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1、Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传晨宏力化工人力资源项目晨宏力化工人力资源项目绩效管理体系设计汇报绩效管理体系设计汇报北大纵横管理咨询公司二零一一年三月第 1 页导读导读n晨宏力晨宏力绩效管理体系介效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 2 页晨宏力绩效晨宏力绩效管理体系管理体系绩效管理的目的和原则绩效考核的应用绩效管理的组织及相应职责绩
2、效考核的得分计算绩效考核的要素绩效考核的评价指标任务绩效指标、周边绩效指标、工作态度指标、工作能力指标。绩效考核的评价绩效考核的评价指标指标部门季度考核得分计算；部门级理、基层管理人员季度及年度考核得分计算；员工月度及年度考核得分计算。绩效考核的得分绩效考核的得分计算计算确定绩效工资；员工岗位工资调整的依据；员工职位的调整和晋升；制定员工个人发展和绩效改进计划；制定员工培训计划。绩效考核的应用绩效考核的应用考核的主体和客体、考核的内容、考核的时间和周期、考核的程序和方式、考核申诉的处理。绩效考核的要素绩效考核的要素初步建立起绩效管理体系，评价和衡量部门及员工工作业绩，激励正确的工作行为，促进管
3、理人员提高管理技能。绩效管理的绩效管理的目的目的和原则和原则绩效管理的领导机构：薪酬绩效委员会；责任人：分管领导/部门负责人；组织部门：战略发展部/人力资源部。绩效管理的绩效管理的组织及组织及相应职责相应职责晨宏力绩效管理体系介绍晨宏力绩效管理体系介绍第 3 页导读导读n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力晨宏力绩效管理体系的目的和原效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 4 页晨宏力绩效管理体系的目的晨宏力绩效管理体系的目的n战略目的战略目的：将员工的
4、工作活动与组织的目标联系起来。将晨宏力化工的战略目标通过绩效管理体系层层分解落实到个人。当企业目标和战略发生变化的时候，企业所期望的结果、行为以及员工的工作目标、胜任特征需要随之发生相应的变化，最终提升公司整体和员工个人的业绩。n管理目的管理目的：组织在管理决策中要使用到绩效管理的信息。激励员工，使他们工作更投入，给员工提供表达自己工作愿望的机会，使其通过完成任务提高其工作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。n开发目的开发目的：对员工进行进一步的开发，使其能够有效地完成工作。通过绩效考核，发现员工工作中的不足及影
5、响因素，如技能缺陷、动机问题等，从而采取针对性的解决办法。第 5 页晨宏力绩效管理体系的原则晨宏力绩效管理体系的原则n以实现企业目标为导向原则以实现企业目标为导向原则：整个绩效考核体系以实现企业目标为出发点，将企业的目标进行层层分解至个人，保证员工目标与企业目标密切相关。通过员工目标的达成，最终实现企业的目标。n以关键业绩为主，多维度考核原则：以关键业绩为主，多维度考核原则：在指标设计上，重点突出对关键业绩方面的考核，同时兼顾对工作目标、工作态度及工作能力等方面的考核。n公平、公开、公正原则公平、公开、公正原则：根据部门及岗位职责，结合企业目标确定考核指标和目标，保证考核的公平性。考核者要向被
6、考核者明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核过程透明化，保证考核的公开性；按事先约定的内容进行考核，以数据为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩，保证考核的公正性和客观性。第 6 页导读导读n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n部部门绩效考核效考核组织及相及相应职责n岗位绩效考核组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 7 页部门考核的组织机构及职责部门考核的组织机构及职责部门考核部门考
7、核工作组织工作组织绩效考核的领导机构：薪酬绩效委员会薪酬绩效委员会部门考核的责任人：分管领导分管领导部门考核的组织部门：战略发展部战略发展部定位定位：薪酬绩效委员会是绩效考核管理的最高权力机构。职责：职责：公司绩效管理制度的审批；最终考核结果的审定；部门考核申诉的最终处理。构成：构成：总裁、副总裁（战略）、副总裁（人力）、财务总监、人力资源部总经理、战略发展部总经理、审计部总经理、财务部总经理。主要职责：主要职责：所属部门考核工作的整体组织及监督管理、处理所属部门的考核申诉、审核工作计划、考核标准和考核评分，并帮助制定部门工作改进计划。（备注：分管领导，即总裁、分管副总裁、总工程师、财务总监、
8、党委副书记等）主要职责：主要职责：分解公司总体目标，制订公司经营计划，确定关键成 功因素，提供历史绩效指标。根据公司总体目标向各部门提供公司确定的公司 年度方针目标；根据年度方针目标汇总制定各部门当年绩效考核目标；设置各部门季度考核 指标，制定季度部门考核目标，对部门考核的过程进行监督与检查，负责对部门考核评分结果进行汇总统计。第 8 页导读导读n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n部门绩效考核组织及相应职责n岗位位绩效考核效考核组织及相及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核
9、的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 9 页岗位绩效考核组织及相应职责岗位绩效考核组织及相应职责岗位考核岗位考核工作组织工作组织绩效考核的领导机构：薪酬绩效委员会薪酬绩效委员会岗位考核的责任人：部门负责人部门负责人/分管领导分管领导岗位考核的组织部门：人力资源人力资源部部定位定位：薪酬绩效委员会是绩效考核管理的最高权力机构。职责：职责：公司绩效考核制度的审批；最终考核结果的审定；员工考核申诉的最终处理。主要职责：主要职责：本部门考核工作的整体组织及监督管理、处理本部门的考核申诉、帮助员工制定工作计划和考核标准、负责所属员工的考核评分、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。（备注：对部
10、门负责人岗位的考核，其考核责任人为分 管领导，即分管领导，即总裁、分管 副总裁、总工程师、财务总监、党委 副书记等。）主要职责：主要职责：对岗位考核相关工作的培训与指导、考核过程的监督与 检查、汇总统计岗位考核评分结果、协调、处理岗位考核的申诉工作、对考核过程 中不规范行为进行纠正、处罚，组织完成考核结果的应用。构成：构成：总裁、副总裁（战略）、副总裁（人力）、财务总监、人力资源部总经理、战略发展部总经理、审计部总经理、财务部总经理。第 10 页导读导读n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n部部门绩效考核的要素效考核的要
11、素n岗位绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 11 页部门考核内容部门考核内容任务绩效：任务绩效：体现部门工作任务完成的结果周边绩效：周边绩效：体现部门工作服务质量及工作配合的结果部门考核维度任务绩效周边绩效关键绩效指标（KPI）工作目标设定（GS）响应时间解决问题时效性大局观念信息反馈及时性部门协作效率第 12 页部门考核的主体和客体部门考核的主体和客体分管分管领导领导同级部门同级部门同级部门同级部门考核对象考核对象考核主体考核主体考核客体考核客体总裁同级部门审计部副总裁（战略）同级部门战略发展部、预算部
12、副总裁（行政）同级部门人力资源部副总裁（生产）同级部门生产部、树脂事业部、氯碱事业部、动力事业部、运保中心、安全监察部副总裁（供销）同级部门供应部、仓储物流部市场营销部财务总监同级部门财务部董事会秘书同级部门董事会办公室总工程师技术研发中心、质检中心党委副书记同级部门后勤保障部考核主体考核主体：即谁对被考核者进行考核。考核客体考核客体：即考核的对象。第 13 页公司各部门考核周期公司各部门考核周期考核对象考核主体考核周期考核维度考核权重考核结果运用公司各部门直接上级（分管领导）季度/年度任务绩效60%与部门负责人、部门员工绩效挂钩周边绩效40%备注：1、部门考核指标来源：公司年度经营计划的分解
13、、部门主要职责2、任务绩效指标选取和目标值由直接上级（分管领导）和部门负责人协商，由直接上级（分管领导）确定。3、周边绩效指标为定性评分，由被考核部门工作联系的相关部门进行季度评分，汇总后取算术平均数。4、考核分数计算公式：部门季度考核得分=各指标得分相应指标权重部门年度考核得分=季度考核得分/4第 14 页部门考核的方式和程序部门考核的方式和程序战略发展部根据公司年度方针目标制定公司经营计划，确定关键成功因素战略发展部根据年度方针目标汇总制定各部门当年绩效考核目标；设置各部门季度考核指标，并会同各分管副总裁与所属部门对考核指标、目标值及权重进行分配考核期结束后，分管领导与所属部门负责人进行面
14、谈，确定任务绩效评分结果，提出工作改进意见，同时明确下一阶段工作目标战略发展部对考核的过程和结果进行监督与检查对考核结果的应用12354第 15 页部门考核申诉的处理部门考核申诉的处理1、被考核部门对考核结果不清楚或者持有异议，填写部门考核申诉表并交到战略发展部，对战略发展部的申诉，可将部门考核申诉表交到薪酬绩效委员会。2、战略发展部或薪酬绩效委员会在收到部门考核申诉表后负责相关的调查了解并进行考核结果的更正，无论结果如何，应在三个工作日内给申诉部门书面回复。3、薪酬绩效委员会是申诉的最终裁决机构。申诉部门部门负责人申诉事项接待人申诉日期申诉事由部门考核申诉表部门考核申诉表第 16 页导读导读
15、n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n部门绩效考核的要素n岗位位绩效考核的要素效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 17 页岗位考核维度（高层管理人员）岗位考核维度（高层管理人员）任务绩效：任务绩效：体现岗位工作任务完成的结果周边绩效：周边绩效：体现部门工作服务质量及工作配合的结果管理绩效：管理绩效：体现管理工作完成的结果岗位考核维度任务绩效管理绩效关键绩效指标（KPI）工作目标设定（GS）周边绩效响应时间解决问题时效性大局观念信息反馈
16、及时性部门协作效率关键绩效指标（KPI）工作目标设定（GS）第 18 页岗位考核维度（中层管理人员）岗位考核维度（中层管理人员）任务绩效：任务绩效：体现岗位工作任务完成的结果周边绩效：周边绩效：体现部门工作服务质量及工作配合的结果管理绩效：管理绩效：体现部门管理人员的管理评价岗位考核维度部门任务绩效管理绩效关键绩效指标（KPI）工作目标设定（GS）部门周边绩效响应时间解决问题时效性大局观念信息反馈及时性部门协作效率目标管理管理控制计划与组织管理管理决策授权管理第 19 页岗位考核的内容（基层管理人员及员工）岗位考核的内容（基层管理人员及员工）任务绩效：任务绩效：体现岗位工作任务完成的结果工作态
17、度：工作态度：指考核对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评工作能力：工作能力：指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力岗位考核维度工作态度协作性责任心责任心纪律性任务绩效工作能力关键绩效指标（KPI）工作目标设定（GS）理解判断能力协调能力知识技能计划和执行能力效率性问题解决能力第 20 页岗位考核主体和客体岗位考核主体和客体直接直接上级上级考核对象考核对象考核主体考核主体考核客体考核客体备注注分管领导部门总经理部门总经理部门副总经理部门副总经理有具体的分管事务部门总经理部门主管、员工适用于部门无副职的情况部门总经理副总经理部门主管部门副总经理有具体的分管事务；主管指
18、有下属的基层管理人员，包括工段长/工程师/装置长部门总经理部门主管一般职员适用于有直接下属的情况；其他员工由部门总经理负责考核考核主体考核主体：即谁对被考核者进行考核。考核客体考核客体：即考核的对象。第 21 页岗位考核周期岗位考核周期考核对象 考核主体考核周期考核维度考核权重考核结果运用高层管理(各分管副总裁、财务总监、总工程师、副总工程师、技术总监、董事长助理、董事会秘书等）直接上级年度考核任务绩效具体权重参见绩效管理制度绩效年薪；工资等级升降、职务晋升岗位调整等依据周边绩效管理绩效中层管理人员（各部门总经理、副总经理）直接上级季度考核任务绩效、周边绩效70%季度绩效工资管理绩效30%年度
19、考核季度考核得分/4100%年度工资发放、工资等级升降、职务晋升、岗位调整等工作的依据基层管理人员（生产部门工程师、工段长、装置长、职能部门主管等年薪制员工）直接上级季度考核任务绩效90%季度绩效工资工作态度10%年度考核季度考核得分/490%年度工资发放、工资等级升降、职务晋升、岗位调整等工作的依据工作能力/210%基层员工（月薪制员工）直接上级月度考核任务绩效90%月度绩效工资工作态度10%年终奖考核月度考核得分/1290%年终奖发放、工资等级升降、职务晋升、岗位调整等工作的依据工作能力/210%第 22 页岗位考核的程序和方式岗位考核的程序和方式战略发展部根据年度方针目标汇总制定各部门当
20、年绩效考核目标；设置各部门季度考核指标，并会同各分管副总裁与所属部门对考核指标、目标值及权重进行分配人力资源部组织各部门制定各岗位工作指标和目标。部门负责人根据部门目标和部门内岗位工作性质，通通过过与与下下属属沟沟通通，确定下属工作指标、目标值和权重考核期内，考核人与被考核人回顾目标，根据目标情况找出可能妨碍被考核人达成目标的主要障碍，提出改进办法。考核期结束后，双方进行面谈，被考核人与考核人共同认定绩效被考核人与考核人共同认定绩效完成情况完成情况，同时明确下一阶段工作目标人力资源部对岗位考核的结果进行评分与汇总，并接受申诉处理对考核结果的应用。123654第 23 页员工申诉考核的处理员工申
21、诉考核的处理1、被考核人对考核结果不清楚或者持有异议，填写员工考核申诉表并交到人力资源部，对人力资源部的申诉，可将员工考核申诉表交到薪酬绩效委员会。2、人力资源部或薪酬绩效委员会在收到员工考核申诉表后，负责相关的调查了解并进行考核结果的更正，无论结果如何，应在三个工作日内给申诉人书面回复。3、薪酬绩效委员会是申诉的最终裁决机构。申诉人所在部门申诉事项接待人申诉日期申诉事由员工考核申诉表员工考核申诉表第 24 页导读导读n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n任任务绩效指效指标n周边绩效指标n
22、管理绩效指标n工作态度指标n工作能力指标n否决指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 25 页结果果性性指指标过程程性性指指标财务维度度客客户维度度内部内部营运运维度度学学习与与成成长维度度n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润n不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对环境的认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户面、内部运营、学习和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n应将公司的使命和策略诠释为与客户相关的目标和要点n公司必须为客户最关心的方面树立清晰的目标，进而细化
23、为具体的指标n在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n如何满足客户的需求对公司的内部营运提出要求。应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业还必须投资于基础架构。公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。传统的的绩效效指指标新增的新增的绩效效指指标平衡计分卡的四大维度平衡计分卡的四大维
24、度第 26 页财务方面的关键成功因素与财务方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图因果关系图提高企业利润关键成功因素当期利润关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高销售收入降低生产成本，提高销售毛利降低管理费用当期销售收入销售毛利率当期管理费用关键成功因素确保销售价格合理确保生产增质保量1.11.21.41.1.11.1.31价格拟合率关键绩效指标控制和降低生产消耗控制和减少直接人工成本1.2.11.2.2生产成本率减少生产费用1.2.3直接人工成本率生产费用成本率当期合格品产量控制和减少行政相关费用1.4.1当期行政相关费用下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标
25、增加销售渠道1.1.2来自原有渠道的销售收入来自原有渠的道销售收入来自新客户的销售收入加快新项目建设1.3第 27 页确保生产增质保量关键成功因素当期合格品产量关键绩效指标关键成功因素当期产品产量当期产量达标率1.1.3.11.1.3关键绩效指标当期产品质量当期质量达标率1.1.3.2下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标财务方面的关键成功因素与财务方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图（续）因果关系图（续）第 28 页财务方面的关键成功因素与财务方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图（续）因果关系图（续）关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键
26、成功因素关键绩效指标当期产品产量当期产量达标率装置正常运转员工充足原材料供给及时装置完好率员工充足率原材料供给及时率下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标员工工艺熟练装置巡检及时装置检修及时装置巡检及时率装置检修及时率员工招聘是否及时核心员工挽留情况员工招聘及时率核心员工挽留率员工总体培训率员工培训次数员工培训质量员工培训时长员工培训次数完成率员工考试通过率员工培训时长完成率供应原材料及时原料计划上报及时性原料供应及时率计划上报及时率装置维护及时装置维护及时率1.1.3.1第 29 页当期产品质量关键成功因素当期质量达标率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标装置正常
27、运转原材料质量达标装置完好率原材料质量达标率关键成功因素1.1.3.2.11.1.3.2.31.1.3.2关键绩效指标下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标员工工艺熟练装置巡检及时装置检修及时装置巡检及时率装置检修及时率员工总体培训率员工培训质量员工培训时长员工考试通过率员工培训时长完成率原材料保管合格原材料供应合格库存货损率采购质量合格率1.1.3.2.2员工培训次数员工培训次数完成率原材料质检合格原材料检验合格率装置维护及时装置维护及时率财务方面的关键成功因素与财务方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图（续）因果关系图（续）第 30 页关键成功因素关键绩效指
28、标关键成功因素关键绩效指标原料计划消耗原料消耗达标率1.2.1.1下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标能源计划消耗能源消耗达标率工业用水消耗情况工业用电消耗情况用水消耗达标率用电消耗达标率1.2.1.2辅料消耗情况辅料消耗达标率关键成功因素关键绩效指标原盐消耗情况煤消耗情况原盐消耗达标率煤消耗达标率电石消耗情况电石消耗达标率控制和降低生产消耗生产成本率1.2.1财务方面的关键成功因素与财务方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图（续）因果关系图（续）第 31 页加快新项目建设关键成功因素关键成功因素关键绩效指标项目建设计划制定下一步可考下一步可考虑的指的指标目前
29、适合考核的指目前适合考核的指标施工进度掌控项目成本控制项目质量达标工程项目验收项目计划制定达标率工程实际完成率项目预算偏差率阶段性工程质量达标率工程质量总达标率财务方面的关键成功因素与财务方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图（续）因果关系图（续）1.31.3.11.3.21.3.31.3.41.3.5第 32 页客户方面的关键成功因素与客户方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图因果关系图提高客户满意度关键成功因素客户满意度关键绩效指标关键成功因素提高客户对产品的满意度及时反馈客户提出的意见降低或杜绝客户对产品的投诉次数客户满意度对客户意见在规定时间内的反馈率当期客户投诉次数2.2.1
30、2.2.32.2.42关键绩效指标提高客户对交货的满意度交货准时率2.2.2及时处理客户对产品的投诉和理赔投诉及时解决率2.2.5下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标第 33 页内部营运方面的关键成功因素与内部营运方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图因果关系图提高内部运营效率关键成功因素关键成功因素提高价值链管理水平关键成功因素3.13.23.1.13采购订单按时完成率关键绩效指标加强供应商管理，确保采购任务的完成采购质量检验合格率库存盘点帐实相符率提高库存管理水平，减少仓储损失仓储产品损坏率3.1.2建立并持续改善公司的流程和制度有效的流程和制度得到实施的
31、百分率3.3提高职能管理水平3.4提高员工工作水平人均利润率人均产值提高安全管理水平当期安环达标率3.5当期安环达标情况3.5.1下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标第 34 页内部营运方面的关键成功因素与内部营运方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图（续）因果关系图（续）关键成功因素关键成功因素关键绩效指标3.3提高职能管理水平3.3.1人事行政服务满意度提高职能服务的内部客户满意度做好重要档案的管理工作3.3.23.3.3及时、有效地开展人力资源活动后勤管理服务满意度财务职能服务满意度培训职能服务满意度档案管理及时、正确率招聘空缺职位所需的平均天数招聘成功
32、率员工工资发放正确率员工工资发放及时率绩效考核工作差错数3.3.5提高财务报表的准确性和及时性财务报表正确率财务报表及时提交率提高会计核算的准确性会计事务处理差错次数3.3.6下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标3.3.4及时、有效地开展企业管理活动第 35 页内部营运方面的关键成功因素与内部营运方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图（续）因果关系图（续）关键成功因素关键成功因素关键绩效指标3.3.4及时、有效地开展企业管理活动3.3.4.1战略规划方案编制及时率提高战略规划能力提高行业研究能力3.3.4.23.3.4.3提高生产经营分析能力战略规划方案通过率
33、外部信息汇总量生产经营报表准确率生产经营报表及时率生产经营分析报告质量经济运行情况分析报告提交及时率下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标行业标杆研究报告质量周边企业生产经营调查及时率3.3.4.4提高企业标准化管理水平标准化体系建设完成率标准化体系执行率标准化整改率第 36 页当期安全环保情况关键成功因素当期安全环保检查达标率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标安全隐患检查情况环保达标情况部门安全检查率生产环保达标率关键成功因素3.5.1.13.5.1.33.5.1关键绩效指标下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标员工安全生产情况安全及
34、时巡检隐患整改情况安全作业监督及时率隐患整改率员工安全达标率员工职业病教育员工安全培训生产职业病宣讲次数员工安全培训完成率“三废”检查情况环保检查情况“三废”检查计划完成率环保检查计划完成率3.5.1.2员工遵守劳动规程员工遵守劳动规程监督及时率安全器材及时检查安全器材监督及时率5S检查现场管理5S检查内部营运方面的关键成功因素与内部营运方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图（续）因果关系图（续）第 37 页学习与成长方面的关键成功因素与学习与成长方面的关键成功因素与KPIKPI因果关系图因果关系图提高劳动生产率关键成功因素持续提高员工技能水平关键成功因素4.14.1.14员工培训时间数关
35、键绩效指标确保员工参加适当的培训组织有效的培训培训计划提交及时率4.1.2员工技能提升率提高员工满意度4.34.3.1员工流失率减少员工流失，留住优秀员工重视员工的意见和建议意见和体系的实施完成率4.3.2员工满意度员工挽留率关键绩效指标培训组织和课程满意度培训计划完成率加强知识共享水平4.44.4.1有效知识贡献条数提高员工知识贡献水平提高知识利用水平知识被有效利用的频率4.4.2知识共享水平行为率加强企业文化宣传4.2持续提高公司内部宣传的力度晨宏力报满意度4.2.1企业文化行为率下一步可考下一步可考虑的指的指标目前适合考核的指目前适合考核的指标关键成功因素持续提高公司对外宣传的力度网站信
36、息维护及时率4.2.2第 38 页KPIKPI和和GSGS的异同点的异同点关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）工作目标设定（工作目标设定（GSGS）共同点1、针对目标岗位的工作职责与工作性质设定；2、由公司战略目标分解得出；3、基于关键价值驱动因素；4、反映关键经营活动效果。不同点1、衡量定量结果；2、以结果为导向；3、由客观计算公式得出；4、考察有直接控制力的工作。1、衡量定性的效果；2、以行为为导向；3、由上级管理人员评分得出；4、考察无直接控制力的工作1、关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）的异同点；第 39 页任务绩效得分计算任务绩效得分计算等级等级超出目标超出目标达到目
37、标达到目标低于目标低于目标远低于目标远低于目标考核得分考核得分120 120-101 101100 100-86 8685 85-707069 69-0 0GSGS实际表现显著超出预期计划、目标或岗位职责、分工要求，取得特别出色的成绩。实际表现达到预期计划、目标或岗位职责、分工要求，取得比较出色的成绩。实际表现未达到预期计划、目标或岗位职责、分工要求，存在一定的不足或失误。实际表现离预期目标、计划或岗位职责、分工要求相差甚远，有重大失误。1、任务绩效包括关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS），任务绩效得分（a）的计算方法：a（KPI指标权重GS指标权重）2、KPI按照指标的计分规则直接算
38、出得分；3、GS按照四个等级评分，具体见下表：工作目标设定（工作目标设定（GSGS）评分等级表）评分等级表第 40 页任务绩效考核表格式任务绩效考核表格式总经理任务总经理任务绩效考核表绩效考核表示例第 41 页导读导读n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n任务绩效指标n周周边绩效指效指标n管理绩效指标n工作态度指标n工作能力指标n否决指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 42 页问卷调查：你认为部门间的协调配合应该从哪些方面衡量问卷调查：你认为
39、部门间的协调配合应该从哪些方面衡量第 43 页问卷结果统计问卷结果统计指指标初始初始权重重调整整权重重大局观念大局观念25%25%解决问题时效性解决问题时效性21%20%信息反馈及时性信息反馈及时性19%20%响应时间响应时间18%20%部门协作效率部门协作效率18%15%根据对各部门总经理、副总经理的问卷调查，得出统计结果为：第 44 页周边绩效评分等级表周边绩效评分等级表分值区间分值区间120 120-101 101100 100-86 8685 85-707069 69-0 0大局观念大局观念从公司整体利益出发处理部门之间事务，完全能够顾全大局能兼顾公司与部门的利益，多数情况下能够顾全大
40、局从部门利益处理问题，较少情况下考虑公司整体利益部门本位主义严重，从不考虑公司整体利益的角度出发考虑问题解决问题时效性解决问题时效性尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时性信息反馈及时性协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员响应时间响应时间其它部门、人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门、
41、人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门、人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门、人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应部门协作效率部门协作效率部门间业务信息的传递与沟通充分，效率高部门间业务信息的传递与沟通较为顺畅，效率较高部门间业务信息的传递与沟通有一些障碍，降低正常工作效率部门间业务信息的传递总是延迟，无法沟通第 45 页周边绩效得分计算周边绩效得分计算周边绩效得分（b）的计算方法:b（各项周边绩效指标考核得分权重）序号序号指标指标权重权重得分得分加权分值加权分值评分依据评分依据1大局观念25%2解决问题时效性20%3信息反馈及时性20%4响应时间20%5部门协作效率
42、15%周边绩效得分（周边绩效得分（b b）周边绩效考核表周边绩效考核表第 46 页导读导读n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n任务绩效指标n周边绩效指标n管理管理绩效指效指标n工作态度指标n工作能力指标n否决指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 47 页高层管理绩效评分等级表高层管理绩效评分等级表分值区间分值区间SA+，SAA+，AB+，BC计划与组织计划与组织管理管理具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的
43、方式达成工作目标。对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；能有效地计划和组织下属工作；缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；目标管理目标管理设置目标合理、有效，计划性、时间性强。总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；管理控制管理控制善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力；保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任；面临困难易放弃原则，管理思想和工作
44、风格不易为他人接受；管理决策管理决策善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。决策恰当，一般不会引起争议；做出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；决策犹豫，忽略决策的影响信息；授权管理授权管理创造性地布置工作，给下属职业发展机会，不断地指导、推动下属进步。分配大量的工作，并给与清楚明了的指导；分配适量的工作，并给与必要的指导；几乎不分配任何工作，很少给予必要的工作指导；评定等级评定等级SA+SAA+AB+BC参考分数参考分数12011010090807060以下第 48 页高层管理绩效得分计算高层管理绩效得分计算管理绩效得分（e）的计算方法:d
45、（各项管理绩效指标考核得分权重）高层管理绩效考核高层管理绩效考核表表序号序号指标指标权重权重得分得分加权分值加权分值评分依据评分依据1计划与组织管理25%2目标管理20%3管理控制20%4管理决策20%5授权管理15%管理绩效（管理绩效（e e）第 49 页中层管理绩效得分计算中层管理绩效得分计算管理绩效得分（e）的计算方法:d（各项管理绩效指标考核得分权重）序号序号KPIKPI指标名称指标名称计算方法计算方法目标值目标值完成值完成值得分得分权重权重1关键岗位员工流失率（部门内关键岗位员工流失人数/部门总人数）100%选用20%2部门内部培训完成率（部门内部实际完成培训次数/计划培训次数）10
46、0%选用20%3部门费用控制率（实际费用-计划费用）/计划费用100%选用30%4部门工作计划完成情况GS评分指标选用30%5部门员工三项考核情况根据劳动纪律考核办法、安全消防考核及卫生检查考核规定执行备用中层管理绩效考核中层管理绩效考核表表第 50 页导读导读n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n任务绩效指标n周边绩效指标n管理绩效指标n工作工作态度指度指标n工作能力指标n否决指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 51 页问卷调查：你认为下属
47、最需要具备的工作态度是哪几项问卷调查：你认为下属最需要具备的工作态度是哪几项第 52 页问卷结果统计问卷结果统计指指标初始初始权重重调整整权重重责任心责任心25%25%协作性协作性19%20%主动性主动性21%20%纪律性纪律性21%20%效率性效率性18%15%根据对各部门总经理、副总经理的问卷调查，得出统计结果为：第 53 页工作态度评分等级表工作态度评分等级表分值区间分值区间120 120-101 101100 100-86 8685 85-707069 69-0 0主动性主动性长期坚持学习业务知识；主动承担边缘职责工作；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成经常主动学习业务知识；主动承
48、担一般的额外任务偶尔主动学习业务知识；能够根据安排完成一般额外任务基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；对于安排的临时性任务推三阻四协作性协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心责任心严格认真地履行岗位职责,能预先采取措施避免问题发生；主动承担职责范围内的工作任务工作有较强的责任心，以认真的态度对待工作工作有一定的责任心，工作出现问题时能够积极补救，有时推卸责任工作责任意识差，放任事态发展，经常推诿责任纪律性纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和
49、纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差效率性效率性时间和资源的利用达到最佳，完成任务速度快，品质高较好地利用时间和资源，经常在预定时间提前内完成任务，工作品质较高基本能在预定时间提前内完成任务，工作品质一般，偶尔出现工作任务无法完成的情况工作任务总是超出预定时间，表现出拖沓延迟，分不清工作重点主次，工作品质差，经常出错第 54 页工作态度得分计算工作态度得分计算工作态度得分（c）的计算方法:c（各项工作态度指标考核得分权重）工作态度考核表工作态度考
50、核表序号序号指标指标权重权重得分得分加权分值加权分值评分依据评分依据1积极性25%2协作性20%3责任心20%4纪律性20%5效率性15%工作态度得分（工作态度得分（c c）第 55 页导读导读n晨宏力绩效管理体系介绍n晨宏力绩效管理体系的目的和原则n晨宏力绩效管理的组织及相应职责n晨宏力绩效考核的要素n晨宏力绩效考核的评价标准和指标n任务绩效指标n周边绩效指标n管理绩效指标n工作态度指标n工作能力指工作能力指标n否决指标n晨宏力绩效考核的得分计算n晨宏力绩效考核的结果运用n晨宏力绩效管理实施建议第 56 页问卷调查：您认为下属最需要具备的工作能力是哪几项问卷调查：您认为下属最需要具备的工作能