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1、企业内部培训课程从培训到学习从培训到学习结果导向的培训管理结果导向的培训管理凯洛格咨询凯洛格咨询2课程目标课程目标u管理：管理：摸索路径，实现从培训到学习在企业中的全过程管摸索路径，实现从培训到学习在企业中的全过程管理理u方法：方法：找准定位，掌握贴近企业战略的培训学习工具与方找准定位，掌握贴近企业战略的培训学习工具与方法法u应用：应用：实现链接，根据需求评估分析结果设计有用学习项实现链接，根据需求评估分析结果设计有用学习项目目3课程框架课程框架培训培训培训培训学习学习学习学习定位定位定位定位执行执行执行执行需求需求需求需求内容内容内容内容效果效果效果效果绩效：企业与个人绩效改进效果：培训与学
2、习数量效度定向：企业与个人战略学习定律：培训与学习基本规律行业：时代与行业发展趋势企业：企业与个人发展需求氛围：培训与学习文化氛围体系：培训与学习管理体系人员：企业培训的关键人群课程：企业自身的课程体系1 1角色定位角色定位2 2需求分析需求分析3 3项目设计项目设计4 4项目实施项目实施5 5项目评估项目评估4课程目录课程目录角色定位角色定位需求分析需求分析项目设计项目设计项目实施项目实施项目评估项目评估5第一单元：角色定位第一单元：角色定位u定向：企业与个人战略学习定位定向：企业与个人战略学习定位u定位：培训管理者角色定位认知定位：培训管理者角色定位认知u定律：培训与学习遵循基本规律定律：
3、培训与学习遵循基本规律培训学员学员课程课程讲师讲师6从培训到培训体系，再到学习体系的转变从培训到培训体系，再到学习体系的转变学习主体的学习主体的变化变化培训初级阶段培训初级阶段从培训到培训体系从培训到培训体系从培训体系到学习体系从培训体系到学习体系学习客体的学习客体的变化变化学习氛围学习氛围的变化的变化项目性的几类学习主体点面结合金字塔型的学习主体，为适应主体范围和层次的递进，要求大量的学习内容规划和构建活动主体范围和层次的变化带来学习适用性和应用性要求的变化，对学习主体的活动规划成为本阶段核心内容以学习内容，即课程为主对学习内容的系统性要求迅速增强，需要大量的内容采购和开发，内部讲师是内容开
4、发的主导力量客体由学习内容延伸至学习方式、资源、活动和学习技术，系统地按照不同主体规划恰当的客体组合，是内部讲师使命的重要转变你教我学的氛围，学习主动性、积极性和效用严重缺乏由于针对职位族和岗位的学习内容体系的搭建，学习机制逐步完善，员工学习的积极性和主动性极大增强；但讲师中心位置并未根本改变以学习者为中心，讲师位置退后，机制上要求进一步推动学习适用性、应用性和效用性，从授课和开发解放出来的讲师将精力转变为学习顾问和服务7传统培训与学习发展的区别传统培训与学习发展的区别传统培训传统培训与需求紧密结合学习资源整合规划完善以学习发展计划为中心鼓励员工主动学习以学习者为中心丰富多彩的“学习活动”正式
5、、非正式学习方式相结合学习发展学习发展与需求结合度不足培训资源分布零散针对性的规划薄弱员工一般是被动接受以讲师为中心单纯的培训课程正式的学习方式培训体系学习发展体系8企业学习的四个发展阶段企业学习的四个发展阶段非系统化非系统化体系化体系化业务化业务化战略化战略化角色定位培训事务专家员工发展顾问业务伙伴变革推动者战略定位零散提升个人能力系统提升个人能力提升企业组织能力转型企业组织能力体系架构培训功能较为孤立人才管理集成与企业经营业务集成成为企业管理的一部分运营实施构建一定的运营制度具有良好的课程开发团队业务部门参与开发与实施高层参与开发与实施效用评估注重于学习过程评估侧重个人学习成果评估具有明晰
6、的组织收益衡量关注未来组织收益9组织学习、战略与绩效的关系组织学习、战略与绩效的关系后备人才新员工基层员工中层高层条线1条线2条线3条线4条线5条线课程体系：与职业生涯相适应的矩阵式的课程包内部讲师体系课程开发机制绩效咨询等其他内容替代外部资源讲授独特课程开发相应课程保证有效执行业务链接战略联动全面切入绩效战略学习绩效学习战略学习地图学习运营10培训的责任主体培训的责任主体员工个人员工个人第一责任主体第一责任主体人力资源部门人力资源部门第三责任主体第三责任主体直线经理直线经理第二责任主体第二责任主体培训部门培训部门第四责任主体第四责任主体直线经理：对下属成长负责任提供激励进步的环境担任导师/教
7、练辅导下属创造培训学习条件营造实践氛围培训部门：提供平台、产品和资源支持开发培训产品和工具培养讲师和培训管理人员提供培训辅导等服务人力资源部门：制定并保证政策有效运行制定和完善培训相关政策明确干部培养下属的责任提出培训需求员工：对于自身发展负主要责任。确定和实施个人发展计划创造机会和条件参加培训落实培训后的行为改变11培训管理要达到的目的培训管理要达到的目的该做的价值价值想做的能做的价值最大化提升个人生命品质个人价值的最大化提升企业组织绩效组织价值的最大化12培训管理者的角色培训管理者的角色12345132451243513254现在未来业务伙伴提升组织能力与绩效员工发展与个人绩效顾问培训组织
8、者企业文化传播者变革推动者引领企业文化支撑战略执行工作起点促进员工发展13培训管理人员的角色模型（培训管理人员的角色模型（WLPWLP20042004）u学习战略家学习战略家 Learning Strategist Learning Strategist u决定与业务的契合：决定组织学习与绩效发展如何最好地支持组织长期发展目标，如何为组织成功创造价值。u实施学习战略：领导学习战略的规划、制定与实施-要求学习战略必须支撑组织战略方向的，同时也是基于对现有学习策略进行有效性分析基础上的。u业务伙伴业务伙伴 Business Partner Business Partner u运用业务和行业知识与客
9、户一起辨识 员工和组织绩效改进的机会和需求。u推荐并评估对绩效提升有积极影响的可能方案。u获得客户对方案的支持和承诺并共同打造总体实施策略，包括对业务的影响和作用等。u运用恰当的人际互动风格和沟通方式与客户建设高效的长期的合作关系。u项目经理项目经理 Project Manager Project Manager u为学习和发展方案做计划、组织资源并监控有效的交付，以支持组织整体业务的发展。u协调：沟通目标，确保方案的有效实施，扫除障碍，获得及时的支持，不断跟进。u行业专家行业专家 Professional Specialist Professional Specialist u设计、开发、交
10、付和评估学习和绩效发展方案。u具有并能应用一种或多种具有一定深度和水准的专业工作技能和知识。142013ASTD2013ASTD提出的培训管理者能力模型提出的培训管理者能力模型u1010项专业素质项专业素质u变革管理u绩效改进u教学设计u培训授课u学习技术u培训影响力评估u培训项目管理u复合型人才管理u教练和辅导u知识管理6 6项基本素质项基本素质15培训项目管理培训项目管理项目实施项目实施效果评估效果评估需求分析需求分析项目设计项目设计16课程目录课程目录角色定位角色定位需求分析需求分析项目设计项目设计项目实施项目实施项目评估项目评估17第二单元：需求分析第二单元：需求分析u因空：时代与行业
11、发展趋势了解因空：时代与行业发展趋势了解u因时：企业战略学习的需求分析因时：企业战略学习的需求分析u因地：员工个人的学习发展需求因地：员工个人的学习发展需求18Bersin：学习领域的十二项趋势u人才管理人才管理在企业高层展开uHR职能彻底转型u对一线管理者有深远影响的领导力发展项目领导力发展项目u从从e-learning到到we-learningu学习发展业者和领导者遵循新原则u高定制化高定制化成为实现战略的关键u人才发展推动人才管理和发展战略人才发展推动人才管理和发展战略u更多通过社会网络获取人才u集成人才管理系统进一步集成，人才获取领域众多独立供应商出现uLMS进一步植入人才与非正式学习
12、平台，协作系统更火进一步植入人才与非正式学习平台，协作系统更火。其他学习工具继续发展u创新、承诺、差异化 成为很多公司的关键策略uHR和学习发展项目测评成为重中之重和学习发展项目测评成为重中之重19从e-learning到we-learning组组织织、管管控控与与管管理理学学习习的的架架构构学习学习方式方式学习项学习项目目受众与问受众与问题题正式学习正式学习非正式学习非正式学习原则原则工具工具&技术技术文化文化领导力领导力发展发展管理管理职业发展职业发展技术专业技术专业在岗培训在岗培训遵从遵从客户服务客户服务销售销售项目过程项目过程产品知识产品知识客户培训客户培训渠道培训渠道培训系统系统IT
13、 技术技术工作角色素质盈利偏好人口特征地理特征商业问题面授虚拟教室游戏模拟考试与评估E-learningE-learning研究书籍、文章视频播客学习、知识门户网站按需学习按需学习社会化社会化植入式植入式维基百科、博客、论坛专家指导社会网络实践分享会议或研讨教练辅导绩效支持反馈轮岗委派行动回顾质量圈发展规划绩效咨询课程开发信息架构知识管理内容开发项目管理变革管理社区管理测评与评估商业智慧LMSLCMS 学习门户人才管理系统内容开发内容管理协作社会网络媒体移动测评搜索引擎绩效支持虚拟教室报告与分析测评系统高管支持密联业务发展规划知识分享绩效与人才管理客户倾听创新项目导师与知识分享员工反馈吸取教训
14、20高定制化成为实现战略的关键高定制化成为实现战略的关键高层管理高层管理高级管理高级管理中层管理中层管理一线管理一线管理专家专家（顾问）（顾问）高级专员高级专员职能专员职能专员 /一线员工一线员工后勤、运作、临时员工后勤、运作、临时员工职业发展路径职业发展路径“高绩效高绩效”管理发展路径管理发展路径“高潜力高潜力”21人才发展驱动人才管理和发展战略人才发展驱动人才管理和发展战略个人发展计划IDP组织需求组织需求个人需求个人需求/期望期望价值观战略驱动期望业务结果使命愿景期望素质（知识、行为、技能）公开的岗位与机会发展需要优势年度流动性职业抱负兴趣继任管理继任管理职业管理和职业管理和领导力发展领
15、导力发展绩效管理绩效管理职业和职业和继任管理继任管理组织规划组织规划/重组重组战略素质战略素质22“深度专业化深度专业化”和和“T T”型人才发展趋势明显型人才发展趋势明显T23培训效果影响因素重要度分析培训效果影响因素重要度分析u小组研讨说明：对下列影响培训效果的要素分析并排序，将数字1-9分别填入下列空格中。1 1表示最重要表示最重要,9,9表示最不重要表示最不重要训前训前训中训中训后训后讲师讲师学员学员上级上级24培训效果影响因素重要度分析培训效果影响因素重要度分析数据来源数据来源数据来源数据来源:美国美国美国美国ASTDASTD大会（大会（大会（大会（20102010）训前训前训中训中
16、训后训后合计合计讲师讲师学员学员上级上级合计合计3412567891118161218151 1表示最重要，表示最重要，9 9表示最不重要表示最不重要25培训需求有调研无分析，培训计划与执行严重培训需求有调研无分析，培训计划与执行严重脱钩脱钩26基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统分析系统基于战略的培训需求分析系统基于战略的培训需求分析系统基于战略目标分解确定培训课题变被动接受为主动引导与组织战略目标和员发展系统、有机的相结合，实现战略与员工发展的双赢经常出现的问题经常出现的问题需求分析=问卷调研需求分析=领导突然的指示需求分析=提高员工的技
17、能组织战略层面组织战略层面改变组织优先权人事的短期、中期及长期预测组织态度 部门岗位层面部门岗位层面关键工作工作标准岗位胜任能力要求员工个人层面员工个人层面个人的知识、技能和态度与组织要求、岗位需求的差距三层次培训需求分析三层次培训需求分析基于战略的培训需求分析系统基于战略的培训需求分析系统27并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目等方法，确定培训项目必要性分析方法必要性分析方法 全面分析方法全面分析方法通过培训需求分析，确定培训项目通过培训需求分析，确定培训项目绩效差距分析方法绩效差距分析方法通过对组织及其成员进行全面、系统的调查
18、，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析主要包括发现问题、预先分析、资料收集、需求分析、结果确认等五个阶段通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术主要包括：观察法、问卷法、关键人物访谈、文献调查、采访法、小组讨论、测验法、记录/报告法、工作样本法等28培训需求分析是一个项目培训需求分析是一个项目前期准备前期准备培训计划与预培训计划与预算制定算制定培训需求分析培训需求分析培训需求调研培训需求调研n1A 明确项目范围n1B 内部资
19、料收集：战略相关、岗位说明书、绩效数据n1C 确定调研的方法和工具 n2A 确定访谈范围和访谈提纲n2B 关键人群访谈n3A 公司战略分析n3B 工作绩效分析n3C 岗位需求分析n3D 培训需求分析报告（重点培训项目+常规培训课程）n4A 确定培训方式n4B 确定培训课时n4C 确定课程（自行开发或外购）n4D 制定预算，确定培训计划1234291A.明确项目范围明确项目范围领导力类领导力类专业能力类专业能力类通用能力类通用能力类新员工类新员工类公司重点公司重点培训项目培训项目管理职系财务部人力资源部战略规划部市场营销职系生产管理职系采购物流职系301B.内部资料收集与分析内部资料收集与分析u
20、培训需求调研之前，需对以下四个内部资料深入了解，作为以后需求分析的基础。u战略规划企业的经营战略u岗位说明书岗位KPIuKPI和绩效数据KPI标准u上一年度的培训计划岗位技能及组织能力的需要311C.确定调研方法和工具确定调研方法和工具322A.访谈提纲制定、确定访谈范围访谈提纲制定、确定访谈范围u调研访谈的目的是通过各级访谈，梳理出培训需求的总体调研访谈的目的是通过各级访谈，梳理出培训需求的总体框架，为制定调研问卷提供依据。框架，为制定调研问卷提供依据。高层战略能力分解根据KPI，上级对下级的能力要求各级管理者和员工针对自身岗位的能力认知下级对上级在工作中最为需要的能力要项感知与梳理借鉴36
21、0评估的方法，在业务认知与梳理的基础上，提炼出培训需求清单，作为构建调查问卷的基础。332B.如何与业务一把手进行培训需求访谈如何与业务一把手进行培训需求访谈u1、明确调查目的、明确调查目的u2、制定访谈提纲、制定访谈提纲u3、预约时间并提前提供访谈提纲、预约时间并提前提供访谈提纲u4、组织访谈小组并分工、组织访谈小组并分工2-3人（一人负责主提问、一人记录）人（一人负责主提问、一人记录）u5、按约访谈、按约访谈,尽量少干扰尽量少干扰时间约时间约40-60分钟分钟u6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录34访谈五步法及访谈过程中的四类问题访谈五步法及访谈过程中的四类
22、问题u营造安全的环境：匿名原则u开门见山：目的意义好处u访谈的两个黄金问题：还有吗？为什么？u换位：如果你是客户/领导/现在的你会怎么办？u总结：你认为最关键的是/你最希望组织研讨的问题是？u“应当是什么”类：关注业务和/或绩效的目标u“是什么”类：关注业务和/或绩效的现状u“为什么”类：关注业务和/或绩效的现实情况未能达到理想状态的原因。u对某解决方案/原因有倾向的问题：问题中暗含了某种解决方案或归因，这类问题在与客户的谈话中应当尽量避免。（这类应尽量让访谈对象说出，不要用这类问题引导）35工具：与业务一把手访谈提纲范本工具：与业务一把手访谈提纲范本(参考版参考版)u(问业务)本部门14年度
23、的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的?u(问能力)您认为要达成14年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么？这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力?u(问现状)您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致？u(问重点)本部门14年业务能力提升与培训的重点是什么？u(问排序)如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望?u(问标准)问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的?u(问建议)您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？u(问个人)您本人在14年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？（不要多过3个）36工具：与业务负责人访谈
24、提纲范本工具：与业务负责人访谈提纲范本提问提问内容（用友软件小型软件事业部负责人）内容（用友软件小型软件事业部负责人）部门06年度的业务重点提升渠道数量从400家到600家关键岗位是什么渠道经理需要具备什么关键能力？共7项：产品应用知识；产品销售；产品销售政策与制度；渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠道秩序维护；渠道关系维护；能力差距以上都需要加强能力提升重点（限三项）u渠道开拓与建设；u产品销售政策与制度；u渠道销售管理能力；能力提升重点排序1.渠道开拓与建设；2.渠道销售管理能力；3.产品销售政策与制度；培训重点1.渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理2天；2.渠道销售管
25、理能力：组织销售技巧培训，2天；销售辅导技巧培训，2天；3.产品销售政策与制度：光盘自学+网上考试37练习练习u练习：练习：与培训部门的一把手访谈，了解培训部门的2014年培训需求。u要求：要求：两两一对，相互轮换角色。把访谈结果写手册上，每人8分钟。38培训需求分析模型培训需求分析模型组织战略分析业务部门培训重点分析公司培训重点分析需求分析结果=是否采用培训方式=受训者要学些什么?=谁接受培训?=培训类型=培训次数=购买或自行开发培训决策=借助培训还是选择其他人力资源管理方式,如:甄选或工作重新设计胜任力模型胜任力模型战略目标客户/外部环境变化人员发展分析39不同公司战略模式对培训需求的影响
26、不同公司战略模式对培训需求的影响战略类型公司重点关键事项培训重点(举例)集中战略u提高市场份额u开拓并维持市场地位u技术交流u现有劳动力开发uOJTu人际交往技能培训内部成长战略u市场开发u产品开发u革新u合资u创造新的工作任务u革新u企业文化u问题分析与解决u创新思维外部成长战略(兼并)u横向联合u纵向联合u整合u富余人员u重组u团队融合u外语技能u判断员工的能力u合并公司的方法程序紧缩投资战略u节约;转产;u剥离;债务清算u效率u压力管理u寻找工作技能的培训40案例：案例：经营战经营战略与培略与培训训需求需求对应对应分析表分析表可能的公司战略可能的公司战略战略变化引发的能力要求战略变化引发
27、的能力要求（没有（没有-，有，有-，需证实，需证实-？）？）能力需求可能能力需求可能引发培训项目引发培训项目业务业务变化变化u新业务增长；新业务增长；u业务重组；业务重组；u业务转型；业务转型；u销售要求突破性增长销售要求突破性增长机构机构变化变化u企业间并购重组企业间并购重组u组织精减组织精减/拆分拆分u机构扩大机构扩大u部门合并部门合并系统系统变化变化uERP系统上线系统上线uIPD系统系统u建立知识管理系统建立知识管理系统行业行业标准标准u质量体系质量体系u行业标准行业标准u。41三种不同层次的方法三种不同层次的方法u基于战略的SCL模型：u关注未来，针对公司业务转型、战略变革等时期。u
28、基于绩效的PCL模型：u关注业务，针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题。u基于岗位的JCL模型：u关注员工，针对公司员工发展体系化建设，构建科学系统的培训体系。423A.SCL模型：从企业战略出发，审计组织能模型：从企业战略出发，审计组织能力，用学习帮助战略落地力，用学习帮助战略落地战略战略组织能力组织能力岗位族能力岗位族能力学习项目学习项目市场调研分析能力战略品牌管理能力品牌创意能力运动营销能力传统媒体营销能力新兴媒体营销能力产品规划能力产品设计能力产品开发能力销售计划分析能力渠道规划拓展能力为关键战略举措相对应的组织能力岗位/人员能力设计理论事理学创新流行趋势品牌理解商业敏感消费洞察运动
29、特性产品设计组织能力流程信息技术例如：品牌重塑战略下需哦需要的组织能力创新能力的创新能力的学习发展活动学习发展活动跨界学习与创新跨界学习与创新模块一：课程模块一：课程模块二：参观模块二：参观模块三：交流研讨模块三：交流研讨模块四：授课总结模块四：授课总结创新管理创新管理SCapabilityCompetencyLearning433B.PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的443C.JCL模型：从岗位工作职责出发，根据工作职责要模型：从岗位工作职责出发
30、，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容求分析所需能力，形成相应的学习内容岗位梳理明晰岗位结构描述岗位工作划分岗位族明晰职业发展岗位库/岗位职业发展路径行为事件访谈专家小组法问卷调查战略导向专业技能职位素质初级中级高级能力识别能力分类能力分级能力分析能力地图体系建立整合内外学习资源内容获取与能力对应设计学习活动专业类管理类内容分类学习地图培训需求调研学习形式内容来源讲师来源项目实施成果落地实施+重点培训项目设计在线学习平台建设学习发展手册开发品牌课程开发ABCD453D.根据年度战略重点确定重点培训项目根据年度战略重点确定重点培训项目u常规项目u品牌项目u重点项目B、课程需求量低、需
31、求度高的课程属于专业性较强的课程D、课程需求量低、课程需求度也低的课程列为暂不实施培训的课程A A、课程需求量大、课程需求量大、需求度高的课程为需求度高的课程为优先培训课程优先培训课程C、课程需求量大、需求度低的课程属于查缺补漏的课程高高高高低低课课程程需需求求度度课程需求量课程需求量464A.确定授课方式：不同学习方式对素质培养的适用性确定授课方式：不同学习方式对素质培养的适用性不同，有针对性的选择适合的学习方式是成功的关键不同，有针对性的选择适合的学习方式是成功的关键知识技能素质探索内化创新小范围覆盖面大范围142536行动学习海外培训拓展训练交流参观教练辅导情景模拟商战模拟外派认证培训内
32、部研讨OJT课堂直教公开课Wiki社区外部资源自学KM自主学习1小范围内知识的学习方式2小范围内技能素质的学习方式3小范围内探索的学习方式4大范围内知识的学习方式5大范围内技能素质的学习方式6大范围内技能素质的学习方式474B.确定课时：合理利用好时间，在最少的时间确定课时：合理利用好时间，在最少的时间内取得最大成果内取得最大成果u评估内容u考虑授课方式（研讨、辅导、面授、网络等）u调查可能的班级人数u考虑组织约束484C.确定是购买还是开发：评估是否能够利用内确定是购买还是开发：评估是否能够利用内部资源和可用资金来开发培训或从外面购买部资源和可用资金来开发培训或从外面购买放弃放弃培训次重点培
33、训次重点建议外包建议外包培训重点培训重点可自行完成或酌可自行完成或酌情外包情外包第次重点第次重点可自行完成可自行完成通过成本能力矩阵分析通过成本能力矩阵分析明确培训重点和培训目标明确培训重点和培训目标价值价值高高低低高高成成本本/预预算算模型示例模型示例49优先课程开发规划及确定培训资源准备优先课程开发规划及确定培训资源准备培培养养方方案案确定培训资源准备（课程开发）规划确定培训资源准备（课程开发）规划50如何选择需要开发的课程？如何选择需要开发的课程？u开发的优先原则:先内化:整合企业自身的案例进行内部转化开发再进化:二次开发，逐步优化为企业品牌课程u哪些课程需要开发:很强的不可替代性企业战
34、略性意义强适应于关键岗位涉及跨部门应用u课程开发的模式选择自主开发:开发者完全以企业内部讲师或内部骨干员工为主导进行，外部培训或咨询机构几乎不参与其中的课程开发模式合作式开发:是指企业内部培训课程的开发，由内部讲师和外部咨询或培训机构共同组建项目团队合作开发的一种状态。外包式开发:由企业委托外部咨询或培训机构针对某一课题进行的开发，不同于课程外购，外包式课程开发是企业明确课程命题和课程需求的情况下交由外部机构进行的，也可叫做定制开发，而非传统上的课程采购。514D.制定预算，提交培训计划：制定预算，提交培训计划：u讨论：讨论：u1、培训预算中，通常包含哪些费用？u2、一张培训计划表中通常包含哪
35、些内容？u要求：要求：u小组设计一张年度培训计划表。u时间：10分钟52提交培训计划前，反复思考如下几个问题：提交培训计划前，反复思考如下几个问题：u建议的课程是如何支持解决问题、实现目标的？u培训是解决问题的适当战略吗？u为什么选择的实行方法是最适当的？它是最节约成本的吗？如果不是，什么是最节约成本的交付方法?u内容开发培训和购买培训或设计与开发服务相比，它的成本如何？u每个学员参加培训与不参加培训的成本如何？u对组织来说，培训的底线收益是什么？53课程目录课程目录角色定位角色定位需求分析需求分析项目设计项目设计项目实施项目实施项目评估项目评估54第三单元：项目设计第三单元：项目设计u战略：
36、基于战略的学习项目设计（战略：基于战略的学习项目设计（SCL模型）模型）u绩效：基于业绩的学习项目设计绩效：基于业绩的学习项目设计u岗位：基于岗位的学习项目设计岗位：基于岗位的学习项目设计u培训项目设计的五大引擎培训项目设计的五大引擎u名家传道：名家传道：邀请企业高管、行业专家、名师名人为学员授课u行动学习：行动学习：课前准备问题和案例-课上群策群力研讨解决方案，课后制定行动方案-定期汇报-高质量点评高质量点评u对标交流：对标交流：跨行业跨区域地与优秀企业交流，互相学习，在企业内部寻求标杆对象，共同成长u情境体验：情境体验：课前讲师引导-学员提问-实地体验-学后反思与总结u提炼分享：提炼分享：
37、以论坛、讲座、讨论等形式，组织提炼分享，深度挖掘，答疑解惑55如何从公司经营战略中发现培训需求？如何从公司经营战略中发现培训需求？u1.资料分析u公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标u公司战略/年度规划文件和会议u董事长或CEO的全员信u2.高层访谈u3.参加公司规划研讨或发布会u4.公司人力资源战略u5.内部公告或者外部报道56从战略的角度看学习发展：战略从战略的角度看学习发展：战略-能力能力-学习（学习（S-C-L)公司战略地图公司战略地图Strategy Map识别核心业务命题识别核心业务命题客户层面客户层面运营层面运营层面财务层面财务层面组织能力地图组织能力地图Capability
38、Map领导力领导力文化力文化力专业力专业力岗位族能力地图岗位族能力地图Competency Map产品系统产品系统销售系统销售系统系统系统市场系统市场系统知识地图知识地图Knowledge Map学习发展规划学习发展规划L&D学习项目规划创意厨房流程穿越识别行业核心能力要素！识别行业核心能力要素！标杆分析与高层参与！标杆分析与高层参与！能力管理能力管理职业生涯技术序列管理序列关键知识绩效管理绩效管理招聘招聘学习活动跨界学习行动学习学习地图学习地图重要性以及重要性以及可学习发展培养可学习发展培养57SCLSCL（从战略到学习）规划五步法（从战略到学习）规划五步法绘制组织能力绘制组织能力地图地图
39、解读企业战略地解读企业战略地图图 筛选核心及可筛选核心及可学习发展能力学习发展能力 制定岗位能力制定岗位能力地图地图 设计相应设计相应 学习项目学习项目 1 12 23 34 45 5明晰公司战略意图 明确公司关键战略举措 按专业力、领导力、文化力分类，绘制行业标杆公司组织能力地图 对照关键战略举措，确定核心组织能力要求 确定核心组织能力发展优先级 分析哪些组织能力可为学习和发展所提升 确定核心组织能力对应的关键岗位族 分析关键岗位族所需的核心岗位能力要求 针对所需提升的关键岗位能力要求设计相应的学习活动 58解读公司战略地图解读公司战略地图您公司当前的关键举措您公司当前的关键举措是什么？是什
40、么？战略主题战略主题关键战略举措关键战略举措对应组织能力发展要对应组织能力发展要求求1、1）2）3）2、1）2）3）3、1）2）3）4、1）2）3）59绘制组织能力地图绘制组织能力地图(1/2)(1/2)文化力（核心价值观）领导力(组织领导力如战略一致等，以及企业领导力素质模型等）职能专业力（HR/战略/IT等）核心专业力1核心专业力2核心专业力360绘制组织能力地图绘制组织能力地图(2/2)(2/2)分析关键战略举措分析关键战略举措背后的核心组织能力要求背后的核心组织能力要求战略主题战略主题关键战略举措关键战略举措对应组织能力发展要求对应组织能力发展要求1、1）2）3）2、1）2）3）3、1
41、）2）3）4、1）2）3）61筛选核心及可学习发展能力筛选核心及可学习发展能力确定核心的组织能力发确定核心的组织能力发展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升专业力专业力领导力领导力文化力文化力62绘制岗位能力地图绘制岗位能力地图组织能力组织能力组织能力分解组织能力分解关键岗位族关键岗位族岗位族能力要求岗位族能力要求63设计相应学习项目设计相应学习项目岗位族能力要岗位族能力要求求能力提升方能力提升方式式学习目标学习目标学习项目学习项目64学习地图学习地图u学习地图(learningmaps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学
42、习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容亚职位族亚职位族X X亚职位族亚职位族Y Y亚职位族亚职位族Z Z晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级容包晋级包专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容晋级包晋级包晋级包晋级包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包学习地图示例学习地图示例65学习地图示例学习地图示例关键路标Y型通道兼顾
43、新员工入职后的通用能力发展，或为骨干员工后的职业发展选择，提供专业和管理两个发展通道。晋级包职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，帮助员工更好适应更高层级的工作轮岗包职业生涯横向跃迁的晋级学习包，帮助员工更好地适应新岗位级的工作新员工学习内容业务专家学习内容中层管理者学习内容基层管理者学习内容普通员工 普通员工 职位序列B职位序列A学习内容业务骨干学习内容轮岗包晋级包晋级包核心要素：基于能力清单的课程体系可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容，是学习的静态框架66学习地图学习地图S S类学习内容类学习内容D D类通用学习内容类通用学习内容/新员工学习包新员工学习包容容业务线条业务线条5 5学习内
44、容学习内容A5A5晋级包晋级包A A学习内容学习内容B5B5晋级包晋级包B B学习内容学习内容C5C5管理线路管理线路学习内容学习内容A6A6晋级包晋级包A A学习内容学习内容B6B6晋级包晋级包B B学习内容学习内容C6C6业务线条业务线条1 1学习内容学习内容A1A1晋级包晋级包A A学习内容学习内容B1B1晋级包晋级包B B学习内容学习内容C1C1业务线条业务线条2 2学习内容学习内容A2A2晋级包晋级包A A学习内容学习内容B2B2晋级包晋级包B B学习内容学习内容C2C2轮岗轮岗轮岗轮岗轮岗轮岗业务线条业务线条3 3学习内容学习内容A3A3晋级包晋级包A A学习内容学习内容B3B3晋
45、级包晋级包B B学习内容学习内容C3C3业务线条业务线条4 4学习内容学习内容A4A4晋级包晋级包A A学习内容学习内容B4B4晋级包晋级包B B学习内容学习内容C4C4公司领导人高级业务专家中级业务骨干初级业务人员新员工公司领导人高层领导者中层领导者基层员工新员工67学习地图的类型学习地图的类型学习地图说明学习地图说明应用案例应用案例整体型整体型u覆盖范围涉及公司各个业务部门、各个层级，是关注整体的学习地图群体型群体型岗位型岗位型u覆盖公司中的一些特殊群体，这些群体具有自己鲜明的特点，群体型学习地图为他们提供具有针对性的学习指南u覆盖公司中的重点岗位，这些岗位对于公司的业务发展具有重要作用新
46、员工新员工产品经产品经理理营销人员营销人员广东移动广东移动-集团客户经集团客户经理理68安利营销人员学习地图安利营销人员学习地图E-learning BTM核心选修课：辅导/执行力/情商/和谐关系核心选修课：产品知识/3S/综合素质核心选修课：产品知识/3S/综合素质营销之星种子班*强化班*特训营领导力特训营讲师发展培训班讲师发展培训班*助理高级*主任营销经理高级经理营销总监新人欢迎加入商道基础营销入门营销高级营销基础管理高级管理年会EMBA69西门子学习活动设计西门子学习活动设计Part 1启动研讨会Part 2预备自学Part 3研讨会第一阶段Part 4项目工作阶段Part 5研讨会第二
47、阶段Part 6实现阶段解释自学材料特点，让学员理解实践学习的涵义同时传授自学的技巧自学基础知识主动向上级请教适合的课题所有参与者第一次沟通交流专职老师传授技巧和知识，学员组团负责项目操作和管理继续交流经验进一步执行项目学员返回工作岗位，在团队中执行选定项目进行项目总结，提交项目成果为“西门子知识共享”贡献力量，使公司成为学习型组织企业内部培训课程案例一：国内某汽车销售公司（案例一：国内某汽车销售公司（S公司）公司）学习发展规划学习发展规划71如何分析如何分析S S公司战略背后的能力要求，并设计相公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目，构建基于战略的学习体系？应的学习项目，构建基于战略的
48、学习体系？战略战略S S 能力能力C C 学习学习L L SCL(SCL(战略/能力/学习)规划五步法 72Step1Step1：解读公司战略地图：解读公司战略地图 战略主题关键战略举措1、5年内销售增长翻番1）不断推出富有竞争力新车型2）实施战略变革2、大力提升汽车金融收入占比1）调整衍生服务部门2）开发丰富汽车金融产品3、加强网络渠道建设1）加强区域销售管理队伍建设2）实行经销商分级管理3）加强大客户管理与服务4、提升备件盈利能力1）优化备件管理流程2）提升备件销售能力5、优化订单处理流程1）梳理订单处理流程2）实施订单处理信息系统73Step2Step2：绘制组织能力地图（：绘制组织能力
49、地图（1/21/2）文化力：核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等 领导力：变革管理、战略一致性、激励团队等 职能服务：HR、IT等 市场 销售管理 大用户 市场推广 衍生服务 现场管理 备件管理 服务 产品战略 生产计划 网络战略 战略 销售力 服务力 经销商 74Step2Step2：绘制组织能力地图：绘制组织能力地图(2/2)(2/2)分析关键分析关键战略举措背后的核心组织能力要求战略举措背后的核心组织能力要求战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求1、5年内销售增长翻番1）不断推出富有竞争力新车型市场推广能力、技术服务能力2）实施战略变革领导力-变革管理、HR-组织发展能力2、大力
50、提升汽车金融收入占比1）调整衍生服务部门HR-组织发展、人员招聘能力2）开发丰富汽车金融产品衍生服务能力3、加强网络渠道建设1）加强区域销售管理队伍建设销售管理能力2）实行经销商分级管理网络战略能力3）加强大客户管理与服务大客户服务能力4、提升备件盈利能力1）优化备件管理流程备件管理能力2）提升备件销售能力备件管理能力5、优化订单处理流程1）梳理订单处理流程订单管理能力2）实施订单处理信息系统订单管理能力75Step3Step3：筛选核心及可学习发展能力：筛选核心及可学习发展能力确定核心的组确定核心的组织能力发，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升织能力发，并分析哪些是可以通过学习和发展得到