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1、中国移动人力资源管理战略规划中国移动人力资源管理战略规划中国移动人力资源管理战略规划中国移动人力资源管理战略规划高层管理汇报会高层管理汇报会高层管理汇报会高层管理汇报会中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司20022002年年年年3 3月月月月围绕总体框架来进行围绕总体框架来进行围绕总体框架来进行围绕总体框架来进行人力资源管理战略目标人力资源管理战略目标人力资源管理战略目标人力资源管理战略目标人力资源的角色与素质人力资源的角色与素质人力资源的角色与素质人力资源的角色与素质公司经营目公司经营目标与战略标与战略客户需求客户需求与期望与期望国际公司国际公司的
2、最佳的最佳操作操作人员招聘人员招聘与配置与配置人员培训人员培训与发展与发展绩效管理绩效管理体系体系薪酬管理薪酬管理体系体系领导力发领导力发展展继任计划继任计划中国移动人力资源管理基石的奠定中国移动人力资源管理基石的奠定中国移动人力资源管理基石的奠定中国移动人力资源管理基石的奠定uu建立岗位体系建立岗位体系建立岗位体系建立岗位体系建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责在此基础上对岗位的重要性进行评估建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责在此基础上对岗位的重要性进行评估建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责在此基础上对岗位的重要性进行评估建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职
3、责在此基础上对岗位的重要性进行评估uu明确人员素质要求明确人员素质要求明确人员素质要求明确人员素质要求建立领导力素质模型建立领导力素质模型建立领导力素质模型建立领导力素质模型建立岗位族群素质模型建立岗位族群素质模型建立岗位族群素质模型建立岗位族群素质模型uu建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统uu建立关键人才的吸引、保留和培养机制建立关键人才的吸引、保留和培养机制建立关键人才的吸引、保留和培养机制建立关键人才的吸引、保留和培养机制uu人力资源管理部门整体能力的提升人力资源管理部门
4、整体能力的提升人力资源管理部门整体能力的提升人力资源管理部门整体能力的提升明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团人力资源部与省公司人力资源部的关系，明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团人力资源部与省公司人力资源部的关系，明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团人力资源部与省公司人力资源部的关系，明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团人力资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的职能明确化）及人力资源部内部的职能明确化）及人力资源部内部的职能明确化）及人力资源部内部的职能明确化）流程重塑（建立健全各项管理流程和政策）流程重塑（建立健全各项管理流程和政策）流程重塑（建立健全
5、各项管理流程和政策）流程重塑（建立健全各项管理流程和政策）能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）综合模型战略规划线路图综合模型战略规划线路图综合模型战略规划线路图综合模型战略规划线路图岗位族群岗位族群岗位族群岗位族群岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析与评估与评估与评估与评估素质模型素质模型素质模型素质模型绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理系统系统系统系统人员需求人员需求人员需求人员需求规划规划规划规划薪资制度薪资制度薪资制度薪资制度改革改革改革改革关键人才的关键人才的关键人才的
6、关键人才的留用与吸引留用与吸引留用与吸引留用与吸引领导力发领导力发领导力发领导力发展展展展招聘招聘招聘招聘发展发展发展发展解聘解聘解聘解聘激励激励激励激励其他支持性活动其他支持性活动其他支持性活动其他支持性活动人力资源管理能力的发展人力资源管理能力的发展人力资源管理能力的发展人力资源管理能力的发展员工系留：永久性的关键议题员工系留：永久性的关键议题员工系留：永久性的关键议题员工系留：永久性的关键议题员工是您最重要的竞争优势员工是您最重要的竞争优势员工是您最重要的竞争优势员工是您最重要的竞争优势即便是在困难时期，员工系留依旧是关注的焦点即便是在困难时期，员工系留依旧是关注的焦点即便是在困难时期，
7、员工系留依旧是关注的焦点即便是在困难时期，员工系留依旧是关注的焦点每三年就会有每三年就会有每三年就会有每三年就会有1/31/3的员工流失的员工流失的员工流失的员工流失人才战争仍将持续：知识经济社会、人口统计趋势人才战争仍将持续：知识经济社会、人口统计趋势人才战争仍将持续：知识经济社会、人口统计趋势人才战争仍将持续：知识经济社会、人口统计趋势 员工流失是征兆，不是问题员工流失是征兆，不是问题员工流失是征兆，不是问题员工流失是征兆，不是问题员工流失，成本昂贵员工流失，成本昂贵员工流失，成本昂贵员工流失，成本昂贵员工流失，成本昂贵员工流失，成本昂贵员工流失，成本昂贵员工流失，成本昂贵更换员工的成本相
8、当于更换员工的成本相当于更换员工的成本相当于更换员工的成本相当于18181818个月的工资个月的工资个月的工资个月的工资员工流失的隐性成本更加巨大，因为：员工流失的隐性成本更加巨大，因为：员工流失的隐性成本更加巨大，因为：员工流失的隐性成本更加巨大，因为：中断客户关系中断客户关系造成组织及工作特定知识的流失造成组织及工作特定知识的流失增加系留员工的压力增加系留员工的压力员工流失，不可避免员工流失，不可避免员工流失，不可避免员工流失，不可避免关关关关于于于于雇雇雇雇用用用用关关关关系系系系的的的的“社社社社会会会会契契契契约约约约”已已已已被被被被重重重重新界定新界定新界定新界定管管管管理理理理
9、员员员员工工工工流流流流失失失失的的的的挑挑挑挑战战战战更更更更大大大大于于于于消消消消除除除除员员员员工工工工流失：流失：流失：流失：关关注注系系留留骨骨干干员员工工，并并尽尽量量弱弱化化员员工流失造成的破坏工流失造成的破坏员工为什么会流失？员工为什么会流失？员工为什么会流失？员工为什么会流失？总体满意度水平总体满意度水平关注的要素关注的要素准备继续在公司工作两年以上准备继续在公司工作两年以上的员工的员工准备在两年内离开公准备在两年内离开公司的员工司的员工差距（差距（%）发挥自身的技能与能力发挥自身的技能与能力83%83%49%49%34%34%高层管理能力高层管理能力74%74%41%41
10、%33%33%公司的方向感公司的方向感57%57%27%27%30%30%晋升机会晋升机会50%50%22%22%28%28%学习新技能的机会学习新技能的机会66%66%38%38%28%28%能够从上级获得辅导与建议能够从上级获得辅导与建议54%54%26%26%28%28%薪酬薪酬51%51%25%25%26%26%培训培训54%54%36%36%18%18%对于员工系留的主要启发对于员工系留的主要启发对于员工系留的主要启发对于员工系留的主要启发薪酬不是唯一的原因薪酬不是唯一的原因薪酬不是唯一的原因薪酬不是唯一的原因员工更关注个人的发展与成长员工更关注个人的发展与成长员工更关注个人的发展与
11、成长员工更关注个人的发展与成长受雇就业能力受雇就业能力受雇就业能力受雇就业能力了解公司战略方向、对高层管理充满信心对于员工系留至关重要了解公司战略方向、对高层管理充满信心对于员工系留至关重要了解公司战略方向、对高层管理充满信心对于员工系留至关重要了解公司战略方向、对高层管理充满信心对于员工系留至关重要财富财富财富财富杂志对杂志对杂志对杂志对“最受尊敬企业最受尊敬企业最受尊敬企业最受尊敬企业”的调查的调查的调查的调查关于员工系留方面的主要发现关于员工系留方面的主要发现关于员工系留方面的主要发现关于员工系留方面的主要发现关于员工系留方面的主要发现关于员工系留方面的主要发现“最受尊敬企业最受尊敬企业
12、最受尊敬企业最受尊敬企业”：uu严肃对待文化及价值观严肃对待文化及价值观uu知知晓晓如如何何吸吸引引最最佳佳人人才才，并并成成功功地地留留住人才住人才uu准确识别他们所期望的人才准确识别他们所期望的人才uu视职业发展为投资视职业发展为投资uu坚持内部提升坚持内部提升uu奖励绩优者奖励绩优者uu衡量员工满意度衡量员工满意度“了解员工了解员工了解员工了解员工”凭事实进行管理凭事实进行管理凭事实进行管理凭事实进行管理 VS VS VS VS 凭感觉凭感觉凭感觉凭感觉需需需需要要要要客客客客观观观观、精精精精确确确确的的的的分分分分析析析析，以以以以预预预预测测测测人人人人才流失才流失才流失才流失你需
13、要做的一切就是询问你需要做的一切就是询问你需要做的一切就是询问你需要做的一切就是询问哪里是最大的决定性区域哪里是最大的决定性区域哪里是最大的决定性区域哪里是最大的决定性区域辨别忠诚于满意度的差异辨别忠诚于满意度的差异辨别忠诚于满意度的差异辨别忠诚于满意度的差异表达你对员工的关心！表达你对员工的关心！表达你对员工的关心！表达你对员工的关心！“我我我我们们们们将将将将提提提提供供供供所所所所需需需需的的的的工工工工具具具具帮帮帮帮助助助助你你你你成成成成长长长长与与与与发发发发展展展展，因因因因为为为为我我我我们们们们非非非非常常常常关关关关心心心心你你你你的的的的职职职职业发展业发展业发展业发展
14、 ”从事不同工作的人员因不同的原因而忠诚从事不同工作的人员因不同的原因而忠诚从事不同工作的人员因不同的原因而忠诚从事不同工作的人员因不同的原因而忠诚管理人员管理人员管理人员管理人员 新的机会，高层管理能力新的机会，高层管理能力新的机会，高层管理能力新的机会，高层管理能力 技术人员技术人员技术人员技术人员 从上级获得指导，明确的方向从上级获得指导，明确的方向从上级获得指导，明确的方向从上级获得指导，明确的方向销售人员销售人员销售人员销售人员 赞赏赞赏赞赏赞赏 ITIT人员人员人员人员 发展机会发展机会发展机会发展机会文职人员文职人员文职人员文职人员 发挥技能与能力发挥技能与能力发挥技能与能力发挥
15、技能与能力你究竟想留住哪些人员？你究竟想留住哪些人员？你究竟想留住哪些人员？你究竟想留住哪些人员？是现在能够胜任工作的人，还是将来能够胜任工作的人？是现在能够胜任工作的人，还是将来能够胜任工作的人？是现在能够胜任工作的人，还是将来能够胜任工作的人？是现在能够胜任工作的人，还是将来能够胜任工作的人？谁能够为你的公司创造更大的价值？谁能够为你的公司创造更大的价值？谁能够为你的公司创造更大的价值？谁能够为你的公司创造更大的价值？谁最难以被替代？谁最难以被替代？谁最难以被替代？谁最难以被替代？竞争对手比照分析竞争对手比照分析竞争对手比照分析竞争对手比照分析竞争对手的员工离职水平是多少？竞争对手的员工离
16、职水平是多少？竞争对手的员工离职水平是多少？竞争对手的员工离职水平是多少？对于下列要素，竞争对手提供了什么？对于下列要素，竞争对手提供了什么？对于下列要素，竞争对手提供了什么？对于下列要素，竞争对手提供了什么？薪酬与福利薪酬与福利晋升机会晋升机会 培训与发展培训与发展挑战性的工作挑战性的工作灵活性灵活性要倾斜，不要平均！要倾斜，不要平均！要倾斜，不要平均！要倾斜，不要平均！树立全新的树立全新的树立全新的树立全新的“人才第一人才第一人才第一人才第一”观念观念观念观念 培育优秀人才，战略将得以有效执行，工作将得以顺利完成培育优秀人才，战略将得以有效执行，工作将得以顺利完成培育优秀人才，战略将得以有
17、效执行，工作将得以顺利完成培育优秀人才，战略将得以有效执行，工作将得以顺利完成公司的下一步应当如何做？公司的下一步应当如何做？公司的下一步应当如何做？公司的下一步应当如何做？“员工不会放弃工作，只是放弃了他们的经理员工不会放弃工作，只是放弃了他们的经理员工不会放弃工作，只是放弃了他们的经理员工不会放弃工作，只是放弃了他们的经理”问题的根源在领导！问题的根源在领导！问题的根源在领导！问题的根源在领导！领导者：领导者：领导者：领导者：提供反馈与方向提供反馈与方向“走动式管理走动式管理”交流交流为什么为什么员工是公司成功的关键资产员工是公司成功的关键资产培育公司未来的领导者具备较高的潜质培育公司未来
18、的领导者具备较高的潜质发展继任计划发展继任计划管理人员管理人员管理人员管理人员技术人员技术人员技术人员技术人员文职人员文职人员文职人员文职人员销售人员销售人员销售人员销售人员ITIT人员人员人员人员提升机会获得辅导与建议工作类型赞赏提升机会高层管理能力公司拥有明确的方向发挥技能与能力提升机会高层管理能力发挥技能与能力从事有兴趣、具有挑战性的工作的机会学习新技能的机会从事有兴趣、具有挑战性的工作机会赞赏工作-生活平衡高层管理能力公司拥有明确的方向公司拥有明确的方向发挥技能与能力明确的方向感发挥技能和能力赞赏薪酬薪酬学习新技能机会工作流程良好整合令人尊敬地对待令人尊敬地对待获得辅导与建议令人尊敬地
19、对待薪酬提升机会物质工作机会公司拥有明确的方向薪酬工作类型物质工作环境工作安全感意见被采纳并执行“忠于公司忠于公司”vs.vs.“尽快离开尽快离开”HR HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴成为组织变革的推动者和战略伙伴演变中的HR 的角色战略伙伴战略伙伴组织变革的组织变革的因子因子项目开发和项目开发和实施实施事务性活动事务性活动高高高高低低对组织的影响力对组织的影响力对业务的价值对业务的价值责权清晰组织的六大原则责权清晰组织的六大原则责权清晰组织的六大原则责权清晰组织的六大原则原则原则原则原则1 1 1 1坚持价值为本坚持价值为本坚持价值为本坚持价值为本1.1.1.1.您的组织是否花大部分时
20、间管理对组织成功您的组织是否花大部分时间管理对组织成功您的组织是否花大部分时间管理对组织成功您的组织是否花大部分时间管理对组织成功起关键作用的职责？起关键作用的职责？起关键作用的职责？起关键作用的职责？2.2.2.2.您的组织是否具备实施战略的所有岗位？您的组织是否具备实施战略的所有岗位？您的组织是否具备实施战略的所有岗位？您的组织是否具备实施战略的所有岗位？3.3.3.3.成功所必需的各项任务是否都落实到工作中，成功所必需的各项任务是否都落实到工作中，成功所必需的各项任务是否都落实到工作中，成功所必需的各项任务是否都落实到工作中，而无须让个人主动请求而无须让个人主动请求而无须让个人主动请求而
21、无须让个人主动请求?4.4.4.4.组织中每个岗位是否都有清楚明白的目的组织中每个岗位是否都有清楚明白的目的组织中每个岗位是否都有清楚明白的目的组织中每个岗位是否都有清楚明白的目的?5.5.5.5.组织中的每个岗位是否都能带来价值？组织中的每个岗位是否都能带来价值？组织中的每个岗位是否都能带来价值？组织中的每个岗位是否都能带来价值？6.6.6.6.组织中的汇报关系是否有实际意义组织中的汇报关系是否有实际意义组织中的汇报关系是否有实际意义组织中的汇报关系是否有实际意义?原则原则原则原则2 2 2 2高度透明的互相依存关系高度透明的互相依存关系高度透明的互相依存关系高度透明的互相依存关系1.1.1
22、.1.组织中岗位和职责是否存在冗余？组织中岗位和职责是否存在冗余？组织中岗位和职责是否存在冗余？组织中岗位和职责是否存在冗余？2.2.2.2.组织中是否存在岗位和职责的盲区，影组织中是否存在岗位和职责的盲区，影组织中是否存在岗位和职责的盲区，影组织中是否存在岗位和职责的盲区，影响了工作的完成响了工作的完成响了工作的完成响了工作的完成?3.3.3.3.在跨部门的流程中，各岗位的边界是否明在跨部门的流程中，各岗位的边界是否明在跨部门的流程中，各岗位的边界是否明在跨部门的流程中，各岗位的边界是否明确确确确?4.4.4.4.岗位的设置，是否使组织中工作传递最小岗位的设置，是否使组织中工作传递最小岗位的
23、设置，是否使组织中工作传递最小岗位的设置，是否使组织中工作传递最小化化化化?责权清晰组织的六大原则责权清晰组织的六大原则责权清晰组织的六大原则责权清晰组织的六大原则原则原则原则原则3 3 3 3可操作的岗位：可操作的岗位：可操作的岗位：可操作的岗位：1.1.1.1.岗位的形状是否最大限度地确保员工岗位的形状是否最大限度地确保员工岗位的形状是否最大限度地确保员工岗位的形状是否最大限度地确保员工胜任这个岗位胜任这个岗位胜任这个岗位胜任这个岗位?2.2.2.2.岗位的责任数量是否合适，使岗位具岗位的责任数量是否合适，使岗位具岗位的责任数量是否合适，使岗位具岗位的责任数量是否合适，使岗位具有可操作性有
24、可操作性有可操作性有可操作性?3.3.3.3.岗位的要求和个人的动机是否一致？岗位的要求和个人的动机是否一致？岗位的要求和个人的动机是否一致？岗位的要求和个人的动机是否一致？原则原则原则原则4 4 4 4授权并给予特定的行动自由授权并给予特定的行动自由授权并给予特定的行动自由授权并给予特定的行动自由1.1.1.1.设计的岗位中是否带有适当的决策权设计的岗位中是否带有适当的决策权设计的岗位中是否带有适当的决策权设计的岗位中是否带有适当的决策权?2.2.2.2.设计的岗位中是否包含适当的风险承设计的岗位中是否包含适当的风险承设计的岗位中是否包含适当的风险承设计的岗位中是否包含适当的风险承担机制担机
25、制担机制担机制?责权清晰组织的六大原则责权清晰组织的六大原则责权清晰组织的六大原则责权清晰组织的六大原则原则原则原则原则5 5 5 5对于共担责任和仲裁者的清晰定义对于共担责任和仲裁者的清晰定义对于共担责任和仲裁者的清晰定义对于共担责任和仲裁者的清晰定义1.1.1.1.哪些岗位为决策提供建议，哪些岗位哪些岗位为决策提供建议，哪些岗位哪些岗位为决策提供建议，哪些岗位哪些岗位为决策提供建议，哪些岗位直接做决策，而哪些岗位分享决策的过程，直接做决策，而哪些岗位分享决策的过程，直接做决策，而哪些岗位分享决策的过程，直接做决策，而哪些岗位分享决策的过程，这些是否都很明确？这些是否都很明确？这些是否都很明
26、确？这些是否都很明确？2.2.2.2.决策的过程是否明晰决策的过程是否明晰决策的过程是否明晰决策的过程是否明晰?3.3.3.3.是否有清楚、快速解决冲突的方法？是否有清楚、快速解决冲突的方法？是否有清楚、快速解决冲突的方法？是否有清楚、快速解决冲突的方法？4.4.4.4.决策制定流程是否有助于及时做出决决策制定流程是否有助于及时做出决决策制定流程是否有助于及时做出决决策制定流程是否有助于及时做出决策？策？策？策？原则原则原则原则6 6 6 6团队也要承担责任团队也要承担责任团队也要承担责任团队也要承担责任1.1.1.1.团队的目的明确吗团队的目的明确吗团队的目的明确吗团队的目的明确吗?2.2.
27、2.2.团队创造的价值是否大于所有成员创团队创造的价值是否大于所有成员创团队创造的价值是否大于所有成员创团队创造的价值是否大于所有成员创造的价值的总和造的价值的总和造的价值的总和造的价值的总和?3.3.3.3.团队的各个职责在组织中是否协调团队的各个职责在组织中是否协调团队的各个职责在组织中是否协调团队的各个职责在组织中是否协调?4.4.4.4.团队的职责、团队中成员的职责是否团队的职责、团队中成员的职责是否团队的职责、团队中成员的职责是否团队的职责、团队中成员的职责是否可操作可操作可操作可操作?5.5.5.5.团队中是否有制定决策的权威人物，团队中是否有制定决策的权威人物，团队中是否有制定决
28、策的权威人物，团队中是否有制定决策的权威人物，以确保团队成功？以确保团队成功？以确保团队成功？以确保团队成功？中国移动人力资源管理发展规划中国移动人力资源管理发展规划中国移动人力资源管理发展规划中国移动人力资源管理发展规划中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司20012001年年年年1111月月月月目录目录目录目录第一部分第一部分第一部分第一部分:中国移动公司目标，战略，及对人力资源管理的要中国移动公司目标，战略，及对人力资源管理的要中国移动公司目标，战略，及对人力资源管理的要中国移动公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望求和期望求和期望求和期望
29、第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析第三部分：中国移动人力资源管理发展战略第三部分：中国移动人力资源管理发展战略第三部分：中国移动人力资源管理发展战略第三部分：中国移动人力资源管理发展战略第四部分：人力资源管理行动日程第四部分：人力资源管理行动日程第四部分：人力资源管理行动日程第四部分：人力资源管理行动日程第一部分第一部分第一部分第一部分:中国移动公司目标，战略，及对人力资源中国移动公司目标，战略，及对人力资源中国移动公司目标，战略，及对人力资源中国移动公司目标，战略，及
30、对人力资源管理的要求和期望管理的要求和期望管理的要求和期望管理的要求和期望市场环境的变化市场环境的变化市场环境的变化市场环境的变化从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争国内电信业竞争格局的变化国内电信业竞争格局的变化国内电信业竞争格局的变化国内电信业竞争格局的变化政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨信息技术的快速发展，也将改变经营模式信息技术的快速发展，也将改变经营模式信息技术的快速
31、发展，也将改变经营模式信息技术的快速发展，也将改变经营模式公司经营目标与战略公司经营目标与战略公司经营目标与战略公司经营目标与战略面临新的发展环境，中国移动在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定面临新的发展环境，中国移动在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定面临新的发展环境，中国移动在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定面临新的发展环境，中国移动在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定了自己的了自己的了自己的了自己的“十五十五十五十五”发展目标和战略发展目标和战略发展目标和战略发展目标和战略qq企业长期战略目标企业长期战略目标企业长期战略目标企业长期战略目标:“:“争创世界一流通信企业争创世界一
32、流通信企业争创世界一流通信企业争创世界一流通信企业”根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系qq核心能力战略。核心能力战略。核心能力战略。核心能力战略。保持业务领先，保持业务领先，保持业务领先，保持业务领先，占据核心市场，占据核心市场，占据
33、核心市场，占据核心市场，推进改革资本运营，推进改革资本运营，推进改革资本运营，推进改革资本运营，创建企业文化，创建企业文化，创建企业文化，创建企业文化，实施人才工程，及实施人才工程，及实施人才工程，及实施人才工程，及 实现企业信息化实现企业信息化实现企业信息化实现企业信息化公司经营目标与战略的分解公司经营目标与战略的分解公司经营目标与战略的分解公司经营目标与战略的分解公司的远景目标公司的远景目标 为了实现远景目标为了实现远景目标 股东的期望是什么?客户对公司的期望是什么?公司内部必须在那些方面突出?公司如何不断改进并创造价值?财务视角 客户视角 内部流程视角 创新与学习视角 关键成功要素 关键
34、成功要素 关键成功要素 关键成功要素 公司层面衡量体系公司层面衡量体系 F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 IP1 IP2 IP3 IP4 IL1 IL2 IL3 IL4 财务指标 客户指标 内部流程指标 创新与学习指标 公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战为了实现公司的战略目标为了实现公司的战略目标为了实现公司的战略目标为了实现公司的战略目标,公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关公司
35、领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关键在于人才围绕选人键在于人才围绕选人键在于人才围绕选人键在于人才围绕选人,育人育人育人育人,用人用人用人用人,留人，中国移动期望建立一整套的以留人，中国移动期望建立一整套的以留人，中国移动期望建立一整套的以留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系市场为导向的现代企业人力资源管理体系市场为导向的现代企业人力资源管理体系市场为导向的现代企业人力资源管理体系.qq特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用
36、 企业管理人员企业管理人员企业管理人员企业管理人员 市场营销人员市场营销人员市场营销人员市场营销人员 产品开发人员，与产品开发人员，与产品开发人员，与产品开发人员，与 数据多媒体技术人员数据多媒体技术人员数据多媒体技术人员数据多媒体技术人员在目前的状况下在目前的状况下在目前的状况下在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出中国移动首先要建立人员能进能出中国移动首先要建立人员能进能出中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下岗位能上能下岗位能上能下岗位能上能下,收入收入收入收入能增能减的目标能增能减的目标能增能减的目标能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。，以精简队伍，提高劳动生产率
37、。，以精简队伍，提高劳动生产率。，以精简队伍，提高劳动生产率。人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求(一一一一)在未来的在未来的在未来的在未来的3-53-5年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到的最大的挑战有哪些？的最大的挑战有哪些？的最大的挑战有哪些？的最大的挑战有哪些？人才人才短缺短缺用人用人机制机制现有员工的现有员工的发展与提高发展与提高臃员过多臃员过多退伍军人退伍军人的接收的接
38、收集团公司领导集团公司领导100%100%100%100%75%75%50%50%集团总部部门集团总部部门100%100%67%67%67%67%省公司领导省公司领导100%100%85%85%46%46%46%46%8%8%省公司人力资源省公司人力资源部部88%88%75%75%50%50%人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求(二二二二)人才短缺人才短缺:包括在日益激烈的竞争环境下，现有优秀人才的流失，外部优秀人才的招聘将是公司发展的最大挑战。特别是熟悉高深通信技术的专业人才及管理人才。用人机制：用人机制：现有用人机制不能适应企业发展的需求。包括公
39、司架构与流程；绩效管理系统，高绩效文化；职业生涯设计；工资总额限制；低素质员工的退出机制等。现有员工的发展与提高现有员工的发展与提高：人员总量过剩；素质偏底（某省高中及高中以下人员占总人数的45%）；观念滞后；培训发展的任务很重。人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求人力资源管理客户需求(三三三三)集团公司领导集团公司领导集团部门经理集团部门经理省公司人力资源部省公司人力资源部省公司领导省公司领导 人人力力资资源源部部应应更更多多的的介介入入到到生生产产经经营营中中去去,要要与与公公司司的生产经营紧密结合的生产经营紧密结合 人人力力资资源源部部是是改改革革的的组组织织者者
40、，他他们们自自身身应应该该具具备备敏敏锐的反应力锐的反应力 人人力力资资源源管管理理的的超超前前性性：根根据据公公司司经经营营方方向向和和战战略略，招招聘聘，培培养养未未来来业业务务所所需需要的人才要的人才 建建立立科科学学的的绩绩效效管管理理系系统统,特别是业绩指标的量化特别是业绩指标的量化 尽尽快快提提高高人人力力资资源源部部的的能能力和素质力和素质 人人力力资资源源部部应应该该了了解解整整个个公司的业务流程公司的业务流程 强强化化人人力力资资源源部部在在招招聘聘方方面的作用面的作用 人人力力资资源源部部要要发发挥挥主主观观能能动动性性,打打破破既既有有框框框框,积积极极提提出企业改革建议
41、与方案出企业改革建议与方案 建建立立能能够够吸吸引引国国内内外外优优秀秀人人才的招聘机制才的招聘机制 以以实实际际行行动动体体现现“以以人人为为本本”的理念的理念 真真正正把把人人看看作作“资资源源来来开开发发”希希望望能能形形成成全全集集团团的的人人力力资资源源管管理理战战略略目目标标（包包括括上上市市、非上市、服务公司等）非上市、服务公司等）在在现现有有的的政政策策状状况况，竞竞争争环环境境下下，人人才才的的留留用用与与吸吸引引政政策策 在在人人员员流流动动方方面面给给予予支支持持，特特别别是是“离离岗岗退退养养”“”“解解除除劳动合同劳动合同”方面方面 集集团团公公司司在在人人力力资资源
42、源管管理理方方面面具具体体指指导导性性政政策策，如如定定员员定定编编规规定定，岗岗位位描描述述，与与评评估估，薪薪酬酬计计划划，绩绩效效管管理理体体系系，工工作作流流程程，,省省公公司司领领导导力模型力模型,及新的用工形式等及新的用工形式等 切切实实贯贯彻彻人人员员能能进进能能出出，岗岗位位能能上上能能下下，收收入入能能高高能能低低的机制的机制 信息与资源共享信息与资源共享 由由集集团团人人力力资资源源部部牵牵头头,对对省省公公司司人人力力资资源源管管理理工工作作者者进行培训和提高进行培训和提高 制定人力资源管理战略制定人力资源管理战略 制定适合市场机制组织架构制定适合市场机制组织架构 帮帮助
43、助省省公公司司培培养养人人力力资资源源管管理队伍理队伍 尽尽快快建建立立人人才才战战略略，成成立立人人才才评评定定中中心心,组组织织人人才才的的流流动动，人才库人才库 制制定定解解决决人人员员结结构构性性矛矛盾盾的的及引进人才的方法及引进人才的方法 建建立立系系统统的的人人力力资资源源管管理理体体系系，如如绩绩效效管管理理体体系系，人人员员进出口机制，留人政策等进出口机制，留人政策等 及及时时介介绍绍和和交交流流公公司司内内部部先先进进的的管管理理经经验验和和方方法法；对对人人力力资资源源方方面面的的咨咨询询结结果果进进行行资源共享资源共享 加加强强人人员员的的上上下下左左右右的的交交流流与合
44、作，提高整体素质与合作，提高整体素质 理理情情岗岗位位，出出台台一一套套系系统统的的有关移动岗位的培训教材有关移动岗位的培训教材 加快薪酬制度的改革加快薪酬制度的改革 在在安安排排高高层层管管理理培培训训的的同同时时向向省省公公司司中中层层领领导导人人提提供供培培训机会训机会第二部分：中国移动人力资源管理现状第二部分：中国移动人力资源管理现状第二部分：中国移动人力资源管理现状第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析及分析及分析及分析人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘-现有流程现有流程现有流程现有流程公公司司确确定定年年底用人指标底用人指标综综合合人人事事处处征寻候选人征寻候选人确确定定录录用用名
45、名单单综综合合人人事事处处订订立立用用人人合合同同人人力力资资源源部部办办理理报报到到手手续续员员工工培培训训处处实实施施入入职职培培训训用人指标与用人指标与原则原则候选人材料候选人材料录用名单录用名单用用人人合合同同订订立立新员工报到新员工报到新新员员工工了了解解公司公司流流程程活活动动结结果果1.合人事处向各部门发出通知，征询用人需求2.部门提出用人需求3.综合人事处整和需求，向总经理提出报告4.经理批准用人指标与原则1.综合人事处向高校发出用人需求信息或亲自去高校宣传2.收回书面应聘材料1.人事处进行初步筛选2.面试小组集中面试，并初步确定人选3.综合人事处详细考察人选情况4.用人部门，
46、人力资源部，主管领导，总经理签字认可1.综合人事处查档2.综合人事处负责订立三方协议1.综合人事处办理报到手续2.办理户口落户手续1.员工培训处对新员工实施入职培训人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘-人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划目前状况目前状况目前状况目前状况:目前没有明确的中长期规划目前没有明确的中长期规划目前没有明确的中长期规划目前没有明确的中长期规划人力资源规划由综合处负责人力资源规划由综合处负责人力资源规划由综合处负责人力资源规划由综合处负责最佳操作最佳操作最佳操作最佳操作:参与制定并深入理解公司的目标和战略，参与制定并深入理解公司的目标和战略，参与制定并深入理解公司
47、的目标和战略，参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向并明确人力资源管理的方向并明确人力资源管理的方向并明确人力资源管理的方向明确公司发展对人力资源方面的需求明确公司发展对人力资源方面的需求明确公司发展对人力资源方面的需求明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等）（包含技能转变，各种人才的需求量等）（包含技能转变，各种人才的需求量等）（包含技能转变，各种人才的需求量等）评估现有人员的技能及水平评估现有人员的技能及水平评估现有人员的技能及水平评估现有人员的技能及水平确定差距和轻重缓急确定差距和轻重缓急确定差距和轻重缓急确定差距和轻重缓急制定规划和行动
48、方案制定规划和行动方案制定规划和行动方案制定规划和行动方案人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘-招聘招聘招聘招聘目前状况目前状况目前状况目前状况:招招招招聘聘聘聘的的的的范范范范围围围围基基基基本本本本上上上上限限限限制制制制在在在在对对对对应应应应届届届届毕毕毕毕业业业业生生生生的招牌的招牌的招牌的招牌面面面面试试试试小小小小组组组组对对对对候候候候选选选选人人人人集集集集中中中中面面面面试试试试,每每每每人人人人面面面面试试试试时间在时间在时间在时间在5 5分钟到分钟到分钟到分钟到2020分钟不等分钟不等分钟不等分钟不等对对对对所所所所有有有有人人人人采采采采取取取取同同同同样样样样的的的的面
49、面面面试试试试标标标标准准准准,共共共共1010项项项项:包包包包括括括括仪仪仪仪表表表表,仪仪仪仪态态态态;对对对对公公公公司司司司的的的的了了了了解解解解;专专专专业业业业 学学学学历历历历与与与与职职职职位位位位的的的的匹匹匹匹配配配配;表表表表达达达达能能能能力力力力与与与与条条条条理理理理性性性性;工工工工作作作作态态态态度度度度与与与与事事事事业业业业心心心心;应应应应变变变变能能能能力力力力与与与与领领领领悟悟悟悟力力力力;综综综综合合合合分分分分析析析析能能能能力力力力;团团团团队队队队精精精精神神神神;外外外外语语语语水水水水平平平平;与与与与计计计计算机水平算机水平算机水平
50、算机水平招聘方法采用面试与调查相结合的方法招聘方法采用面试与调查相结合的方法招聘方法采用面试与调查相结合的方法招聘方法采用面试与调查相结合的方法建建建建立立立立了了了了人人人人员员员员内内内内部部部部交交交交流流流流机机机机制制制制,特特特特别别别别是是是是东东东东西西西西部中层干部的交流部中层干部的交流部中层干部的交流部中层干部的交流最佳操作最佳操作最佳操作最佳操作:所所所所有有有有岗岗岗岗位位位位采采采采用用用用内内内内部部部部招招招招聘聘聘聘与与与与外外外外部部部部招招招招聘聘聘聘相相相相结结结结合的原则合的原则合的原则合的原则确立体现公司文化及价值观的通用素质确立体现公司文化及价值观的