员工平时表现，自评与他评，综合给出员工考核等级。员工进行半年度自评与邀请同事为自己进行评估。03半年度自评与他评04年度考核如何运行OKR如何运行OKR 每 周 例 会1、会前充分准备2、确定工作优先级3、状态确定4、激发员工敬业度5、从大局出发 每 周 周 报1、团队OKR及完成情况，标注信心指数2、上周优先级事件完成情况3、本周优先级事件（三项）需要完成4、列
10、出可能的风险或障碍周例会目的：评估进度/在问题爆发前识别潜在风险/确保团队持续聚集在绩效上，分享信息/促成有价值的讨论每周周报通过邮件发送给所有队员或者和工作相关的同事，便于信息及时同步。1、完成OKR的困难有哪些？2、完成OKR需要的资源有哪些？3、完成OKR的情绪与状态如何？4、哪些地方做的很好？（认可）5、哪些地方需要改善与提高？（帮助）一对一如何运行OKR每月一对一辅导流程：从提问开始，整体控制在20-30分钟左右，结束后制定行动方案。1、非正式评估/打分2、分享过程中的困难/信心3、状态确定4、成功概率如何？5、需要什么资源？如何运行OKR季度中审视1、评估从提问开始2、做到了什么程
11、度？KR打分评级3、如何做到的？成功经验分享4、5 why问题法5、从错误中学习6、领导者最后总结发言如何运行OKR季度末评估流程：陈述/问答/一般性讨论，整体控制在2-3小时左右1、上半年OKR评估与打分2、上半年OKR完成状态3、上半年哪些部分没有完成？4、下半年OKR规划与设计？5、需要提升与改善的空间？如何运行OKR半年度/年度评估与展望流程：全公司管理层会议，陈述/问答/一般性讨论，整体控制在一天左右。管理协调与组织。提供观察，提出开放式问题，激发潜力。提供具体工作指导，知识传授。持续、及时、具体、友好的反馈，侧重行为，而非人，培养反馈文化。如何运行OKR创新绩效管理对管理者的4大能
12、力要求辅导反馈教练Specific:具体-意味着通过某一具体案例告诉别人他完成了哪些工作，哪些还没有完成SAsk:问-开放式的问问题AImpact:影响-表达对于公司、团队、以及个人的影响IDo:做-意味着告诉他们哪些行为可以继续或者需要改变D如何运行OKR给员工想要的反馈给员工想要的反馈创建反馈的文化创建反馈的文化 培养领导，这样他们可以成为反馈的榜样 转变领导和管理者们的观念，把反馈作为成长和发展的一种工具 训练经理们如何在正确的时间给予有效的反馈 主管通过反馈训练团队 反馈应该持续并融入到同事关系、会议、项目、活动和沟通等方面对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣关注生产力，结果导向为团
13、队设置一个明确的愿景用你的技术能力给出建议成为一个好教练避免微管理，并且进行充分的授权能够成为一个很好的沟通者帮助团队成员规划职业生涯如何运行OKR在目标管理实施的过程中的几个管理建议。设置多个目标但没有给目标设定优先级。缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标轻易放弃没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情如何运行OKR易造成目标无法达成的五个因素KR打分标准1分几乎不可能完成的任务完成了0.7分有难度的任务，努力后几乎达成0.3分没有完成目标0分无任何进展打分选择选择1不打分选择2KR的平均分选择3用完成/未完成标记如何运行OK
14、R某公司技术VP第二季度OKR示例Objective：销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度。KR1:记录工程师对可带来10万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。（评分标准：1分=全部记录；0.7分=有一个销售支持没有被记录；0.5=有两个销售支持没有被记录；0.3=只记录了一个销售支持）KR2：在二季度末之前，获取技术合格率指标的基线。（评分标准：1=获得基线指标。0=没有获得基线指标）KR3:第二季度末，大区60%的客户经理完成针对于产品X销售技术的培训和认证。（评分标准;1=60%以上的客户经理完成培训；0.7=50-59%；0.3=3个及3个以上以上的客户经理完成培训）如何
15、运行OKROKR打分只作为工作进展记录，绩效考核运用另外一套体系。完全分离OKR打分作为绩效考核分数的一个部分，例如50%、其余50%。部分结合 OKR打分就作为绩效考核的等级。全部结合如何运行OKROKROKR与年度考核的解决方案与年度考核的解决方案OKR+自评+同事评+经理考核OKR+能力/价值观/KPIOKR平均分考核等级 1、会削弱OKR的发挥 2、会降低OKR的目标，避免风险 3、自我保护意识 4、不建议正式挂钩如何运行OKROKROKR如果与考核绑定如果与考核绑定OKR是很好的替代考核形式，从年度评估转型过程辅导/跟踪，塑造员工良好的形为。1、作为纯粹的战略性工具目标管理2、保留鼓舞人心的特征3、避免与薪酬挂钩所带来的扭曲4、保持敏捷与追求结果5、Keep it simple and keep them HappyOKROKR与薪酬与薪酬欢迎你的收看TAHNK YOU FOR WATCHINGHR芒果果