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1、来自大家的问题来自大家的问题工作流程与绩效考核存在一定程度的脱节现象，如何使这些流程被准工作流程与绩效考核存在一定程度的脱节现象，如何使这些流程被准确、有效地实施？确、有效地实施？部门内部绩效考核中部门内部绩效考核中KPIKPI指标及目标值的设定如何更科学化？绩效考核指标及目标值的设定如何更科学化？绩效考核难以准确量化的问题该怎么解决？难以准确量化的问题该怎么解决？如何调动下属员工的工作积极性，如何帮助他们对工作统筹安排？如何调动下属员工的工作积极性，如何帮助他们对工作统筹安排？基层班组人员少，工作量大，难以按照指标进行考核。如何解决这类基层班组人员少，工作量大，难以按照指标进行考核。如何解决
2、这类考核执行难的问题？考核执行难的问题？新进员工岗前培训时间短，技能不够熟悉，顶岗后无法完成交办的工新进员工岗前培训时间短，技能不够熟悉，顶岗后无法完成交办的工作任务，而原有人员又一个萝卜一个坑。面对这个现实情况，任务下作任务，而原有人员又一个萝卜一个坑。面对这个现实情况，任务下达难的问题该如何解决？达难的问题该如何解决？劳务工工资封顶，一定程度上显示不出多劳多得的原则，影响劳务工劳务工工资封顶，一定程度上显示不出多劳多得的原则，影响劳务工的工作积极性。除了提高薪金之外，还有哪些方式可以用于提高员工的工作积极性。除了提高薪金之外，还有哪些方式可以用于提高员工的积极性，具体应如何操作？的积极性，
3、具体应如何操作？一部分后勤人员（如门卫班、监控班等）普遍年龄偏大，文化底子薄一部分后勤人员（如门卫班、监控班等）普遍年龄偏大，文化底子薄弱，分公司的一些方针、目标、措施贯彻落实有一定难度。怎么办？弱，分公司的一些方针、目标、措施贯彻落实有一定难度。怎么办？来自大家的问题来自大家的问题一些岗位较高、工资较高的员工，明显地存在工作能力有限、工作量一些岗位较高、工资较高的员工，明显地存在工作能力有限、工作量不饱和的现象。不饱和的现象。在较大程度上影响其他员工的积极性。该如何处理？在较大程度上影响其他员工的积极性。该如何处理？在繁重的任务下，有些员工的工作积极性不高。如何解决下属员工工在繁重的任务下，
4、有些员工的工作积极性不高。如何解决下属员工工作倦怠、积极性枯竭、工作压力大等问题？作倦怠、积极性枯竭、工作压力大等问题？怎样使松散型公话代理商与移动企业的严格管理要求相匹配？怎样使松散型公话代理商与移动企业的严格管理要求相匹配？有时候任务是一起来，看到问题多就着急，往往无从下手。怎么办？有时候任务是一起来，看到问题多就着急，往往无从下手。怎么办？本部门的一些核心工作主要靠支撑部门帮助解决，而支撑部门又常常本部门的一些核心工作主要靠支撑部门帮助解决，而支撑部门又常常有人员及资金的困难，又要完成任务又不能强人所难，怎么办？有人员及资金的困难，又要完成任务又不能强人所难，怎么办？上级公司的各部门在制
5、定政策、规定和任务时，往往只考虑本部门的上级公司的各部门在制定政策、规定和任务时，往往只考虑本部门的要求，而忽略了基层的具体情况和困难。夹在上下之间，中层管理者要求，而忽略了基层的具体情况和困难。夹在上下之间，中层管理者该怎么样做到该怎么样做到“里外都是人里外都是人”呢？呢？如果主要负责人只注重一个一个地解决具体问题，部门整体队伍的协如果主要负责人只注重一个一个地解决具体问题，部门整体队伍的协调工作就会被弱化，因此出现部门员工不知道公司和部门的月度工作调工作就会被弱化，因此出现部门员工不知道公司和部门的月度工作计划或部门领导不了解班组和员工的工作安排等现象。如何处理部门计划或部门领导不了解班组
6、和员工的工作安排等现象。如何处理部门领导之间领导之间(正职和副职正职和副职)管理方式方法不一致的问题？管理方式方法不一致的问题？来自大家的问题来自大家的问题我们的管理要人性化管理，还是人为化管理。目前提倡人性化管理，但我们的管理要人性化管理，还是人为化管理。目前提倡人性化管理，但碰到问题的处理时，因为人与人之间总有感情好坏，亲疏之分。因此，碰到问题的处理时，因为人与人之间总有感情好坏，亲疏之分。因此，往往会陷到人为化管理中去。如何界定和执行人性化管理？往往会陷到人为化管理中去。如何界定和执行人性化管理？前端基层部门人员少，工作量本来就相对饱和，临时性的工作又多，工前端基层部门人员少，工作量本来
7、就相对饱和，临时性的工作又多，工作没有按时按量完成也难以考核，考核指标太重又影响其积极性。面对作没有按时按量完成也难以考核，考核指标太重又影响其积极性。面对这样的问题，作为领导该怎么办？这样的问题，作为领导该怎么办？部分来自上级的工作要求，可能与本地实际条件不相匹配，具体操作的部分来自上级的工作要求，可能与本地实际条件不相匹配，具体操作的员工不愿执行此类工作指令，从而变成了表面文章。如何在这完成上级员工不愿执行此类工作指令，从而变成了表面文章。如何在这完成上级工作要求和适应本地实际情况之间求得平衡？工作要求和适应本地实际情况之间求得平衡？执行过程中的闭环管理存在问题，特别对于大多数人执行过程中
8、的闭环管理存在问题，特别对于大多数人特别是骨干都特别是骨干都没有完成的工作，应该如何进行闭环管理？提高执行力，除了硬性的考没有完成的工作，应该如何进行闭环管理？提高执行力，除了硬性的考核检查以外，还有什么更好的方式吗？核检查以外，还有什么更好的方式吗？“精确化管理精确化管理”中有个很重要的问题是中有个很重要的问题是“数据化分析数据化分析”，有时我感觉有，有时我感觉有些数据不怎么准确和真实，不一定能有效地发挥作用，作为中层执行人些数据不怎么准确和真实，不一定能有效地发挥作用，作为中层执行人员如何更科学地进行员如何更科学地进行“数据化管理数据化管理”？中国移动管理的七大问题中国移动管理的七大问题
9、现代企业管理中普遍存在七大问题和七种现象。精细管理现代企业管理中普遍存在七大问题和七种现象。精细管理理念就是力求解决这些问题和现象，使我们的企业管理做到理念就是力求解决这些问题和现象，使我们的企业管理做到“掌握到每一分钟，控制到每一分钱掌握到每一分钟，控制到每一分钱”。精确管理作为一种全新。精确管理作为一种全新的管理手段，将解决目前企业管理中普遍存在的七大问题：的管理手段，将解决目前企业管理中普遍存在的七大问题：量化问题量化问题计划问题计划问题 积累问题积累问题 有限与无限问题有限与无限问题 创新问题创新问题 过程与结果问题过程与结果问题 控制问题控制问题 1 1、量化问题、量化问题 指管理信
10、息量化不充分的问题。在企业的管理过程中，普遍存在着量化不够、模糊含量偏多的问题。企业要尽可能以准确的、精确的、量化的方式传递信息，消除信息的不准确性。中国移动管理的七大问题中国移动管理的七大问题2 2、计划问题、计划问题 是计划不够，或者即使有计划也不是有根有据的。计划不是随意想象而来的，它应该是根据对历史数据、行为的归纳、分析、总结做出来的。但我们又没有详细记录历史数据的习惯，因此可以说我们的有些计划是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就作出自己或单位明天、下一个月，甚至下一年的计划。3、积累问题、积累问题 其一是某些企业还没有积累无形资产的习惯，二是没有形成借助先进的手段积累无形资产的
11、习惯。一个企业想做成百年企业，必须让所有员工重视文化，并且积累、利用知识，还必须易于安全控制、共享与传递，能使企业积累了多年的知识变成可以复制的、可重复、方便易用的知识。不断地积累，这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手，获得应有的尊重。4、有限与无限问题、有限与无限问题 所拥有的资源都是一个有定量上限的资源。衡量一个人、一个组织对社会的贡献，主要是指其在这个有限资源下对社会创造的价值。千万不要试图将自己定义到无限中去。中国移动管理的七大问题中国移动管理的七大问题5 5、创新问题、创新问题 创新不是砸碎一个旧世界，创造一个新世界，这是对创新的误解。创新应该是对现有有限资源的改进，是5的进步，
12、积小变以求大变，以最小的资源换来最大的效益。只有不断地创造并遵循自己专有的过程，在未来的竞争中才能保持竞争力，并由此来影响社会的发展。中国移动管理的七大问题中国移动管理的七大问题6 6、过程与结果问题、过程与结果问题 稳健、高效的过程才是企业家的追求，有了稳健的过程，就必然有我们想要的结果。7 7、控制问题、控制问题 管理中要实现闭环控制，精确地找到闭环控制的最有效环节至关重要。现代企业管理中普遍存在七种现象：现代企业管理中普遍存在七种现象：被动现象被动现象 黑箱现象黑箱现象 随意现象随意现象 十二月现象十二月现象 振臂一呼现象振臂一呼现象 人性中的高估现象人性中的高估现象 天高皇帝远现象天高
13、皇帝远现象 中国移动管理的七种现象中国移动管理的七种现象1 1、被动现象、被动现象 管理中的被动现象表现在，人的地位越高，权限越大，越是被动。因为要掌握真实的信息越来越不容易。要能做到我们位子越高，掌握的信息越全面与主动，我们的工作主要精力是花费在核实、分析、研究信息，做出新的决策上来，这样就能实现主动管理了。中国移动管理的七种现象中国移动管理的七种现象2 2、黑箱现象、黑箱现象 领导多数情况下只知结果而不了解过程。由于领导对过程的不了解，还形成了目前这种认为过程本该就是如此复杂的结论，使得我们的管理效率十分低下，而且过程之中因黑箱的存在，各种不利因素还得到生长，腐败由此产生。3、随意现象、随
14、意现象 因为我们没有周密的计划，也因为聪明，我们会在问题来到时随意的行使我们的权力，造成混乱与浪费。要结束随意现象，难度在于要改变我们多数人的工作习惯，辅助他的手段要可操作并实用，这才能消除这一现象，提高我们的工作效率。4、十二月现象、十二月现象 十二月现象讲，我们有些员工平时工作业绩平平，特别是非量化的工作岗位，往往到年终工作突击表现一下，领导在年终考评时，因其精力有限，他只能记住眼前的工作情况，这样对这类员工还是关怀有加，不断表扬。这一现象不仅普遍存在，而且危害性很大，他使得我们单位中出现大家模仿的情况，最终使得我们的工作效率平时很难提高，还无有效的手段进行调节，要解决这一现象就要求我们必
15、须改变管理手段、改进考核方式、缩短考核周期。中国移动管理的七种现象中国移动管理的七种现象5 5、振臂一呼现象、振臂一呼现象 振臂一呼现象是指领导总是喜欢、表扬与提拔那些呼应领导的号召，口头坚决支持、保证完成领导任务的人。中国移动管理的七种现象中国移动管理的七种现象6 6、人性中的高估现象、人性中的高估现象 人性中存在着一种本能的对自己高估的现象，这对我们企业管理带来极大的挑战，人人都会认为自己做得多，得到的少，人人都会认为企业分配不公、不合理，员工的工作积极性受到挫伤。7 7、天高皇帝远现象、天高皇帝远现象 那些谁也管不到的地方问题成堆，到头来危及整个企业的生命。热烈欢迎参加执行力提升热烈欢迎
16、参加执行力提升厦门希尔企业管理咨询公司厦门希尔企业管理咨询公司主讲：叶小松主讲：叶小松训练营的学员们！训练营的学员们！n 现任职务：现任职务：厦门希尔企业管理咨询公司董事长厦门希尔企业管理咨询公司董事长/总经理总经理；n 职业资格：职业资格：MBAMBA、中欧、中欧AMPAMP、中国十大培训师、国际、中国十大培训师、国际NLPNLP执行执行师、国际注册企业教练、师、国际注册企业教练、高级管理顾问师、中国首届九型性格高级管理顾问师、中国首届九型性格培训导师培训导师；n 擅长领域：擅长领域：企业执行力、营销管理、服务管理、团队激励、企业执行力、营销管理、服务管理、团队激励、管理技能、潜能开发、培训
17、师培养、九型性格、管理教练等；管理技能、潜能开发、培训师培养、九型性格、管理教练等；n培训或咨询过的企业有：培训或咨询过的企业有：中国移动（超过中国移动（超过100100家）、中国网通、中国电信、家）、中国网通、中国电信、壳牌（中国壳牌（中国)、飞利浦、飞利浦、福建建行、联想集团、中国人寿、中国平安、太平洋产险等福建建行、联想集团、中国人寿、中国平安、太平洋产险等100100多家；多家；n 至今已主持或参与了至今已主持或参与了100100余家通信企业的咨询余家通信企业的咨询/培训项目。培训项目。讲师简介讲师简介叶小松叶小松四川泸州移动四川泸州移动湖南常德移动湖南常德移动湖南衡阳移动湖南衡阳移动
18、四川自贡移动四川自贡移动江苏常州电信江苏常州电信(2(2期期)湖南移动省公司湖南移动省公司(总经理班总经理班)湖北通信服务公司湖北通信服务公司辽宁沈阳移动（辽宁沈阳移动（2 2期）期）吉林移动长春营销中心吉林移动长春营销中心吉林移动分公司吉林移动分公司四川广安移动四川广安移动湖南娄底移动湖南娄底移动河北保定移动河北保定移动湖南岳阳移动湖南岳阳移动湖南湘西移动湖南湘西移动山东德州网通（山东德州网通（2 2期）期）辽宁阜新移动（两期）辽宁阜新移动（两期）福建宁德移动福建宁德移动山东省电信传输局山东省电信传输局湖南株洲移动湖南株洲移动湖北咸宁移动湖北咸宁移动安徽黄山移动安徽黄山移动山东济宁网通山东济
19、宁网通吉林延边网通吉林延边网通湖南长沙移动湖南长沙移动湖南永州电信湖南永州电信湖南邵阳移动湖南邵阳移动吉林延边移动吉林延边移动江西移动南昌营销中心江西移动南昌营销中心湖北黄石移动湖北黄石移动湖南怀化移动湖南怀化移动山东淄博移动山东淄博移动“执行力执行力”足迹足迹班组建设班组建设你属于哪一部分的？你属于哪一部分的？你们的学习领袖？你们的学习领袖？你们的团队风范？你们的团队风范？你们的学习目标？你们的学习目标？如果我的上级如果我的上级“一竿到底一竿到底”或者直接安排到我的下级，我该或者直接安排到我的下级，我该如何应对，如何与我的上下级进行沟通如何应对，如何与我的上下级进行沟通当我发现上层的或非自己
20、分管的事情出现漏洞或差错时，我当我发现上层的或非自己分管的事情出现漏洞或差错时，我该通过怎么样的办法处理该通过怎么样的办法处理上级的决策明显有问题怎办，执行不了怎么办上级的决策明显有问题怎办，执行不了怎么办上级的决策在与地方的协调或沟通过程中出现问题怎么办？上级的决策在与地方的协调或沟通过程中出现问题怎么办？上级交给各级任务难执行怎么处理上级交给各级任务难执行怎么处理执行时超过自己的能力怎么办执行时超过自己的能力怎么办来自大家的问题（一）来自大家的问题（一）源自上级的困惑源自上级的困惑执行力强弱的判断标准是什么？由谁判断？执行力强弱的判断标准是什么？由谁判断？如何清晰掌握通信企业的管理者的定位
21、？如何清晰掌握通信企业的管理者的定位？如何解决人性化管理与执行力不够之间的矛盾？如何解决人性化管理与执行力不够之间的矛盾？如何让别人了解我从事工作的难度，并积极配合我？如何让别人了解我从事工作的难度，并积极配合我？如何提高横向和上下级沟通之间的技巧？如何提高横向和上下级沟通之间的技巧？有些东西执行了，但不能达到预期的效果？有些东西执行了，但不能达到预期的效果？如何营造企业的执行文化？如何营造企业的执行文化？当你的正确决策得不到全面贯彻如何操作？当你的正确决策得不到全面贯彻如何操作？怎么营造良好的工作氛围？怎么营造良好的工作氛围？执行力是靠命令或人缘关系还是其他？执行力是靠命令或人缘关系还是其他
22、？来自大家的问题（二）来自大家的问题（二）源自公司和对自己的困惑源自公司和对自己的困惑业务文件下发了，怎样才能更有效的执行，落实，全程监督业务文件下发了，怎样才能更有效的执行，落实，全程监督会花费大量的时间，怎样做省时省力，又有效？会花费大量的时间，怎样做省时省力，又有效？布置的工作总有折扣，下属总有很多理由？布置的工作总有折扣，下属总有很多理由？如果我的下属各部门之间协作较差，事事需要我协调？如果我的下属各部门之间协作较差，事事需要我协调？怎样去应对下属的抱怨？怎样去应对下属的抱怨？提高执行力，重点是加强队员之间的沟通，我想在工作中怎提高执行力，重点是加强队员之间的沟通，我想在工作中怎样才能
23、更好地处理好员工的关系，分清友情和工作样才能更好地处理好员工的关系，分清友情和工作如何提高下属的执行力，让他们了解执行自己的意图？如何提高下属的执行力，让他们了解执行自己的意图？怎样监控员工的执行情况怎样监控员工的执行情况当下属在执行你的决策过程中出现执行不力的情况怎办？当下属在执行你的决策过程中出现执行不力的情况怎办？用什么办法如何让员工执行更好？用什么办法如何让员工执行更好？来自大家的问题（三）来自大家的问题（三）源自下属的困惑源自下属的困惑课程总体目标课程总体目标 理解执行与执行力理解执行与执行力 逐渐成为具有职业素养的经理；逐渐成为具有职业素养的经理；清晰明白作为中层经理在企业中的角色
24、；清晰明白作为中层经理在企业中的角色；增强工作中的管理沟通语言；增强工作中的管理沟通语言；掌握提升自己执行力的方法；掌握提升自己执行力的方法；提升员工执行力的方法与技巧；提升员工执行力的方法与技巧；提高工作中的执行效率与效能；提高工作中的执行效率与效能；培训完后，学员将能够：培训完后，学员将能够：目录目录一、关于执行一、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、提升管理者的执行力四、提升管理者的执行力五、提升下属的执行力五、提升下属的执行力由由“执行执行”联想到的联想到的120120120120 秒！秒！服从服从“执
25、行执行”是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实体落实”。所谓所谓“执行力执行力”通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。针政策和方案计划的操作能力和实践能力。“执行执行”到底指什么？到底指什么？执行力执行力 就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于策层定位于“做正确的事做正确的事”来说，作为执行层的定位来说，作为执行层的定位应
26、该是应该是“做事正确做事正确”。“执行力执行力”到底指什么？到底指什么？中层既是执行者，又是领导者。中层的作用发中层既是执行者，又是领导者。中层的作用发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。是横在高层与基层之间的一堵墙。决策层对企划方案的认可，需要得到中层的严决策层对企划方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门中。后的执行部门中。
27、执行力不强的具体表现执行力不强的具体表现 高度高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。关于执行关于执行综述综述执行为什么如此重要执
28、行为什么如此重要?一、战略贵在执行一、战略贵在执行国内国内4848家企业的统计数据家企业的统计数据能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%大多情况下，大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。成的原因，主要是没有很好的执行。执行作者拉里.博西迪一、战略贵在执行一、战略贵在执行到到1977年标准普尔年标准普尔500强企业只有强企业只有74家企业还存在家企业还存在1955年的财富年的财富500强中今然存在的只有一半强中今然存在的只有一半全球华人家族企业寿命只有全球华人家族企业寿命
29、只有10.3年年中国民营企业的平均寿命只有中国民营企业的平均寿命只有2.9年年数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。一、战略贵在执行一、战略贵在执行针对中国民营企业的平均寿命只有针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对岁这一问题，经过对二百多家二百多家“正常活着正常活着”的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现：5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破破坏性的做坏性的做10的人正在等待着什么的人正在等待着什么=不想做。不想做。20的人正
30、在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“糊做糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。在做，而是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。想做，而不会做。只有只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事做不好，做事不到位。不到位。一、战略贵在执行一、战略贵在执行很多员工缺乏自我督导能力。很多员工缺乏自我督导能力。：开始做个人大客户资料维护：写文档，准备给自己的银卡客户群发短信，通知去室领取银卡。写好第一句话。：为上访返
31、回路途中打入电话的一个客户进行话费透支：作催缴表：起身和同事聊天自己做事的时候，听到旁边同事在聊或者讨论什么事情，就去加入。然后再作一会自己的事情。如此反复。：开始打催缴电话，打一个过一会又和同事聊天，聊一会又开始打。：又开始写刚才没写完的短信通知：被叫到隔壁办公室：发送编辑好的短信，然后开始等客户来电节选节选信息来源：信息来源：某移动公司大某移动公司大客户经理工作客户经理工作陪同记录陪同记录许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键
32、因素。?为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思客户却并不理解？为什么小心翼翼费尽心思客户却并不理解？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？八千里？为什么为什么执行力缺失执行力缺失一、战略贵在执行一、战略贵在执行案例：麦肯锡兵败实达郭士纳对继任者帕米萨诺的综合评价：他的特长就是能够保证所有计划得他的特长就是能够保证所有计划得到切实执行。到切实执行。执行力决定企业生死存亡执行力决定企业生死存亡一、战略贵在执行一、战略贵
33、在执行缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力缺乏执行力，组织失去生命力企业缺乏执行力的后果企业缺乏执行力的后果一、战略贵在执行一、战略贵在执行执行为何执行为何 “知易行难知易行难”?一、战略贵在执行一、战略贵在执行文化原因：由于文化导致的执行问题。文化原因：由于文化导致的执行问题。制度原因：由于制度导致的执行问题。制度原因：由于制度导致的执行问题。人员原因：由于管理水平导致的执行问题。人员原因：由于管理水平导致的执行问题
34、。关于执行关于执行为什么执行难？为什么执行难？三大原因三大原因文化原因导致的执行问题：文化原因导致的执行问题：1 1、中国是一个人治的社会，我们讲究、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用人不疑，疑人不用用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用用人要疑人要疑”，制度第一，能人第二，制度第一，能人第二。2 2、中国是一种清谈文化，我们讲究、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术大道无术”，缺乏量，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术大道有术量化管理。量化管理。3 3、中国是一种面子文化，我
35、们讲究、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人以情理服人”，情在，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服以理情服人人”，理在前，情在后。，理在前，情在后。一、战略贵在执行一、战略贵在执行为什么执行难？为什么执行难？制度原因导致的执行问题：制度原因导致的执行问题：1 1、从交通管理条例的执行来看中西方制度执行的差异、从交通管理条例的执行来看中西方制度执行的差异2 2、从中国家庭的日常生活中来看中国人对制度的态度、从中国家庭的日常生活中来看中国人对制度的态度3 3、一个中国小伙子在美国与在中国拍拖的不同经历、一个中国小伙子在美国与在中国
36、拍拖的不同经历一、战略贵在执行一、战略贵在执行为什么执行难？为什么执行难？一一二二三三四四五五六六七七八八管理者没有常抓不懈的问题管理者没有常抓不懈的问题政策朝令夕改的问题政策朝令夕改的问题制度本身不合理的问题制度本身不合理的问题流程过于繁琐的问题流程过于繁琐的问题作业过程缺少良好方法的问题作业过程缺少良好方法的问题缺少科学的监督考核机制问题缺少科学的监督考核机制问题培训中的浪费问题培训中的浪费问题企业文化没有形成凝聚力的问题企业文化没有形成凝聚力的问题一、战略贵在执行一、战略贵在执行为什么执行难？为什么执行难？执行力的衡量标准执行力的衡量标准关于执行关于执行简单化的理解简单化的理解按质按质按
37、量按量完成自己的工作任务。完成自己的工作任务。执行执行有效完成任务的学问！有效完成任务的学问！执行作者拉里执行作者拉里.博西迪博西迪思考题：目标思考题：目标/结果与任务有何区别？结果与任务有何区别？执行力是一个很执行力是一个很“虚虚”的词的词“任何你不能衡量的事情你不要做任何你不能衡量的事情你不要做”思科公司思科公司一个企业的执行力好就是意味着一个企业的执行力好就是意味着“指标提升、人员减少指标提升、人员减少”；人均产值人均产值就是一个企业的衡量标尺就是一个企业的衡量标尺关于执行关于执行简单化的理解简单化的理解管理者的基本职业认知管理者的基本职业认知 让我们开始执行力提升的旅程让我们开始执行力
38、提升的旅程管理是什么？管理是什么？管理就是管理就是运用运用手中的手中的资源资源去达到目标去达到目标计划计划组织组织领导领导控制控制人人财财物物技技讯讯时时确定目标和确定目标和组织的方向组织的方向决定需要做什决定需要做什么、谁来完成、么、谁来完成、谁向谁汇报谁向谁汇报监控实际活动监控实际活动监督监督/比较比较/纠正纠正指导指导 激励激励 并解决冲突并解决冲突管理职能管理职能组织组织目标目标计划计划组织组织领导领导控制控制 技术的技术的 人际的人际的 概念的概念的 政治的政治的管理能力管理能力不同管理层次对各种管理能力的不同要求不同管理层次对各种管理能力的不同要求管管理理层层次次高层高层中层中层基
39、层基层能力和管理层次能力和管理层次管理者应努力追求个人成就绩效管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制管理就是监督和控制业务与管理的轻重业务与管理的轻重管事与管人管事与管人注重过程与注重结果注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区管理者的六大雾区中层管理者的角色功能中层管理者的角色功能 管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作-你的下属的成功决定你的成功你的下属的成功决定你的成功。中层管理者的角色功能中层管理者的角色功能 管理者的一句话描述管理者的一句话描述承上承上启下启下平行间平行间中
40、层管理者的角色功能中层管理者的角色功能 承担单位职责承担单位职责达成组织目标达成组织目标执行上司的指示执行上司的指示做好组织的管理做好组织的管理带领团队达成任务带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥协调协调公关公关 描述你心中所期待的上级描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属描述你心中所希望的部属 小组汇总小组汇总 课堂活动课堂活动 作为下属的角色作为下属的角色职务代理人职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位作为下属职业经理常见的角色错位中层管理者的角色功能一：下属中层管理者的角色功能一：下属 准则一准则一你的职权基础
41、是来自你的职权基础是来自于上司的委托或任命于上司的委托或任命准则二准则二你是上司的代表，你的你是上司的代表，你的言行是一种职务行为言行是一种职务行为准则四准则四在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不要错位）要错位）准则三准则三服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定的决定（不论对与错）（不论对与错）职业职业准则准则作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则 L L先生是一家大型企业先生是一家大型企业G G公司的一个基层管理者，手下有公司的一个基层管理者，手下有8 8个员工。个员工。L L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属
42、都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不下属一听觉得也有道
43、理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛顶牛”，公然不再听，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些从他的指挥，他早就想把一些“害群之马害群之马”开掉，但苦于没有办法，他开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的发现他现在连这点权力都行使不
44、灵了。并且他的“无能无能”渐渐被传播开渐渐被传播开来，以至于其他原本来，以至于其他原本“听话听话”的下属也开始不拿他当回事了。的下属也开始不拿他当回事了。案例研究案例研究作为下属职业经理常见的角色错位作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现上级的目标，或者是为了完成组织的目标！我们的使命，主要是为了实现上级的目标，或者是为了完成组织的目标！中层管理者的角色功能二
45、：同事中层管理者的角色功能二：同事 职业经理之间是职业经理之间是“内部客户关系内部客户关系”！充分了解客户的需求充分了解客户的需求及时、周到及时、周到让客户满意让客户满意良好的客户服务的特征是良好的客户服务的特征是：您是我您是我的客户的客户！职业经理之间是内部客户关系职业经理之间是内部客户关系职业经理之间是内部客户关系职业经理之间是内部客户关系如果公司里的全体经理，都能够以对方如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这
46、将是的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦梦之队之队”、一个、一个“胜利之师胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析不能把对方看成客户的原因分析1.1.客户与客户与“衣食父母衣食父母”？2.“管管”与与“被管被管”？3.“职责职责”与与“相互配合相互配合”？内部客户的原则和理念内部客户的原则和理念1.1.其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；2.2.同事是我的衣食父母；同事是我的衣食父母；3.3.将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；将同事当作是外部客
47、户（虚拟各部门为独立的公司）；4.4.克服克服“客户陷阱客户陷阱”；5.5.从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；6.6.让内部客户满意让内部客户满意实现内部客户服务的保障实现内部客户服务的保障 建立以内部客户为中心的工作流程和工作目标建立相应的奖惩和淘汰机制建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制将所有经理持续训练一种正确的行为习惯中层管理者的角色功能三：上司中层管理者的角色功能三：上司 经理人角色的七大变化经理人角色的七大变化1.在工作内容上，从做业务到做管理；在工作内容上，从做业务到做管理；2.在实现方式上，从野牛型到野雁型；在实现方式上，
48、从野牛型到野雁型；3.在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；4.在人际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；5.在在目目标标上，从个人目标到团队目标；上，从个人目标到团队目标；6.在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；7.在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权角色认知角色认知管理能力管理能力业业务务能能力力业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型专业人才与管理人员的特质区别专业人才与管理人员的特质区别1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，
49、被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、规范化，效果不佳；结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的公布时间、地点与承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知道做什么工作；结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；结果：一天到晚尽做与业绩无关
50、的工作，企业的业绩始终无法提升结果：一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升;7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。职业经理人的七项恶习职业经理人的七项恶习高高阶阶方方针针先先见见力力创创造造美美天天好好人人情情变变权权放放心心人人性性化化中中阶阶基基层层行行动动实实行行力力维维持持真真地地戆戆人人法法不不变变利利安安心心标标准准化化中层的角色中层的角色高高阶阶方方针针先先见见力力创创造造美美天天好好人人情情变变权权放放心心人人