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1、HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,LHUAWEI Confidential Security Level:内部公开内部公开 绩效管理与激励机制绩效管理与激励机制HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 目录一、前言：一、前言：华为价值链管理框架华为价值链管理框架1、价值创造管理框架2、价值评价管理框架3、价值分配管理框架二、华为薪酬二、华为薪酬福利福利管理机制管理机制1、长期激励-股票2、短期激励-奖金3、固定薪酬-工资4、福利补助三三、华为激励管理机制、华为激励管理机制1、激励管理的重要性2、激励地图和激励办法3、非物质激励
2、方式 目录HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 一、价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景愿景使命使命价值评价价值评价价值分配价值分配价值创价值创造造公司战略管理公司战略管理组织绩效管理组织绩效管理个人绩效管理个人绩效管理职位评价职位评价任职评价任职评价绩效评价绩效评价薪酬管理薪酬管理员工发展员工发展福利分配福利分配以客户为中心以客户为中心以奋斗者为本以奋斗者为本以结果为导向以结果为导向HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 1 1、价值创造整体框架、价值创造整体框架公司战
3、略管理公司战略管理战略解码战略解码目标分解目标分解HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 1.11.1 战略规划：战略规划：BLMBLM模型模型执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务人才领导力价值观市场结果差距业绩机会氛围与文化l战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定35年战略目标和当年的业务目标。l执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Conf
4、idential 1.2组织绩效管理组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 战略解码框架ISC CSMMCRM战略目标战略目标KPIsKPIsKPI指标团队/组织团队部门客户满意度X XX X新产品销售收入X X市场准入X X产品故障率X XX X变革进展测评X XX X劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（结果目标承诺（WinWin）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（执行措施承诺（ExecuteExecute
5、）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（TeamTeam）目标权重衡量标准分绩绩 效效 承承 诺诺（PBCPBC）战略澄清战略澄清指标分解指标分解确定战略确定战略指标和重点指标和重点公公司司愿愿景、景、使使命命战战略略IPDHRF&AIT基本业务流程基本业务流程公司公司KPIKPI指标指标财务财务l规模扩张规模扩张l盈利性盈利性l投资回报投资回报l现金流现金流愿景愿景与战与战略略内部内部流程流程l质量质量l成本成本l服务服务l周期周期客户客户l客户客户 关注关注l市场市场 份额份额 与准入与准入l商业商业 环境环境学习与成长学习与成长lHRHR体系与干体系与干 部队伍建设部队伍建设lI
6、TIT建设建设l财务体系建财务体系建 设设客户的客户的KPIsKPIs质量的质量的KPIsKPIs服务的服务的 KPIsKPIs成本的成本的 KPIsKPIs商业环境的商业环境的 KPIsKPIs质量好的质量好的产品产品好的服务好的服务客户关注客户关注低的运营低的运营成本成本和谐商业和谐商业环境环境战战略略澄澄清清HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 1.3个人绩效管理结果公示反馈面谈绩效投诉员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录 部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅
7、导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价绩效管理的根本目的绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。现组织和个人的共同成长。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 目标制定的管理要求：三对齐澄清与沟通下属本年度工作澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致及目标，确保其与战略一致且聚焦明确且聚焦明确分析分析“组织和个人面临的当
8、前组织和个人面临的当前与未来的核心挑战与未来的核心挑战”；共识共识“达成目标的思路、方法达成目标的思路、方法和领导行为和领导行为”激发下属主动设定有挑战性激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力而乐于付出超越职责的努力目标对齐目标对齐思路对齐思路对齐理念对齐理念对齐PBCPBC认识和理解的对齐认识和理解的对齐帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情作正确激发下属拥抱挑战的热情Page 9实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效HUAWEI TECHNOLOGI
9、ES CO.,LTD.HUAWEI Confidential Page 10能力提升计划能力提升计划个人绩效目标个人绩效目标组织绩效目标组织绩效目标所在部门组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标岗位职责与角色要求凸现个人贡献达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划直接承接重点的、关键的工作短木板PBCPBC构成构成牵引点牵引点要点要点PBC的结构HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 教练式辅导G.R.O.W.模型Page 11G-Goal G-Goal 建立目标建立目标帮助员工确定希望实现的目标典型问题：你希望谈些什
10、么？在这次讨论中你想达成什么结果？最重要的问题是什么？R-Reality R-Reality 了解现状了解现状挖掘真相典型问题：现在出现了什么情况？对此你有什么感觉？事实是什么？W-Will W-Will 确定意愿确定意愿阐明行动计划、设立衡量标准 规定分工角色、建立自我责任典型问题：下一步计划是什么？你需要什么支持？实现目标对你有什么意义？O-Option O-Option 讨论方案讨论方案通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题：你已经做过哪些尝试了？你还可能会尝试做什么？如果你有更多时间会如何？HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Co
11、nfidential 2 2、价值评价整体框架、价值评价整体框架个人绩效考核个人绩效考核任职资格任职资格职位评估职位评估价值链价值链价值创造价值评价价值分配组织绩效测评组织绩效测评HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，PBC完成情况是绩效评价的主要依据；其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况；同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献。全面评价个人绩效Page 13个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结
12、果。个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。PBCPBC完成情况完成情况职责履行情况超越职责的努力HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 2.1、组织绩效测评单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数超过挑战值以超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以倍计分，低于底线值以0分计分计KPI总分总分=单项单
13、项KPI得分得分*权重权重+关键事件加减分关键事件加减分1、考：计算、考：计算KPI得分得分原则：原则：“考考”、“评评”相结合相结合2、评：主管述职评分、评：主管述职评分主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 2.2、个人绩效评价Step1根据团队测
14、评结果确定比例分配Step6上级评审Step2360度意见收集（可选）员工自评Step3考评前沟通绩效评价过程Step5集体评议Step4初评结果（排序）绩效评价的目的：将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人绩效评价的目标：公平公正绩效评价的方法：360调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 评价等级和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出贡献者杰出贡献者优秀贡献者
15、优秀贡献者扎实贡献者扎实贡献者较低贡献者较低贡献者绩效待改进绩效待改进不可接受不可接受总体分布：总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A（1015），B/B（7585），C/D（510%）。团队绩效影响个人绩效比例团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。虚线的含义：虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。HUA
16、WEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正1.1.员工自评：员工自评：l对照PBC目标，进行实际完成情况的自评直接主管员工2.2.主管初评（建议权）：主管初评（建议权）：l收集周边意见l和员工考评前沟通l确定初评结果、部门公示4.4.集体评议（审核权）集体评议（审核权）:l控制比例分布l审视高低绩效和特殊人群l确定绩效评价结果上上级AT5.5.结果批准（批准权）：结果批准（批准权）：l审视团队整体绩效分布l批准绩效评价结果后公示上级AT3.流程Owner（即矩阵主管）行建议否决权建议否决权：l从流程行
17、业拉通评价l对A和CD提供绩效事实建议否决权开始：绩效评价启动结束：绩效结果沟通YHUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 如何举行集体评议Page 18集体评议流程集体评议团队主任：集体评议团队主任：事先明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则；营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。集体评议团队成员：集体评议团队成员：提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。HRBP：协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责；支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司的政策和导向。各角色的责任1
18、、提前明确集体评议规则集体评议：集体评议：HR PartnerHR Partner全程参加全程参加2、审视集体评议信息表3、介绍评议规则及注意事项4、分层排序，重点评议两端和边界、跳变等特殊情况员工5、按比例分布整体拉通审视，确定最终结果6、达成一致后签字HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential Page 19绩效反馈沟通的一般步骤评价依据：评价依据：分析员工的PBC，回顾之前辅导反馈沟通的要点评价程序：评价程序：确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价规划沟通：规划沟通：识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如
19、何沟通这些差距（如预见结果沟通会发生困难，可以邀请相关HR一起讨论准备或进行模拟演练）沟通方式：沟通方式：与员工预约面谈时间和地点，并确保沟通过程不受干扰 营造良好的沟通氛围良好的沟通氛围掌握沟通反馈步骤沟通反馈步骤：与员工共同回顾PBC达成过程肯定员工的成绩与表现，指出员工的不足与改进点，传达绩效评价等级说明公司绩效评价要点，通过具体的事例，解释绩效评价等级的原因倾听和理解员工的观点及其所关注的内容，考虑员工的感受；澄清员工的疑问，对于自己解释不了的或拿不准的，记录下来，确认后再给员工回复引导员工就继续发挥优势和绩效改进的期望进行讨论 对下一阶段的工作重点进行初步讨论，并约定新的PBC目标沟
20、通和签署时间做好沟通记录沟通记录，对沟通中遗留问题进行跟踪闭环跟踪跟踪员工后续的绩效表现表现，并及时记录反思本次与下属的评价结果沟通中，你最满意和最不满意的地方，力求改进准备准备沟通沟通后续后续HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 低绩效员工管理的主要环节和原则识别与辅导识别与辅导根据所在地法律要求确根据所在地法律要求确定是否发放警告信定是否发放警告信结构化的绩效改进结构化的绩效改进流程流程无论改进完成与否都要无论改进完成与否都要进行正式的反馈进行正式的反馈绩效预警绩效预警警告警告PIP实施实施结果沟通结果沟通日常绩效管理日常绩效管理要
21、正视低绩效员工管要正视低绩效员工管理理未完成改进，实未完成改进，实施相关措施施相关措施l低绩效员工管理应及时发现并帮助员工完成低绩效员工管理应及时发现并帮助员工完成改进，回到正常绩效管理程序。改进，回到正常绩效管理程序。l成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节，成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节，越是早期介入，管理难度和成本越小。越是早期介入，管理难度和成本越小。绩效改进绩效改进未改进未改进Page 20PIP启动条件：启动条件：当员工连续两次PBC评价结果为“C”；当员工PBC评价结果为“D”，并且该员工没有做出“自主选择”时；或者当主管发现员工的绩效与当期PBC目标差距过大，认为确有必
22、要启动时。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 2.3、任职资格管理责任贡献专业回馈能力模型能力描述员工在当前职位的责任员工在当前职位的责任要求要求员工对组织的专业贡献，员工对组织的专业贡献，如案例、专利等如案例、专利等描述各职类专业能力的内容及各任职描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求级别的能力要求绩效贡献绩效贡献专业能力的行为描述及达标专业能力的行为描述及达标关键点关键点关键能力关键能力评估员工在当前级别岗位所要求评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果的责任结果评估员工承担上一级别岗位责任的能评估员工承担上一级别岗位责任的
23、能力准备度力准备度必备知识必备知识必备知识是获得关键能力的基础。描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 2.42.4 职位管理：职位分析与职位评估职位管理：职位分析与职位评估组织流程分析职位信息收集文件化职位分析职位分析职位说明书职位说明书职位职位-职级对应表职级对应表职位评估职位评估职级-薪酬对应表HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 任职资格标准结构Page 23任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效必备
24、知识行为技能素质品德个性特征HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 任职资格等级任职资格等级技术任职资格分为6级：1级6级营销任职资格分为6级：1级6级专业任职资格分为5级：1级5级管理任职资格分为3级：3级5级每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等（体现在任职资格结果中）职业等普通等基础等预备等1级2级3级4级5级6级基层业务人员骨干专家HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 任职资格管理过程Page 25职位说明书资格标准-了解职位说明书学习资格标准主管辅导参加培训积极承担
25、工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）资格认证/复核持续改进获得资格任职资格XX类X级X等HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 职位管理在人力资源管理中的作用职位管理在人力资源管理中的作用组织目标和战略组织目标和战略职位管理职位管理（职位分析职位分析&职位评估职位评估）任职资格管理任职资格管理标标准准来来源源岗岗位位需需求求满满足足岗岗位位要要求求绩效管理考考核核目目标标考考核核目目标标验验证证促促进进绩绩效效的的改改进进促促进进组组织织目目标标的的达达成成招聘与调配培训促进任职资格提升促进任职资格提升产生培训需求产生培训需求匹匹配配与
26、与否否薪酬管理外部环境外部环境公司财务状况公司财务状况合适的人到合适合适的人到合适的岗位上的岗位上HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 职位职级与任职资格的对应关系例：技术族软件类职位例：技术族软件类职位职类职位名称职级软件专家21软件20软件主任工程师19软件18软件高级工程师17软件16软件工程师15软件14软件助理工程师13资格类资格级软件类八级软件类七级软件类六级软件类五级软件类四级软件类三级软件类二级软件类一级软件类初级HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 职位职级与任
27、职资格的对应关系Page 28销售工程师客户经理高级客户经理助理工程师销售销售销售销售资深客户经理销售职类职位名称销售类 一级销售类 二级资格类 资格级任职要求销售类 四级销售类 三级软件类 五级营销职位（国内）HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 基于职位的激励政策基于职位的激励政策Page 29职位说明职位评估任职资格标准任职资格认证绩效衡量标准绩效考核外部薪酬调查内部财务状况 薪酬政策与制度 任职管理绩效管理HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 3、价值分配整体框架HUAW
28、EI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 绩效评价结果应用在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：考核等考核等级级工资调整、易岗易薪工资调整、易岗易薪奖金奖金饱和配股饱和配股福利福利A有机会，但必须同员工综合考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理。有机会，但必须同员工年度综合考核结果挂钩有机会与考核结果暂不建立对应关系B+根据公司当年配股总量和综合考核排名情况确定BC不涨薪/降薪很少或无无D无在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：在组织发
29、展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：考核等级考核等级干部任命晋升干部任命晋升人岗匹配人岗匹配晋升晋升任职资格晋级任职资格晋级不胜任淘汰不胜任淘汰/干部清理干部清理内部内部调动调动原华原华为再为再入职入职A有机会，纳入继任通道 有机会，可进入成长快通道无有机会B+有机会BC没有机会或考虑降职没有机会进入个人PIP，监督绩效表现没有机会D没有机会或降职/劝退不合格干部调整HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 绩效结果在价值分配中的强烈应用绩效结果在价值分配中的强烈应用等级比例：等级比例：A 15%，A&B+55%,C+D
30、 5%绩效结果职业发展基本薪酬年终奖金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有机会比例较高比例较高比例较高B有机会有机会有机会有机会C无机会无机会无机会无机会D劝退淘汰HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 目录一、前言：一、前言：华为价值链管理框架华为价值链管理框架1、价值创造管理框架2、价值评价管理框架3、价值分配管理框架二、华为薪酬二、华为薪酬福利福利管理机制管理机制1、长期激励-股票2、短期激励-奖金3、固定薪酬-工资4、福利补助三三、华为激励管理机制、华为激励管理机制1、激励管理的重要性2、激励地图和激励办法3、非物质激励方式
31、 目录HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为薪酬福利管理-总体原则成本与竞争力成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。法律遵从法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化，薪酬福利制度也要做相遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。应的调整，以继续保持一致。绩效导向绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机
32、制，倡导团建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为薪酬福利管理-政策导向强调全面回报“薪酬、福利、发展、认薪酬、福利、发展、认可可”的四维激励矩阵，除的四维激励矩阵，除了重视了重视“薪酬、福利薪酬、福利”方方面的建设，还要加强面的建设，还要加强“发发展、认可展、认可”等软性激励工等软性激励工作。作。对不同层级、不同类别的对不同层级、不同类别的员工群体，其激励手段和员工群体，
33、其激励手段和力度应各有所侧重，以使力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生最大有限的激励资源产生最大的激励效果的激励效果控制刚性，增加弹性短期激励是促进公司进攻短期激励是促进公司进攻性的，长期激励是保持公性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的司稳定性的，两者的目的不同；总的导向是增加短不同；总的导向是增加短期激励，将长期激励保持期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工在适当水平，使干部员工保持一定程度的饥饿感，保持一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力处于激活状态，持续努力工作。工作。打破平衡，拉开差距敢于打破平衡，工资、奖敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向骨金等薪酬激励要
34、逐步向骨感员工倾斜，拉开差距。感员工倾斜，拉开差距。我们推行薪酬体系改革，我们推行薪酬体系改革，就是希望逐步建立一个与就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系、以国际接轨的薪酬体系、以吸引、容纳全球的明白人，吸引、容纳全球的明白人，来增强公司的管理和竞争来增强公司的管理和竞争力。力。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为员工薪酬趋势对比5050404030302 20 01818 1515 1 12 2年收入：万元年收入：万元工作年限工作年限1 2 3 4 5 6 7华为员工华为员工外企外企&互联网互联网HUAWEI TECHNOL
35、OGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为员工薪酬构成固定现金收入现金总收入总报酬长期激励可变薪金基本工资现金津贴12个月的基本工资驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴基于业绩的奖金TUP、股票福利补助出差补助、餐饮补助、商业保险.HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为员工薪酬定位薪酬构成低于25分位25-50分位中位值5075分位高于75分位基本工资0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激励4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%长期激励6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利与特殊待遇
36、3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%职位级别低于25分位25-50分位中位值5075分位高于75分位最高管理层0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高级管理层0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中级管理层/技术专家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初级经理/高级技术人员0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%专业技术人员0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%操作人员1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为长期激励管理政策导向绩效导向新增配股要向
37、高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配在历史贡献者新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。和当前贡献者和未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。饱和配股饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注公司长期利益并努力饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位贡献分配，要设定上限。做贡献。股票分配根据绩效和职位贡献分配，要设定上限。奖励配股奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果
38、的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖制更加合理与均衡。无论是否达到饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。TUP计划TUPTUP计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长期目标，促进骨干员计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长期目标，促进骨干员工留用。工留用。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点l改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为员工总计持有65.15%的股
39、份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。l改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，两家公司员工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。l以每股1元的价格购入公司股票；l合资公司员工也享有认购资格；l持股员工有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。l2010年银监会发布个人贷款管理暂行办法和流动资金贷款管理暂行办法，两个“暂行办法”与此前银监会颁布的固定资产贷款管理暂行办法和项目融资业务指引并称为“三个办法一个指引”。l规定个人贷款只能用于生产经营和个
40、人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资1987年公司成立1990年开始股权激励计划1994年相关规定出台1997年股权改制2003年诉讼纠纷2001年华为推出股票期权计划，获政府批准2010年银监会相关办法出台2014年推行TUP计划l华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为送上法庭。两名员工最终败诉l2003年股票期权全部改为“虚拟受限股”HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为的虚拟股权激励计划l1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励机制进入其视野。l
41、华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系。l2001年7月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法。l这一计划得到了深圳市体改办批复同意。l华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转化成虚拟股。l华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开。l持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。l资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。办法特点华为每年发行股票数额实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票控股工会再发行等比例虚
42、拟股出售给“奋斗者”们从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为的虚拟股权操作办法虚拟受限股操作办法：虚拟受限股操作办法：根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量；根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量；根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如2015年的年的17级级144万元、万元、18级级225万元万元按照购买股票
43、的现金数量，而不是股票数量确定饱和度按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定饱和度同级别的老同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量）员工股票数量多于新进员工的股票数量）个人缴纳现金购买股票（个人缴纳现金购买股票（18级及以上公司不予借款）级及以上公司不予借款）虚拟受限股变化趋势：虚拟受限股变化趋势：虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（3 30 035%35%），并通过提升股价逐步降，并通过提升股价逐步降低分红比例。低分红比例。虚拟受限股数量严格控制，代之以虚拟受限股数量严格控制，代之以TUP计划，计划，总股数应该基本维持不变，拿离职员工
44、的总股数应该基本维持不变，拿离职员工的股份配给新人股份配给新人。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为的TUP激励计划TUP（Time Unit Plan）出台背景：）出台背景：股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性导向：导向：劳动性回报和资本性回报的比例，劳动性回报和资本性回报的比例，要从要从2:1逐渐过渡到逐渐过渡到3:1甚至是甚至是4:1（注：（注：TUP因未出因未出
45、资，属于劳动所得，是资，属于劳动所得，是引起变化的重要变量引起变化的重要变量）TUP（Time Unit Plan）操作办法：根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUPTUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效TUP分红与奖金一起发放。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为薪酬包管理原则薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激励的管形成
46、对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。理机制。薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体现薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。酬总包的刚性因素。薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一步薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩，牵引体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩，牵引有效增长。有
47、效增长。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为奖金管理政策导向奖金管理机制目标奖金包的生成公司奖金包的确定，须公司奖金包的确定，须以公司达到基准赢利水平以公司达到基准赢利水平为全体，并通过适当的激为全体，并通过适当的激励力度来促进公司的有效励力度来促进公司的有效增长和经营改善增长和经营改善针对不同针对不同BG，考虑其发，考虑其发展阶段、业务特点等因素，展阶段、业务特点等因素，分别制定各自的奖金包生分别制定各自的奖金包生成机制，其奖金包各自独成机制，其奖金包各自独立预算和核算立预算和核算奖金包的分配奖金分配要打破平衡和奖金分配要打破平
48、衡和向高绩效者倾斜，从而发向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用挥奖金的激励和牵引作用奖金分配过程应及时、奖金分配过程应及时、简单和高效简单和高效分配应向一线作战部队分配应向一线作战部队倾斜，加强公司的价值创倾斜，加强公司的价值创造和价值管理能力造和价值管理能力奖金管理机制应达到激奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时活组织、激活员工、及时激励的目的激励的目的奖金的生成及管理机制奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础应以作战单元为基础奖金生成与管理机制不奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求，非绩效因素的管理要求，应由其他激励要素予求
49、，应由其他激励要素予以合理解决以合理解决HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 奖金的生成及分配管理机制奖金的生成及分配管理机制公司利润公司奖金池股票分红盈余公积部门奖金包组织绩效个人奖金个人绩效个人职级HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 华为工资管理政策导向HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.HUAWEI Confidential 工资性薪酬包管理工资性薪酬包管理2016年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资n当薪酬包有空间
50、：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充n当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（10%），按优先级采取措施），按优先级采取措施1、员工涨薪、员工涨薪2、人员净增、人员净增1、调整招聘节奏、调整招聘节奏/结构结构2、推迟或部分停止调薪、推迟或部分停止调薪4、裁员、裁员图图1：薪酬包有空间的策略：薪酬包有空间的策略图图2：薪酬包无空间的策略：薪酬包无空间的策略3、减少离职补充、减少离职补充末位清理末位清理HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,