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1、胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设和君创业人力资源事业部副总经理 饶征目目 录录v课程目标v教学大纲v讲课方式v课程对象课程目标课程目标通过课堂教学，使学员初步掌握胜任能力的基本概念，了解构建胜任能力模型的基本原理，明确胜任能力模型与企业核心能力建设之间的关系，明确胜任能力模型与基于能力的人力资源开发与管理体系之间的关系，明确胜任能力模型的应用范围，从而初步懂得如何应用胜任能力模型解决人力资源开发与管理实践中的有关问题。一、胜任能力与胜任能力模型 1.1什么是素质与胜任能力 1.2素质构成要素 1.3显性职业素质分类 1.4显性职业素质分级 1.5什么是胜任能力模型
2、1.6全脑模型与潜在职业素质教学大纲教学大纲教学大纲教学大纲二、素质模型的建立流程与方法 2.1素质模型建立的流程 2.2素质模型开发技巧三、胜任能力模型与企业核心能力建设 3.1素质模型与企业核心能力 3.2企业组织能力与员工核心技能 3.3素质模型与企业经营目标的关系教学大纲教学大纲四、如何进行素质评价五、素质评价在人力资源管理体系中的应用v授课法授课法授课法授课法 +案例法案例法案例法案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源
3、，提出企业KPIKPI设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的KPIKPI指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系统阐述统阐述统阐述统阐述KPIKPI指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。讲授方法讲授方法v人力资源部门课程对象课程对象热身小练习热身小练习甲和乙的故事 假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排，一个是车间的高级技术
4、员，另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有20年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技术员？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？问题的解答一、胜任能力与胜任能力模型一、胜任能力与胜任能力模型 1.1 什么是素质什么是素质（competency）1.1什么是素质与胜任能力1.素质与潜能素质与潜能 “Competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为素质、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”等，是驱动员
5、工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。人的素质可用冰山模型来表示，如图所示。表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象 个性、品质内驱力、社会动机行为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能如上图可以看出，个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。水面以上部分，我们把这部分素质定义为显性素质，它是个人在工作活动过程中（如言谈举止、处理问题的方式和方法、对机器设备的操作技术等等）以及工作结果中（如工作绩效
6、、生产的产品等），所表现出来的别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。水面以上的素质可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人水面上的素质可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。水面以上素质是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。水面以下部分，我们把这部分素质定义为潜在素质，它是个人的态度、自我形象、社会动机、内在驱动力、品质、价值观、个性等，这些个人潜在素质，深藏于心，不易被别人发现和比较的，见下图示例。同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效主要的内在原因。个人知识、技能大致相同的两个人的绩效差异，除外部因素影响外，往往是由潜在素质状况所决定的。可观察到的行为可
7、观察到的行为(素质素质)很难测量与比较很难测量与比较(潜能潜能)行为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流动机动机小王试图表现得更出色个性个性小王很外向而且是一个 团队的成员社会角色社会角色小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献 性向（理性的）性向（理性的）小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力举例举例举例举例:1.2素质构成要素1.2 1.2 素质的构成要素素质的构成要素 个人的素质构成要素主要由七种要素构成,见图所示。Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价
8、值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得图 素质洋葱模型图 素质示例Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机+知识 操作工了解机器设备的运转知识与操作规程；停机维修保养的时间与周期。+技能 操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率。Skills 技能Knowledge 知识Self-Image 自我形象Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机+动机 成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目
9、标，并尽最大努力去实现。+自我形象 自信，即一个人坚信在任何情况下自己都能有效的应付各种事情。素质示例素质示例在实践中个人素质如何确认呢？如图所示。1.3显性职业素质分类通用素质专业技能素质专业技能素质 人力资源 领导力素质/企业价值观 组织核心能力销售财务管理生 产研发市场拓展显性职业素质是个人在工作活动过程中以及工作结果中所表现出来的别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。它可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，它可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。显性职业素质可分为通用素质与专业技能素质，见图5-5所示。(受外在的环境因素影响而形成的。)通用素质是建立在企
10、业战略或行业发展要求的基础上，企业各类组织核心能力在领导力素质、企业价值观等方面的要求和体现；专业技能素质是企业各职类职种职层依据企业战略及行业发展要求，对从业人员知识、技能、经验和行为标准的总和。1.4 显性职业素质分级显性职业素质分级 显性职业素质可以在企业职类职种职层和各职种级别角色划分的基础上，对企业各职类职种职层和各职种级别角色的显性职业素质进行分级，这种素质分级与任职资格标准有着相同的意义和作用。从某种意义上来说，二者是一回事，见图所示。只是前者更注重对行为方式的界定与评估而已。显性职业素质的分级是通过行为事件访谈法，在以本职类职种优秀人员与较差人员的行为为标杆，在业务流程各环节上
11、对产生绩效的知识、技能与经验及行为方式进行分级（由级别角色定义完成），并在此基础上对影响绩效、从业所需知识、技能与行为规范掌握的潜在职业素质进行分级，见表所示。基层主管基层主管 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 执行董事执行董事43 2 15任职资格等级进入五级工程师一级工程师任职资格晋升培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯规划素质级别1级2级3级4级5级（例：成就导向）技术类图 同一职业生涯序列的素质分级举例表 素质分级释义举例（部分）理解情感或具体内容，但不能将两者相联系。既理解情感又理解具体内容。理解他人的真正意图，包括未表达的内容。理解深层次问题，把握导致某种情感的原因。理解
12、复杂的深层次的问题。人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想、情感、关切点的能力。1级2级3级4级5级素质级别营销职种营销支持职种图 同职类不同职种的素质分级举例5级3级4级2级5级4级 演绎思维 影响力 人际理解力素质类别 1.5 什么是素质模型什么是素质模型 素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。素质模型是由两个纬度构成的，见图所示。（1）素质要素。明确每一职类产生高绩效的潜在素质构 成，正是这种潜
13、在素质构成，使得具有这些潜在素质突 出的人在工作中产生了高绩效。职类潜在素质提炼参见 全脑模型与潜在职业素质。（2）素质级别。明确同一职类不同职种对各种潜在素质要求 程度的不同。1.6 1.6 全脑模型与潜在职业素质全脑模型与潜在职业素质1.全脑模型理论 科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能。美国人奈德赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型。（潜在职业素质受内在的生理因素的影响而形成的）全脑模型分析技术对于人的潜在职业素质能够作出科学的解释。利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业素质模型。所谓基于“大脑优势”的潜在职业素质模型，
14、就是依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用本潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位。同一事故四位记者的不同观点同一事故四位记者的不同观点“这次还是一样 经由法医科学运用血型、指纹、油漆残片的光谱分析结果等等无从否认的事实，证明这无疑是”“这次撞车证明酒醉驾车以及汽车设计不当二者结合起来的杀伤力有多大。这两大问题事关全国，需要国会即刻予以重视，这样，下一代才能得到应有的保护”事实未来“4月15日星期四，下午3点30分，在9号公路，即哥伦布
15、市北方15英里处，一辆1978年生产的黑色普莱茅斯四门小轿车，以75英里时速驶进限速35英里时速的学校区”“在恐怖的现场，校车扭曲变形，事故受害人血迹斑斑，泪流满面、尖声哭叫的母亲殴打萎缩在一旁的疑犯，愤怒的警察忙着阻止怨气冲天的民众施暴。”形貌感觉直觉的整体的融会贯通的演绎推理的善交际的重感觉的重运动感觉的情绪主导的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的 全脑模型全脑模型富有想象力偏向大图象思维善于抽析概念擅长人际关系直觉力强表达力强逻辑思维分析事实数字处理规划途径组织实施仔细检查 A A分析家分析家 D D梦想家梦想家 B B组织家组织家 C C交际家交际家善
16、于推理喜作想象喜欢臆测乐于冒险莽撞急躁爱破成规喜欢惊奇好奇心重善于分析喜作量化逻辑思考有批判力实事求是喜欢数字有金钱观念能洞察世事人情对别人的行动很敏感喜欢教导别人爱作触摸善于支持善于表达感情丰富爱讲话感觉敏锐能防微杜能建立程序能完成工作可靠组织能力整齐利落适时适所善于计划 A A理智的本体理智的本体 D D实验的本体实验的本体 B B护卫的本体护卫的本体 C C感觉的本体感觉的本体具代表性的职业类别具代表性的职业类别ABDC科学理论技术创业财务艺术医学开发法律销售经营娱乐管理辅导会计教学监督社会集合照顾服务支援3367100140明显可见的强烈偏好：自100起一般而言，思维偏好强的人，其周围
17、的人大都会知道其偏好，很难隐藏。偏好：6799学识和性向。以偏好象限的模式思考或工作，是愉快的。而且通常看来十分自然。中等偏好：3466必要时用用这一模式思考，还算自在。极低偏好/有可能规避：到33为止。极不愿用这种方式思考。除非性命攸关，否则决不会用这方式思考，而且这种不喜欢一般人都能看的出来。大脑优势剖析图解读大脑优势剖析图解读分析推理量化想象逻辑规划批判勇于冒险实际莽撞喜欢数字打破成规有金钱观念喜欢惊奇的事物能掌握世事运作好奇心重/爱玩能采取防微杜渐对他人的反应相当敏感建立程序喜欢教导别人完成工作喜欢触摸可以依赖喜欢支持别人有组织能力善于表达干净利落感情丰富知道时机爱讲话善于规划善感AB
18、DC左脑型右脑型边缘型大脑型逻辑整体的分析直觉的以事实为准联贯的量化综合的组织人际关系按部就班以感觉为准事先规划动觉仔细周密感情丰富左上部分右上部分左下部分右下部分ABCD 四个不同的本体四个不同的本体全脑模型全脑模型大脑优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图ABCD概念和构造的基础概念和构造的基础行为上的表现行为上的表现范例范例“A象限”思维模式“B象限”思维模式“C象限”思维模式“D象限”思维模式依外界规律、逻辑和原则思维与行动。依个人意志与感觉思维和行动。ABDC四大分工的心智运作模式交错的作用，依情景反复联合运作，自然形成大脑某一部分或几部分的优势。大脑优势与思维偏好的组织原则大脑优势与思维
19、偏好的组织原则大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱 动机动机 强强低低 能力能力 高高 大脑优势与偏好、能力的关系大脑优势与偏好、能力的关系 企业经理人大脑优势剖析图企业经理人大脑优势剖析图ABCDM:85F:70M:76F:78M:75F:76M:57F:73男男女女ABDCABDCABDCABDC相同象限的沟通同一象限的人际关系顺畅的流通具有（相同波长）但可能也会相互竞争或形成山头相容象限的沟通有同一左脑或右脑的人际沟通相互支持彼此加强有时会误以为了解对方对比象限的沟通有同一边缘型或大脑优势的人际关系加重型、总效型等形式作风之间的差别会形成挑战四象限的沟通斜角相对象限的人际沟通互补但也可能
20、对立可能会出现误解 大脑优势对人大脑优势对人际沟通的影响际沟通的影响心智运作模式的差异心智运作模式的差异A左上B左下C右下D右上形容词分析/专断/批评/事实/逻辑/数学/量化/理智口齿清楚/保守/矜持自制/收集资料/仔细/主宰/按部就班/擅读计术文件情绪丰富/直觉力强（对人）/“音乐能力”/“好读书”（个人）/“重精神层次”/“象征”/“好讲话”艺术力强/综观力强/想象力强/直觉力强（对于情势）/随性/空间能力强/融会合成技能分析能力/理财能力/解决问题/科学能力/统计能力/技术能力管理能力/执行能力/组织能力/规划能力/调节能力/监督能力表达想法/人际来往/教导训练/写作（信函）引发改变/抽
21、析概念/产生创意/融会贯通/信赖直觉/凭空想象惯用语“一样样拆开来”/“批判式分析”/“硬件”/“要点”/“知道底线在哪里”/“拆开来看看”/“工具”“依照惯例”/“养成习惯”/“法律和秩序”/“安全第一”/“自律精神”/“顺序”/“我们一直都是这么做的”“人力资源”/“人的价值”/“互动”/“参与”/“个人成长”/“团队合作”/“团队发展”/“家庭”“打倒”/“基础广的”/“概念上”/“尖端”/“创新”/“玩点子”/“综效的”/“大局”别人对他们惯用的批评语句（负面标签）“工于心计”/“冷若冰霜”/“无聊透顶”/“数字机器”/“权力饥渴”/“不懂得关心别人”/“没有感情”“不会为自己着想”/
22、“做事情一板一眼”/“大脑里只有单行道”/“挑剔”/“墨守成规”/“没有想象力”“容易被别人牵着鼻子走”/“心肠很软”/“多愁善感”/“不停说话”/“敏感易怒”/“好骗”/“很有些呆气”“没有办法专注在一件事”/“爱做梦”/“老是心不在焉”/“率性不羁”/“鲁莽急躁”/“不切实际”/“没有纪律”ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形职务形式剖面图完全对应部分对应部分对应完全不对应 某员工与不同职务某员工与不同职务图形的对应程度图形的对应程度ABCDABCDABCDABCD护士平均图形病理师平均图形人事错配的护士人事错配的病理师ABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCD
23、ABCD领导管理者执行者计划统计财经人力资源开发稽核行业研究ABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCD项目管理传媒公关营销支持采购销售研发现场技术质检质保IT技术ABCD后勤事务高能力高能力高绩效高绩效案例一：“等号”在哪里？场景1：对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是其手下爱将，但年终悬殊的考核结果令他大伤脑筋。要怎么跟乙说呢？在“绩效改进建议”栏里写什么呢？场景2：甲和乙来自于清华大学同一专业，在学校和企业都是重点保护对象，但在业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不如人意，究竟差距在哪里呢？场景3：某公司人力资源部调职一司龄多年的技术骨干任部
24、门经理。自从事管理工作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增多，业绩也与预期有很大差距。到了年终述职，经理仍然很彷徨，不知道哪里出了问题？问题：显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着高绩效？“高能力+？=高绩效”？企业人力资源管理活动的基点将会发生什么样的变化？用人标准遭到质疑用人标准遭到质疑案例二：“都是能力惹的祸”场景1：某招聘现场，“我毕业于清华大学专业硕士，主持或参与过技术攻关项目设计与开发；平常喜欢看书，写书法，没担任过什么社会工作”场景2：该经理办公室，“1年前招你来，
25、希望能凭你在方面的经验在公司做点成绩出来，直到现在我都不怀疑你的能力，但是业绩怎么总是做不上去呢？是对自己没信心，还是跟同事沟通有问题？到底出了什么状况”场景3：某部门获得送外深造一名额，经理在能力突出者甲、乙中点将，究竟派谁去好呢？无疑应该挑选最具发展潜力的人参加，但是什么是发展潜力呢？如何来衡量与预期？问题：企业在选人、用人时，到底应该依据什么样的标准？能力是首要并且唯一的判断依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究竟是“能不能做”重要，还是“适不适合做”重要？哪个在先？二、二、素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法职类职层划分表将现有2000多个职
26、位划分为5个职类、21个职种、5个职层。XXXX个职位设计214681110357912薪等骨干层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种 职 层某企业任职资格划分表某企业任职资格划分表案例一案例一为了更好的理解什么是企业任职资格，我们在给任职资格定义之前，先了解一下现实中一些企业的任职资格划分实例。2.1 任职资格体系的建立任职资格体系的建立案例二案例二表某企业任职角色划分表表某企业任职角色划分表职类职类职层职层职职等等管理类管理类专业类专业类市场
27、类市场类技术类技术类作业类作业类核心层121110董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业企业正（副）总经理资深职员中坚层9876企业公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员高级职员资深职员资深职员 高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员骨干层54执行层管理者执行层管理者一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员一级技工一级技工基础层321三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员三级职员二级技工二级技工三级技工该企业根据不同职类的工作性质特点，以职类为单位对任职角色划分进行划分，如专业类从低
28、级向高级依次将任职角色划分为四级职员、三级职员、二级职员、一级职员、高级职员和资深职员六个层级的任职角色。不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、技能和经验等，才能胜任工作，并产生应有的绩效。这种任职角色的素质要求，就是所谓任职资格。上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、技能、素质与行为之总和。其具体内容见下图所示。任职资格1-知识与经验2-技能3-素质4-行为1234q 个性个性q 价值观价值观q 内驱力内驱力 q 行为模块行为模块qq 行为要项行为要项q 知识结构知识结构1-学历背景 2-广度与深度q 知识与经验知识与经验的互补性q 技能结构技能结构
29、1-人际关系技能 2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力 5-学习能力(A)6-其他特殊技能深深 度度广广 度度qq 行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性2.2 任职资格定义任职资格定义 2.3 2.3 与任职资格相关的概念与任职资格相关的概念用用 语语定定 义义职 类是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。职 种对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。职 层将同职类职位按照任职者具备的资格条件
30、以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。职 等运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。职 级职 位是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。关于任职资格的概念目前尚无统一定义，它与职类、职种、职层、职等、职级、职位密切相关，为了在实践中便于操作，我们对上述概念作了如下界定，见表3-2任职资格相关概念表，形成了和君创业独特的与任职资格相关的概念体系。任职资格体系的建立是基于能力的企业人力资源开发与管理的一项基
31、础性工作，战略与文化是企业任职资格体系建立的出发点。任职资格体系建立的流程，包括以下几个关键点，如图36所示。（1）任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。（3）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员差距在哪”，并评估“现有人员进步如何”，探讨“如何促进这种进步”。（4）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括：1、建立任职资格标准；2、对现有人员进行任职资格定级评价；3、根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整；4、通过员工培训、绩效考核、人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断
32、提升。（5）基于业务流程与组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种与职级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同业务领域，我们需要具备什么能力（能力标准）和有哪些行为特征（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战略与文化的变化而及时调整和变化。（6）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级、保级和降级）；（7）任职资格评价一方面为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础
33、，另一方面也通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益2.32.3任职资格系统的基本框架及设计思路任职资格系统的基本框架及设计思路牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。（8）在人才战略性发展思路下的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供有力的制度保证。人才的战略性发展战略绩效模型差距分析发展评估建立支持系统任职资格管理任职资格标准任职资格定级评价任职资格调整评价培训/薪酬/任用/绩效职位分析职类职种划分/职级划分组织结构业务流程企业战略企业文化需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？图 任职资格系统框架某企业任职角色划分表某企业任职角色划分表
34、职类职类职层职层职职等等管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业类作业类核心层121110董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业企业正（副）总经理资深职员中坚层9876企业公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员高级职员资深职员资深职员 高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员骨干层54执行层管理者执行层管理者一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员一级技工一级技工基础层321三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员三级职员二级技工二级技工三级技工级级 别别定定 义义5 5级级
35、v业务流程的建立者或重大流程变革发起者。v调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方。v可以指导整个体系的有效运作。v能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。4 4级级v精通本专业大多数领域知识，本专业其它领域有相当程度了解v深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案v能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革。v通过改革现有程序/方法来解决本专业领域内复杂、重大问题v可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。v能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合3 3级级v具有全面的良好
36、的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。v能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。v能够预见工作中的问题并能及时解决之。v对体系有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。v能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。v独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。2 2级级v具有本专业中的一个领域必要的知识-，工作中多次实践v能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。v有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作v能够理解本专业领域中发生的改进和提高。1 1级级v
37、有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。v在本专业领域仅有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法/程序解决问题。v对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。各专业职种的级别定义标准表各专业职种的级别定义标准表2.4显性职业素质模型的建立显性职业素质模型的建立 1 1 什么是显性职业素质模型什么是显性职业素质模型 显性职业素质模型是判断员工职业素质的标尺之一，它是由能力标准和行为标准两部分组成。能力标准：又称任职资格标准。它描述的是每个职种不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，
38、能够做到什么程度；它是企业或组织对任职者（人）任职的资格的要求。它包括三个部分的内容：必备知识；专业经验与成果；专业技能；行为标准：描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。它是企业或组织对任职者做事方式的要求。2.2.显性职业素质模型的基本结构显性职业素质模型的基本结构职业素质标准必备知识专业技能专业经验与成果 能力标准 行为标准3.3.显性职业素质模型建立程序显性职业素质模型建立程序行为模块行为要项行为标准项职业素质标准业务分析职业素质标准定稿标杆人物技能分析标杆人物行为分析级别角色定义技能要项及标准项必备知识专业经验与成果标准分类标准分级显性职业素质模
39、型建立的程序主要包括五个步骤：（1）业务分析；（2）级别角色定义；（3）标杆人物行为分析；（4）标杆人物技能分析；（5）职业素质标准定稿。业务分析过程中须对业务标准进行分类；在对任职级别角色定义的基础上要对级别角色的业务标准进行分级；然后，选择标杆人物对其行为进行分析，找出行为模块、行为要项和行为标准；再确认其完成行为所具备的知识、所用的技能、专业经验和取得的成果，并在此基础上形成所谓的职业素质标准。4.4.能力标准的设计能力标准的设计一.必备知识 必备知识要求包括3类知识内容：1、专业知识v 是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识；2、环境知识v 与本职
40、工作相关的国家法规与政策；v 企业竞争对手基本情况；v 与本职工作有关的行业管理惯例；v 与本职工作有关的国际惯例图 必备知识结构公司知识环境知识专业知识行为标准3、公司知识v 企业制度与政策；v 企业组织结构及本部门的组织结构；v 与本职工作有关的各业务流程；v 企业文化；4、示例：销售2级人员必备知识要求（部分）级别级别必备知识必备知识二级二级销售工程师销售工程师1、订单流程管理业务知识v 了解流程、合同评审流程、合同签定工作的操作过程；v 清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体；v 了解销合同指导书、掌握合同的商务计算；v 了解供货期评审标准、工程服务评审标准2、货款回收与融资业务知
41、识v 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲v了解货款回收业务的政策、制度及流程3、分公司运作常识v熟悉分公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容v熟悉分公司各岗位的考核关系。4、核心产品知识：v了解电信网的结构、特点和发展趋势（初步）v了解产品的发展趋势、产品技术原理、产品基本结构v熟悉重要接口/协议、本企业和竞争对手产品技术特点v理解产品组网基本原理、典型解决方案的思路二、专业技能包括3方面的能力：1、业务变革能力v 接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念；v 不满足于现状，愿意尝试新的方法与技术来改进工作，提高效率；v 不断寻求更好的方法，更优的流程，持续改进以增收节支；2、业务运
42、作能力v对工作中需要使用的工具/方法掌握的理解程度与熟练运用程度；v能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题；v关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果；3、人际关系能力v理解他人，愿意用沟通的方式来说服别人而是过于信赖权力来压服；v乐于将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；v是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励；业务运作能力人际关系能力业务变革能力行为标准图6-7 专业技能结构技能要素技能要素技技 能能 标标 准准 市场规划v 客户需求分析准确，全面；能分析出主要机会/问题 点v 市场规划可操作，能够将公司的营销策略和
43、市场实际 情况有机结合，对实际运作有指导意义技术交流 v 能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；v 回答问题内容正确、数字准确；v 能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规 划合适的技术解决方案和技术策略项目运作策划能力v 能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化v 策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作执行能力v 能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监 控点检查项目进展情况。v 定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要送项目组所有成员及项目监控人。v 能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助
44、。谈判能力v 独立主持一般项目的谈判。v 能够妥善处理客户要求，不随意给客户承诺。4、示例：销售2级人员技能标准（部分）三、专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。1、专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。2、专业成果 专业成果是指企业员工在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩。比如，对于研发人员来说，常见的是如下一些指标：申请技术专利数；制定或修订国家级标准数；发表学术论文数；完成技术攻关项目；新产品开发数；专业经验与成果1、以项目组长的身份成功运作过5以上的一般项目；或以核心成员的身份
45、运作2个成功的重大项目；2、主讲一般性的技术交流10以上；3、回款目标完成率达80%以上；4、客户严重投诉不超过2次；某企业销售2级人员专业经验与成果要求行为标准包括3个层次的内容1、行为模块是某职种关键的业务工作模块2、行为要项是有效完成该业务模块的关键步骤3、行为标准有效完成行为要项的关键行为图 行为标准结构 5.行为标准的设计行为标准的设计行行为为标标准准行为行为模块模块1 1行为行为模块模块2 2行为行为模块模块n n行为要项行为要项1 1行为要项行为要项2 2行为要项行为要项3 3行为标准项行为标准项1 1行为标准项行为标准项2 2行为标准项行为标准项3 3行为行为 模块模块行为要项
46、行为要项1 1行为要项行为要项2 2行为要项行为要项3 3行为要项行为要项4 4市场策划市场策划市场策划策划方案调整运作效果评估客户关系客户关系公关策划策略实施公关总结项目运作项目运作项目策划业务谈判项目过程监控合同执行4、示例01：销售2人员行为模块与行为要项对照表5、示例02：销售2级人员行为标准第3行为模块 项目运作第3行为模块 项目运作行为要项行为要项行为要项行为要项2 2 2 2、业务谈判、业务谈判、业务谈判、业务谈判行为标准行为标准行为标准行为标准1.确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；2.召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法
47、，将会议记录归入项目档案；3.预先申请商务授权，并将商务授权书及时档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；4.预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；5.在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；6.合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；7.谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；8.按照公司规范签定合同；行为要项行为要项行为要项行为要项3 3 3 3、合同执行、合同执行、合同执行、合同执行行为标准行为标准行为标准行为标准1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过
48、程，保证订单执行的质量；2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用多种手段妥善解决问题；4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户；6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用各种方式解决回款中出现的问题；6、示例03：销售2级人员行为标准第3行为模块 项目运作(续)2.5 2.5潜在职业素质模型建立的技术与方法潜在职业素质模型建立的技术与方法对素质进行研究
49、对素质进行研究验证素质模型的验证素质模型的 有效性有效性素质模型的应用素质模型的应用确定专业技能素质/领导力素质选择业绩优秀人员采用行为事件访谈或小组访谈方法进行信息收集收集数据、信息归类与编码、提炼素质项目描述素质特征建立素质模型选择国际/国内标杆企业进行比较利用咨询公司数据库/专家进行验证战略性人才规划人员甄选绩效管理评价技术培训与开发核心人才管理薪酬管理并购中的人员重组1.素质模型建立的流程素质模型建立的流程素质模型的建立，一般需经过三个阶段：（1）对素质进行研究分析，提炼素质项目，描述素质特征；（2）验证素质模型的有效性，选择标杆进行比较，利用咨询公司数据库或专家进行验证；（3）素质模
50、型的应用，见图所示。2.素质模型开发技巧行为事件访谈法（BEI）哈佛大学的心理学的教授麦克利兰（David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview(BEI)，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），