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1、行动学习催化师技术训练工作坊行动学习催化师技术训练工作坊2016年华润学 2平庸的老师说教，好的老师解释，优秀的老师做示范，伟大的老师激励。WilliamArthurWard(19211994)成人学习3成学习原则：1.准备从您的舒适区进入学习区2.教学VS学习3.速度VS效果4.停车场5.体验反思归纳下次运用WhatisActionLearning?什么是行动学习?4 Aprocess thatinvolvesasmallgroup(“set”)workingonrealproblems,takingaction,andlearningwhiledoingso是一小组人共同研究真实的问题、采
2、取行动并从中学习的过程 Apowerfulmanagementplatform thatcreatesdynamicopportunitiesforindividuals,teams,leadersandorganizationstosuccessfullyadapt,learnandinnovate一个强有力的管理工具，能够为个人、小组、领导者和组织创造一个成功地适应、学习和创新的动态机会5Action/Solution行动行动/解决方案解决方案Learning学习学习Botharepriorities二者均为重点Cantgetgreatsolutionswithoutgreatlearni
3、ng!没有好的学习，就没有好的解决方案！6PowerandBenefitsofActionLearning行动学习的威力与价值Solvescomplexproblemsandchallengesinasystems-thinkingapproach用系统思维方式解决复杂问题和挑战Buildspowerfulteams建高效团队Enablesindividualsandteamstolearnwhileworkingonreal,criticaltask在解决实际、挑战性的任务的同时，促进个人和团队的学习Createsacorporateculturethatcanhandlechangeand
4、continuouslylearns创建能够处理挑战和持续学习的企业文化Developsleadershipcompetencies发展领导能Developssystemsthinkingandcreativity发展系统思维与创新7ComponentsofanActionLearningProgram行动学习项目的六要素pProject,challenge,task,orproblem项目、挑战、任务或问题pGroupof4-8peoplewithdiverseperspective4-8位具有不同观点的人员组成的小组pReflectivequestioningandlistening反思性
5、提问与倾听pDevelopingStrategiesandtakingaction提出系统策略和采取行动pCommitmenttolearning对学习的承诺pActionLearningFacilitator行动学习催化师ActionLearningFacilitator行动学习催化师8行动学习催化师行动学习催化师在讨论内容上保持中立，通过有效的讨论过程（Process），他协助创建一个合作、彼此尊重的氛围，鼓励家全情投入，克服障碍，使得一个团体能够做出有效的决策，实现既定目标和任务，并从中得到学习提升。9更多内容的讲解更少内容的讲解你贡献的内容（Content）是什么?过程（Process
6、）如何做?演讲催化引导式的 教学/培训/演说/教练 指导/主持/教育子女/咨询All Rights Reserved.GENE100 20148保持中立的三个层次10语言中立Verbal Neutrality非语言中立Non-verbal Neutrality空间中立Space Neutrality4D 催化模型 (p20)11Issue/Challenge/Opportunity问题问题/挑战挑战/机会机会D1：Determinerequirements确定需求确定需求D2：Designthesession设计研讨过程设计研讨过程D3：Deliver&debriefthesession引导研
7、讨过程并做总结引导研讨过程并做总结D4：Discoveryoflearning引发学习引发学习Core practices 核心技能Stayingneutral保持中立Listeningaskingquestionparaphrasing积极聆听提问探询复述Collectingideassynthesizingideassurfacingassumptions收集想法综合想法浮现假设Givingandreceivingfeedback给予和接受反馈Concludingandfollowingup总结与跟进Divergence发散Tools具具Convergence收敛Tools具具Criter
8、ia标准SpaceProcessOutput-Time空间过程产出时间Objective目标Output/Outcomes产出/成果12目标/产出/成果12召开需求会议设计研讨会实施研讨会目标产出成果执行研讨会方案获得商业成就达成共识目标产出成果目标与产出是关于研讨会 的，而不是商业/公司的目标与产出。All Rights Reserved.GENE100 201413基本过程工具发散思考工具(Divergence Tools):1.书写式头脑风暴(Brainwriting)2.力场分析(Force-field Analysis)3.需求与给予(Needs&Offer)4.差距分析(Gap A
9、nalysis)5.漫游挂图(Wandering Flipchart)6.入/出场评估表(Entry/Exit Survey)收敛思考工具(ConvergenceTools):1.投票点(DotVoting)2.计数投票(PointsVoting)3.同类整理(AffinityDiagram/Clustering)4.2x2决策矩阵(2x2DecisionGrid)5.外交大使式的分享(Ambassadorialsharing)有些工具本身就包含发散和收敛两个作用。从这些基本工具中,你可以创造很多适合你使用情景的工具。All Rights Reserved.GENE100 201414核心能力
10、 141.保持中立（Staying Neutral）2.积极聆听（Listening Actively）/提问探询（Asking Questions）/复述（Paraphrasing）3.收集想法（Collecting Ideas）/综合想法（Synthesizing Ideas）/浮现假设（Surfacing Assumptions）4.保持聚焦主题（Staying on Track）/给予和接收反馈（Giving&Receiving Feedback）5.总结与跟进（Concluding&Following Up）观察表学习6种问题-练习Questions6types6typesofQue
11、stions(page82-83)-tableexercise15CorePracticesTableExercise核心能力-练习16Person BINTERVIEWER 访问者Ask QuestionsPerson DOBSERVERObserve A and listen forFacts(事实)Person AINTERVIEWEE 受访者Relate personal story on“Unforgettable Day of myLife”Person FOBSERVERObserve A and look forEmotions(情绪)Person EOBSERVERObser
12、ve A and listen forOpinions(观点)Person COBSERVERObserve B and listen for Types of Questions asked(6种提问)6typesofQuestions(P83)我生命中难忘的一天4D 催化模型 (p20)17Issue/Challenge/Opportunity问题问题/挑战挑战/机会机会D1：Determinerequirements确定需求确定需求D2：Designthesession设计研讨过程设计研讨过程D3：Deliver&debriefthesession引导研讨过程并做总结引导研讨过程并做总结
13、D4：Discoveryoflearning引发学习引发学习Core practices 核心技能Stayingneutral保持中立Listeningaskingquestionparaphrasing积极聆听提问探询复述Collectingideassynthesizingideassurfacingassumptions收集想法综合想法浮现假设Givingandreceivingfeedback给予和接受反馈Concludingandfollowingup总结与跟进Divergence发散Tools具具Convergence收敛Tools具具Criteria标准SpaceProcessO
14、utput-Time空间过程产出时间Objective目标Output/Outcomes产出/成果12目标/产出/成果18召开需求会议设计研讨会实施研讨会目标产出成果执行研讨会方案获得商业成就达成共识目标产出成果目标与产出是关于研讨会 的，而不是商业/公司的目标与产出。All Rights Reserved.GENE100 201413基本过程工具发散思考工具(Divergence Tools):1.书写式头脑风暴(Brainwriting)2.力场分析(Force-field Analysis)3.需求与给予(Needs&Offer)4.差距分析(Gap Analysis)5.漫游挂图(Wa
15、ndering Flipchart)6.入/出场评估表(Entry/Exit Survey)收敛思考工具(ConvergenceTools):1.投票点(DotVoting)2.计数投票(PointsVoting)3.同类整理(AffinityDiagram/Clustering)4.2x2决策矩阵(2x2DecisionGrid)5.外交大使式的分享(Ambassadorialsharing)有些工具本身就包含发散和收敛两个作用。从这些基本工具中,你可以创造很多适合你使用情景的工具。All Rights Reserved.GENE100 201414书写式头脑风暴20（P107-108）将学
16、员分为3组，讨论:“如何生活的幸福快乐?”基本的收敛思维具21（P139 143）CT1:用投票点1.一个想法上只能投一个点2.不能重复投同一个想法3.看过所有的想法后，再投票4.领导者和有影响力的要最后投票5.数出每项的得票数CT2:用分数投票1.每个人有个总分数值（10、50或100)，要把这些分散到不同的选项中2.看过所有想法后，再分配自的分数3.领导者和有影响力的人要最后投票4.计算每项的总得分海报与简报架221.用深色笔(蓝色或)2.标注序号3.对海报要标记页码4.确切记录对讲的话5.如果要做文字修改，要提出并征询同意6.记录完整，有动词7.把记录好的海报纸张贴出来8.拼错字不计算设
17、备采用准确、简洁与清晰的表达23p沟通p更好的沟通p 定期和员工开会p每周五早晨9:00和所有员工在会议室开会哪种表达方式更加清晰和能够聚焦在行动上？AffinityDiagram同类整理练习你想从这次工作坊中学到什么？一张卡片上只写一个想法用深色的笔字体要大、粗使准确、简洁与清晰的表达方式符合SMART的要求（具体、可衡量、可实现、重要的、有时限的）242x2 矩阵练习我要克服什么障碍，才能更加有效地学习？一张卡上写个想法大号字体准确、简洁与清晰表述25（P145-146）评价指标的指引?哪些会在第一象限？26成本少 实施快速质量响应速度安全性士气 投入资金 满意度4D 催化模型 (p20)
18、27Issue/Challenge/Opportunity问题问题/挑战挑战/机会机会D1：Determinerequirements确定需求确定需求D2：Designthesession设计研讨过程设计研讨过程D3：Deliver&debriefthesession引导研讨过程并做总结引导研讨过程并做总结D4：Discoveryoflearning引发学习引发学习Core practices 核心技能Stayingneutral保持中立Listeningaskingquestionparaphrasing积极聆听提问探询复述Collectingideassynthesizingideassu
19、rfacingassumptions收集想法综合想法浮现假设Givingandreceivingfeedback给予和接受反馈Concludingandfollowingup总结与跟进Divergence发散Tools具具Convergence收敛Tools具具Criteria标准SpaceProcessOutput-Time空间过程产出时间Objective目标Output/Outcomes产出/成果12D1&D2 练习28(确定需求&设计研讨过程)序号 团队引导工具中文书页码1创建愿景(Visioning)121-1222差距分析(Gap Analysis)123-1263力场分析(For
20、ce Field Analysis)112-1144需求与给予(Needs&Offer)114-1215多维决策矩阵（Multi Criteria Matrix)147-1566同类整理&2x2矩阵（Affinity&2x2 Decision109-112145-146需要引导的商业情境29A.制定工作计划，责任与分工B.跨部门协商，群体与群体之间的协商C.发现并解决问题（例如针对一个不奏效的流程）D.流程改进(针对一个还奏效的流程)E.新领导或新团队成员的加入F.为新产品确定产品规格在你的工作环境中，整理出以下信息：公司背景：1.产品，行业，服务2.公司经营多少年？3.历史，背景，组织的文化
21、4.公司领导者的风格(民主还是领导一人说了算)5.需要引导的问题/挑战/机会(从A到G选一个)为你的参与者提供一个场景，他们来找你，和你确定商业需要D1-确定需求30（参考D1表格，P194）1.基于你的案例/工具2.制定一个目标/产出/成果说明参考中书第20和71页与你的客户模拟开会，确定目标/产出/成果说明目标/产出/成果31D1明确需求D2设计研讨会D3实施研讨会目标产出成果执行研讨会方案获得商业成就达成共识目标产出成果目标与产出是关于研讨会 的，而不是商业/公司的目标与产出。All Rights Reserved.GENE100 201413D1-确定需求 实战演练32模拟与客户负责人
22、开会，确认目标、产出和成果第1天-课后的作业331.阅读SPOT第六章的过程工具2.SPOT书中案例阅读（见下页幻灯片）3.准备第二天的催化练习34行动学习催化师技术训练工作坊第二天第天团队报到35开场圈Opening Circle昨天对你而言，什么是最有意义、启发的？记得展示你的胸牌人的不同特质36All Rights Reserved.GENE100 2014注重信息、逻辑 思考者(GREEN)注重任务、结果行动者(RED)注重他人感受、关系 感受者(BLUE)39不同特质催化过程的影响37学员/参与者的类型催化师的类型行动型思考型感受型行动型思考型感受型外交大使式的分享38（P129-1
23、31）大使大使1大使1大使大使们聚在起，分享各自的学习，并回到各自小组，报告各自的发现。小组A小组C小组B小组D讨论 分享42D2 设计39基础结构屋顶G-O-A-B40（P41-42）GroundRules：基本规则Objective-Output-Outcome：目标-产出-成果Agenda：日程表BrainstormingRules：头脑风暴规则D2-设计41（P195）1.基于你的实际案例2.设计会议3.准备目标，产出，成果和日程表(P35、41)4.准备6类问题(P82)5.在小组里分配角色6.准备好必要的白板纸，白板笔和其 他物资7.真实的会议可能是半天、1天或2天D1&D2 练习
24、42(确定需求&设计研讨过程)序号 团队引导工具中文书页码1创建愿景(Visioning)121-1222差距分析(Gap Analysis)123-1263力场分析(Force Field Analysis)112-1144需求与给予(Needs&Offer)114-1215多维决策矩阵（Multi Criteria Matrix)147-1566同类整理&2x2矩阵（Affinity&2x2 Decision109-112145-146为第天做准备43每个小组来带领个“发散、收敛”的引导过程，针对某个案例和使用必要的引导工具和能力方法。角色分配:1.引导者 2.工具过程观察者/核心能力的观
25、察者 3.参与者（保持参与，有不讲话的，有认为自己无所不知的，也有打岔的）44行动学习催化师技术训练工作坊第三天第三天团队报到45开场圈Opening Circle昨天对你而言，什么是最有意义、启发的？记得展示你的胸牌D3练习46(确定需求&设计研讨过程)序号 团队引导工具中文书页码1创建愿景(Visioning)121-1222差距分析(Gap Analysis)123-1263力场分析(Force Field Analysis)112-1144需求与给予(Needs&Offer)114-1215多维决策矩阵（Multi Criteria Matrix)147-1566同类整理&2x2矩阵（
26、Affinity&2x2 Decision109-112145-146为第三天做准备47每个小组来带领个“发散、收敛”的引导过程，针对某个案例和使用必要的引导工具和能力方法。角色分配:1.引导者 2.工具过程观察者/核心能力的观察者 3.参与者（保持参与，有不讲话的，有认为自己无所不知的，也有打岔的）注意：真实的会议日程可能是半天、注意：真实的会议日程可能是半天、1 1天或天或2 2天，本次练习为天，本次练习为2 25 5分钟。分钟。只需练习只需练习本本小组所分配的工具。小组所分配的工具。WanderingFlipChart漫游挂图48（P126）What are some critical
27、success factors for effective facilitation?有效催化的成功因素有哪些？What is your key insight from yesterdays experience?昨天的体验对你有什么重要的启发？When is facilitation not recommended?在什么情况下不推荐使催化引导?工具及要考虑的因素49引导工具最佳人数（任何，10）所需时长（更多，更少）设备要求（列出来）能量状态（高，低）桌椅安排（参考SPOT P7577）1.头脑风暴(Brainstorming)2.书写式头脑风暴(Brainwriting)3.力场分析(
28、Force-field Analysis)4.需求与给予(Needs&Offer)5.差距分析(Gap Analysis)6.漫游挂图(Wandering Flipchart)7.入/出场评估表(Entry/Exit Survey)8.投票点(Dot Voting)9.计数投票(Points Voting)10.同类整理(Affinity Diagram/Clustering)11.2 x 2矩阵(2x2 Grid)12.外交大使式的分享(Ambassadorial Sharing)创建愿景这是什么？这是什么？创建愿景是一个高度参与性的过程，适用于任何规模的团队共同创建未来目标。何时使用？何时
29、使用？当团队成员需要厘清并分享他们的想法，最终形成对未来目标的一致描述时。使用意图？使用意图？鼓励大家都贡献出自己的想法，确保每个人都参与表达并被他人聆听。在这个过程中，会激发出团队的能量，使大家的想法达到统一，通过互动的方式探索出团队的共同目标。它的成果？它的成果？这个过程会形成大家共同的未来目标，过程中激发每个人的参与和热情，由于目标是每个人智慧的共同结晶，会得到大家发自内心的认同。在这个过程中，每个人都积极参与，所有的想法都会被分享。50如何创建愿景 第第1 1步步 设计一系列关于未来某个时间点的成果（目标）的问题，并张贴出来，这些探索愿景的问题会根据情境有不同的表述。客户服务改进团队探
30、索愿景的问题示例客户服务改进团队探索愿景的问题示例想象两年以后，请描述：你向客户提供的服务是怎样的？你已经做出了怎样具体的改善？人们会怎么谈论你所在的客户服务团队？你们已经解决了什么难题？你们实现了哪些具体的成果？客户有什么不同的表现？51第第2 2步步 请每位参与者写下自己对每个问题的回应，要求大家各自独立思考、静静地写，不互相交流，这个步骤至少需要5分钟。第第3 3步步 请每位参加者找另一个伙伴（最好是自己最不熟悉的），其中一个人先分享自己关于愿景探索的答案，另一个人聆听和澄清，这需要3-5分钟。之后两人交换角色，之前听的人开始分享自己的答案，也需要3-5分钟。第第4 4步步 让大家再重新
31、选择另一个新伙伴，重复第3步的内容，只是时间比刚才要短一些，鼓励大家把刚才交流中认为对方不错的点子“偷过来”，整合成自己新愿景描述，分享给新伙伴。52如何创建愿景 如何创建愿景 第第5 5步步 重复第4步，让大家再找一个新伙伴，这次交流时间缩短到1-3分钟，鼓励大家挑出最重要的关键点。第第6 6步步 请大家回到自己原来的座位，引导大家把各自的想法拼接起来，你会发现在这个时候，大家的想法趋于一致。在探索愿景的过程中，最好是一个问题讨论完全后再抛出下一个问题，最终会收集到所有的点子，如果你在引导一个很多人参加的会议时，你可以通过开放空间技术来收集大家的想法。53递进式提问这是什么？这是什么？在工作
32、坊开始之前向所有的参加者作情况摸底，以一系列封闭式问题的形式出现。何时使用？何时使用？从参加者中收集和发现重要信息、情况调查或进行某种评测。或者是为了引发大家对共同需求的觉察。使用意图？使用意图？收集信息，检测你的预先假设，引发大家的积极参与。它也可以让大家很安全地呈现负面议题，释放负面情绪，让大家明显地看出需要采取行动。这个过程也能够帮助引导者看清楚接下来一天的工作坊中可能会出现的议题。如果这个过程引导得顺利，很容易激发起大家相做出改变的意愿。这个过程也可以作为团队的热身。它的成果？它的成果？这个过程是有挑战性的，会激发出团队火花，促使大家讨论到困难、障碍等。也会引发大家就什么是主要难题达成
33、共识，这也为接下来的团队问题解决打下基础。54如何运用递进式提问第第1 1步步 分析工作坊的整体目标，并根据之前对参加者的访谈内容，设计5-10个问题供大家回答，这些问题的次序是从宏观到微观。这些问题都是封闭问题（回答“是”或“不是”）或是评分式问题（选择1-5分）。先找一人演示回答每个问题，提问时尽可能给对方一些压力，不给对方左思右想的机会，保证对方的回答是相对诚实的。第第2 2步步 把这些问题写在白板纸上，每张白板纸最上方写一个问题，先给大家看第一个问题，讨论完毕后再向大家展示下一个问题。每个问题被公布后，向大家读出这个问题，请每个人轮流回答，在白板纸的空白处记录每个人的反应。接下来请大家
34、就这个问题补充一些想法，大家花点时间讨论彼此的理由，直到记录下所有的评语。如果能够得出一些总结性的描述也是很好的，虽然这不是每次都很必要的。55递进式提问的范例是 否你的理由：未来5年商业大环境对我们的业务是有利的是 否你的理由：我们已经为未来5年里可能出现的机会做好了充分的准备是 否你的理由：我们目前业务发展模式和策略是很灵活的，能够应对商业环境中的变化是 否你的理由：我们目前的商业战略是由公司高层制定的是 否你的理由：我们的员工目前士气高昂，准备好克服困难是 否你的理由：我们能够充分理解客户的需要和想法是 否你的理由：我们有预警和业绩监测系统，帮助我们跟踪项目进展，如有问题能够及时做出调整
35、是 否你的理由：在我们的组织时里，大家关系和谐、合作精神高，能够确保团队合力的发挥是 否你的理由：我们在这个市场上拥有最好的产品，我们占有这个市场领域是 否你的理由：我们拥有近乎完美的物流系统，把产品运送到客户那里是 否你的理由：我们常常在例会中进行富有创造性的业务发展讨论，每次都会讨论如何更好地服务客户56头脑风暴这是什么？这是什么？这个工具可以释放人们的思想，更加创意地思考，产生新奇的想法。何时使用？何时使用？摆脱常规思维框框，产生自然的、富有创意的想法，让思维自由地流动起来。让大家都能够参与进来，激发团队能量。就某个问题产生广泛的解决方案。使用意图？使用意图？使人们探索新想法，挑战传统固
36、有思维。鼓励人们把想法摆出来，而不用担心被人评判和挑战。它把产生新想法和评价想法分开进行。它的成果？它的成果？头脑风暴的产出是一长串新想法。它把大家从传统的思维限制中解放出来，鼓励人们创造性思考。它同时也能够起到激发大家行动起来的作用。因为这个过程是全员参与的，每个人都觉得在寻找解决方案中有自己重要的贡献。57如何使用头脑风暴第第1 1步步 告诉大家要采用头脑风暴，并和大家明确相关规则：让思维自由流淌 保持讨论的通畅对别人的些想法先不做评价，或者晚些时候再评价 没有其他想法在别人的想法上进一步构建自己的想法 从新的角度思考，突破旧有思维模式第第2 2步步 公布头脑风暴的主题，先请大家花点时间安
37、静地独自思考。第第3 3步步 请每个人让思维自由流动起来，让各自的想法自然产生，只要脑子中产生了新的点子，就与大家分享。58如何使用头脑风暴第第4 4步步 把大家产生的想法记录下来，不对这些想法进行讨论或者评价，继续鼓励大家产生新想法。第第5 5步步 如果大家已经想不出来了，点子干涸了，你可以通过类似以下问题激发大家再思考：“如果钱不是问题，那么会怎样？”“我们的竞争对手会希望我们做什么？“我们的提案反过来会是什么？”第第6 6步步 当大家无法再产生新想法时，对每个想法进行详细的探索，搞清楚每个想法的明确含义。合并那些表述略有不同、意思相似的想法。第第7 7步步 运用决策矩阵或多重投票等方法，
38、把这些想法进行分类，用于制定行动计划。59匿名头脑风暴这是什么？这是什么？这种头脑风暴的方法是每个人独自写出自己的想法，然后把它传递给其他成员，由他们在此基础上构建自己的想法，相比前一种头脑风暴更加个人化。何时使用？何时使用？当大家不愿意或有顾虑在众人面前表达自己想法的时候，或者发现有人比较强势，会掌控传统头脑风暴的话语权时。这种方法出用在讨论一些敏感话题，想法的产生最好是匿名的方式。使用意图？使用意图？用匿名的方式来鼓励大家自由地表达自己的想法。它的成果？它的成果？短时间内产生大量的点子，而且是匿名的方式。60如何使用匿名头脑风暴第第1 1步步 分布要头脑风暴的主题，或者需要解决的问题，向大
39、家解释活动流程。第第2 2步步 给每个人若干小纸片上写一个想法。要说明给大家多长时间完成，3-10分钟都行。纸上不写自己的名字。第第3 3步步 让每个人把自己的纸片对折，投掷到房间中间的桌子上。第第4 4步步 把大家扔到桌子上的纸片搅乱，请每个人从中随机抽取若干张纸片，数量和自己投入的纸片数量相同。如果他拿了自己写的纸片，就再扔回去重新挑选，或者和邻座的人交换。第第5 5步步 给大家3-5分钟的时间，对于自己抽取的纸片上的想法给予回应，写上自己的理解和评价。之后再用同样方法，再做一轮传递，每张纸片会被传递给第三个人，加入第三个人的想法。第第6 6步步 上一轮结束后，请每个人大声读出自己手中纸片
40、的点子内容。第第7 7步步 就这些点子进行交流，并把它们记录在白板纸上。第第8 8步步 运用决策矩阵或者多重投票的方法，筛选出最具效力的想法。61引导式聆听这是什么？这是什么？这是一种引发人们彼此真正倾听对方想法的方法，是一种高效倾听的方法。保时使用？保时使用？当人们之间存在分歧，或者他们彼此有不相互倾听的习惯时，这常常是冲突协调的关键一步。使用意图？使用意图？即使人们之间存在冲突或分歧，也能够创造出一种被倾听和理解的氛围。通过分成两人一组方式，有利于观点的表达和被倾听。它的成果？它的成果？这是一种结构化的谈话方式，由于要求谈话中不允许“反驳对方意见”，人们有机会被持不同意见者倾听和理解，这种
41、被对方倾听和理解的感觉有助于缓和冲突的气氛，为大家共同解决问题释放了压力。62如何使用引导式聆听第第1 1步步 向大家告知接下来将采用引导式聆听。规则如下：一个人向另一个人表达自己对所选主题的想法和观点；听者的回应必须符合以下原则：保持中立。不论你听到对方的想法后有什么感受，都不能表达反驳和表达不同的意见。积极聆听。保持与对方的眼神接触，肢体语言表示出对对方的关注和开放的态度。使用问题探询。在对方讲完一个观点的时候，可以通过提问的方式来获得更多的信息。复述。把对方讲的要点复述出来，澄清自己的理解是否准确。总结。把对方的话总结一下，确保被自己正确理解。第第2 2步步 向大家公布要讨论的主题，请大
42、家各自找一个交谈伙伴，最好是能够找一个持不同意见的人。请大家两两一组，分散地坐在会议室不同位置，尽可能彼此不互相打扰。63如何使用引导式聆听第第3 3步步 确定多长时间适合大家讨论这个主题，告诉大家时间限制，当大家坐定时，请大家开始交谈，确保交谈双方都有时间表达自己的想法。第第4 4步步 第一轮之后，请大家各自再找一个交谈伙伴，可以在这轮交谈后停下来，也可以继续再来一轮，使谈话深入下去。重复的次数根据实际情况而定。第第5 5步步 如果引导者是和两组意见相同的人一起工作，就请他们各自向对方陈述对对方想法的总结，引导者要核对一方的总结能够被对方认可。第第6 6步步 如果引导者是和两组意见不同的人在
43、一起，就请他们回到各组先在组内交流，把大家收集到的对方成员的想法汇总，选一个代表向对方作发言，总结出对方的观点，引导者向另一方核对是否满意对方的理解。64多重投票这是什么？这是什么？这是种评选优先等级的工具，帮助一个团队能够从一组点子中做出决策筛选。何时使用？何时使用？对一大堆选项进行优先级确定。使用意图？使用意图？快速地做出优先级评定。它的成果？它的成果？这种方法体现了民主参与，因为每个人有好票，可投给多个选项，优先级高的那些选项体现了大家共同的意愿，这会增加每个人对最终结果的认同度。65如何使用多重投票第第1 1步步 向大家明确要做优先级评定的选项，这些可能是来自力场分析的结果，或者是头脑
44、风暴出来的点子清单。先邀请大家对每个选项有个讨论，确保大家对每个选项有清晰的理解。第第2 2步步 和大家商讨运用怎样的投票标准，确保大家用共同的标准来投票。有些情况是允许多次投票的，每次投票采用不同的投票标准，以下是一些标准举例：是重要的选项 最有创意的选项成本最低的选项 最符合战略发展的选项最容易完成的选项 对客户而言最重要的选项最先要做的选项66如何使用多重投票第第3 3步步 一旦确定了投票标准，就有若干种投票方法，例如：使用不干胶“投票点”用不干胶“投票点”，给参加者每人4-7个不干胶“投票点”。还有一种方法，就是给大家的投票点的数量稍稍小于总选项数的一半，例如，如果有10个选项，就给大
45、家发4个不干胶“投票点”。把所有选项依次写在白板纸上，让大家各自选出4个符合投票标准的，把投票粘贴在相应的选项上，一个选项上只能投一票。当大家都投票结束后，数出各选项的得票数，按照得票多少确定优先次序名单。67分配分数法确定每个人拥有的投票总分数（通常是10分或100分），让大家把这些分分配给自己要投票的选项。每个人在自己选中的选项旁边写上自己给的分数，最好要求给一个选项的分数不超过总分数的一半。（如果每个人可用的总投票分数是10分，他给一个选项的投票分数就不能超过5分）当大家都投票结束，计算每个选项的投票总分数，按照各选项的总分数确定优先次序名单。68如何使用多重投票差距分析这是什么？这是什
46、么？这个工具是用来识别通往目标的过程中还需要经历的若干步骤。何时使用？何时使用？当一个团队需要理解现实与目标之间的差距的时候。使用意图？使用意图？差距分析鼓励大家对现状做一个客观的分析，帮助识别要达到目标，还需要做哪些工作。它的成果？它的成果？差距分析是用来作计划的，结果是大家就如何缩小理想与现实的差距达成共识。69如何使用差距分析第第1 1步步 勾画未来蓝图。运用创建愿景等工具，描绘出在未来某个时刻点的清晰场景，这个描述必须是清晰具体的，把对未来的描绘张贴在一面空白墙的右手侧。第第2 2步步 厘清现状。把在未来描述中的若干要素对方过来，描述这些要素在当前现状下是什么，也是具体清晰的。把对现状
47、的描绘张贴在一面空白墙的左手侧。第第3 3步步 让参加者各自找一个搭档，两人一组，讨论出现状与未来蓝图之间的差距。想象他们提的问题可能是：“现状与未来之间，存在着怎样的差距？”“在实现未来目标的路途上，有着哪些障碍或困难？”第第4 4步步 大家结束讨论之后，请每对参加者在大组公布自己的讨论结果，记录在如下所示的白板纸上。70第第5 5步步 当大家就差距达成共识之后，把大组分成小组，给各小组分配一条或几条差距项，请他们解决问题和制定行动计划。第第6 6步步 请大家重新回到大组里，一同来听各小组提供方案计划，大家对此进行批准，并制定跟进机制。71现现 状状团队目前已经有几个月没有领导带领，因为没有
48、受到足够良好训练的人员。差差 距距没有团队领导者的训练课程。未未 来来有受过良好训练的领导者，可以被安排去支持任一个团队。如何使用差距分析力场分析这是什么？这是什么？这是一种结构化的方法，用来分析作用在同一个情境上的两股不同力量（正向和负向）。何时使用？何时使用？在分析一个情境时，需要把多种影响因素清晰化，这样就更加容易看清楚障碍和困难。鼓励团队成员用平淡的眼光评估当前情况。使用意图？使用意图？清晰可使用的资源，也同时清晰障碍与困难。帮助团队看清楚接下需要做什么。它的成果？它的成果？它是有效的分析工具，帮助团队做出更加有效的决策，因为团队能够同时看到正向和负向的两股影响力量。72如何运用力场分
49、析第第1 1步步 确定 一个主题，或者要研讨的情境或项目，例如，计算机能力培训。第第2 2步步 协助大家确定要研讨的主题：“在三周之内，所有的员工都要接受新计算机操作系统的培训。”第第3 3步步 在一张白板纸中间画一竖线，左侧写所有积极力量（资源、技能、态度等），都是有助于目标的达成；右侧写所有阻碍目标达成的力量（障碍、问题、缺陷等）。73目标：在三周之内，所有员工都要接受新计算机操作系统的培训目标：在三周之内，所有员工都要接受新计算机操作系统的培训帮助我们的力量 阻碍我们的力量目前到位的资源 障碍与缺陷员工很盼望使用新计算机系统 会干扰当前的工作安排新计算机系统功能很先进 新软件功能复杂员工
50、具备基本的计算机素养 培训之后很多人需要手把手的辅导4间很棒的培训教室 还缺至少6间培训教室 80%的员工在一起办公，容易集中培训 20%的员工分散其他地方6名合格的外部培训人员 外部培训人员的费用高 当年不适合培训的时间74如何运用力场分析如何运用力场分析第第4 4步步 当识别了所有的阻碍因素后，运用多重投票或者决策矩阵判断哪些阻碍优先级最高的，需要立即解决的。第第5 5步步 把选出来的优先级最高的阻碍列出来，采用系统问题解决模型来寻找解决方案。75问题根源分析这是什么？这是什么？这是一种系统的分析问题的方法，找到问题的根源，而不是被问题表象所迷惑。何时使用？何时使用？当你觉得看到的是问题的