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1、南海发展股份有限公司南海发展股份有限公司绩效管理体系培训绩效管理体系培训20052005年年5 5月月2005年5月保密文件、版权所有第2页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路目目 录录一、绩效管理简介一、绩效管理简介二、南海发展的考核体系二、南海发展的考核体系三、绩效考核的组织实施三、绩效考核的组织实施四、考核指标的制定方法四、考核指标的制定方法2005年5月保密文件、版权所有第3页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路目目 录录一、绩效管理简介一、绩效管理简介二、南海发展的考核体系二、南海发展的考核体系三、绩效考核的组织实施三、绩效考核的组织实施四、考
2、核指标的制定方法四、考核指标的制定方法2005年5月保密文件、版权所有第4页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路绩效管理的简介绩效管理的简介n什么是绩效管理什么是绩效管理n绩效管理的意义绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的核心2005年5月保密文件、版权所有第5页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的人发展和组
3、织整体发展的“双赢双赢”绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈绩效绩效管理管理绩效管理：绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。企业绩效企业绩效不断提升不断提升2005年5月保密文件、版权所有第6页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环四个环节在内一个完整并且不断进行
4、的循环绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏如有需要，进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准
5、对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈2005年5月保密文件、版权所有第7页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特定的时期伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于
6、员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。绩效管理和绩绩效管理和绩效效考核的区别：考核的区别：2005年5月保密文件、版权所有第8页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路绩效管理的简介绩效管理的简介n什么是绩效管理什么是绩效管理n绩效管理的意义绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的核心2005年5月保密文件、版权所有第9页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义123促进公司的促进公司
7、的“战略落地战略落地”，保障公司战略的，保障公司战略的有效实施有效实施管理人员进行日常管理的有效工具管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段促进员工绩效提升和自我发展的手段绩绩 效效 管管 理理2005年5月保密文件、版权所有第10页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标战略部门目标目目 标标 分分 解解 个人业绩个人业绩公司业绩公司业绩部门业绩部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得
8、以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决绩效管理的作用：绩效管理的作用：企业实施战企业实施战略的要求略的要求2005年5月保密文件、版权所有第11页南海发展绩效管理体系设计思路南海
9、发展绩效管理体系设计思路绩效管理是管理者进行日常管理的有效工具绩效管理是管理者进行日常管理的有效工具通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据实施绩效管理可以达到以下
10、目的实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑管理者日常管理中的困惑员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张 2005年5月保密文件、版权所有第12页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作
11、的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；在绩效实施期间，主管会给予员工必要的指导和帮助；而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。促进员工绩效提升和促进员工绩效提升和自我发展的手段自我发展的手段2005年5月保密文件、版权所有第13页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管
12、理体系设计思路绩效管理的简介绩效管理的简介n什么是绩效管理什么是绩效管理n绩效管理的意义绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的核心2005年5月保密文件、版权所有第14页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心理的核心绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈沟通沟通也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。绩效绩效计划计划沟通在绩效管理中的作用沟通
13、在绩效管理中的作用员工员工管理者管理者明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致沟通内容沟通内容绩效绩效实施实施向上级汇报工作进展情况寻求上级的指导或帮助定期进行绩效面谈如有需要进行绩效计划的调整绩效绩效考核考核由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效绩效反馈反馈自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自
14、己的绩效水平员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人个人发展计划对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正2005年5月保密文件、版权所有第15页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路目目 录录一、绩效管理简介一、绩效管理简介二、南海发展的考核体系二、南海发展的考核体系三、绩效考核的组织实施三、绩效考核的组织实施四、考核指标的制定方法四、考核指标的制定方法2005年5月保密文件、版权所有第16页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路南海发展的考核体系南海发展的考核体系n指标体
15、系指标体系n考核的周期考核的周期n考核的组合考核的组合n年度考核结果的强制分布年度考核结果的强制分布n考核结果的应用考核结果的应用2005年5月保密文件、版权所有第17页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路新华信建议南海发展应基于科学的目标体系分解，建立全面考新华信建议南海发展应基于科学的目标体系分解，建立全面考核指标体系核指标体系公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命岗位职责岗位职责岗位考核指标岗位考核指标一级一级计划计划体系体系二级二级计划计划体系体系考核考核指标指标工作计划指标工作计划指标个人工作计划个人工作计划部门工作计划部门工作计划公司工
16、作计划公司工作计划公司发展任务公司发展任务能力指标能力指标态度指标态度指标业绩业绩KPIKPI工作计划指标工作计划指标部门部门KPIKPI指标指标2005年5月保密文件、版权所有第18页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路新华信建议南海发展应基于科学的目标体系分解，建立全面考核新华信建议南海发展应基于科学的目标体系分解，建立全面考核指标体系指标体系(续续)KPIKPI考核指标考核指标能力考核指标能力考核指标态度考核指标态度考核指标该指标为产出指标KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容该指标为投入指标反映各岗位所需的主要能力情况，这里
17、的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同权重该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果考核指标考核指标2005年5月保密文件、版权所有第19页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路全面的考核体系应对员工的素质能力进行客观评价，从而为企全面的考核体系应对员工的素质能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展展考核指标考核指标工作态度工作态度工
18、作业绩工作业绩工作能力工作能力绩效考核结果绩效考核结果能力态度考核能力态度考核综合考核结果综合考核结果绩效工资绩效工资职业发展职业发展工资等级调整工资等级调整F员工的工作业绩离不开工作态度、能力、内驱力等因素F建立全面的考核指标体系，既利于员工的个人职业发展及也可以强化提高员工的努力程度2005年5月保密文件、版权所有第20页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路南海发展的考核体系南海发展的考核体系n指标体系指标体系n考核的周期考核的周期n考核的组合考核的组合n年度考核结果的强制分布年度考核结果的强制分布n考核结果的应用考核结果的应用2005年5月保密文件、版权所有第21页南
19、海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路建议南海发展采用以下的绩效考核时间安排建议南海发展采用以下的绩效考核时间安排第一季度第一季度年度考核年度考核第二季度第二季度第三季度第三季度4 4月月1 1日日4 4月月1010日日7 7月月1 1日日7 7月月1010日日1010月月8 8日日1010月月1717日日第二年第二年1 1月月6 6日日第二年第二年1 1月月3030日日季度考核季度考核第四季度第四季度第二年第二年1 1月月6 6日日1 1月月1616日日2005年5月保密文件、版权所有第22页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路南海发展的考核体系南海发展的
20、考核体系n指标体系指标体系n考核的周期考核的周期n考核的组合考核的组合n年度考核结果的强制分布年度考核结果的强制分布n考核结果的应用考核结果的应用2005年5月保密文件、版权所有第23页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路建议南海发展采用以下的建议南海发展采用以下的考核指标体系考核指标体系考核对象考核对象季度考核季度考核年度考核年度考核部门部门KPIKPI个人个人KPIKPI工作态度工作态度部门部门KPIKPI季季度平均度平均个人个人KPIKPI季度平均季度平均工作态度工作态度季度平均季度平均工作能力工作能力部门经理部门经理80%20%70%20%10%部门副经理部门副经理
21、40%40%20%35%35%20%10%考核对象考核对象季度考核季度考核年度考核年度考核个人个人KPIKPI工作态度工作态度季度季度KPIKPI平均得分平均得分工作态度工作态度季度平均季度平均工作能力工作能力员工员工80%20%70%20%10%2005年5月保密文件、版权所有第24页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路南海发展的考核体系南海发展的考核体系n指标体系指标体系n考核的周期考核的周期n考核的组合考核的组合n年度考核结果的强制分布年度考核结果的强制分布n考核结果的应用考核结果的应用2005年5月保密文件、版权所有第25页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管
22、理体系设计思路考核对象类别考核对象类别强制分布办法强制分布办法部门部门任何两个职能部门(含事业总部)之间分差不低于3分事业总部下属单位之间的分差不低于4分9 9人以下人以下(含含9 9人人)的部门员工的部门员工 2人的部门：两个员工分差不低于10分；3人的部门：任何两个员工分差不低于5分；4-5人的部门：任何两个员工分差不低于3分；6-9人的部门：任何两个员工分差不低于2分；当人数为单数时，排名在中间的员工考核得分不高于部门得分；当人 数为偶数时，排名靠后的一半员工，考核得分均不高于部门得分 9 9人以上人以上(不含不含9 9人人)的部门员工的部门员工 按比例分等级（分为5等，分别为一等10%
23、、二等20%、三等40%、四等20%、五等10%，比例控制），任何两个等级员工间得分差距不低于3分，中间等级员工的平均得分不高于部门得分 为避免考核分数分布过于集中，从而导致绩效工资和年终奖的为避免考核分数分布过于集中，从而导致绩效工资和年终奖的激励作用有限，新华信建议对考核结果实行强制分布激励作用有限，新华信建议对考核结果实行强制分布2005年5月保密文件、版权所有第26页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路考核结果实行强制分布后，考核等级和考核系数的确定考核结果实行强制分布后，考核等级和考核系数的确定部门部门(员工员工)季度考核等级季度考核等级 部门部门(员工员工)绩效
24、考核系数绩效考核系数 S(S(优秀优秀)1.3A(A(良好良好)1.15D(D(不合格不合格)0.5B(B(合格合格)1.0C(C(需改进需改进)0.8绩效考核分数值绩效考核分数值 120X100100X8040X080X6060X402005年5月保密文件、版权所有第27页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路南海发展的考核体系南海发展的考核体系n指标体系指标体系n考核的周期考核的周期n考核的组合考核的组合n年度考核结果的强制分布年度考核结果的强制分布n考核结果的应用考核结果的应用2005年5月保密文件、版权所有第28页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思
25、路南海发展的现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，新南海发展的现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，新华信建议将华信建议将考核结果还要应用考核结果还要应用在岗位变动、岗位工资调整和员在岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面工培训等方面考核结果的考核结果的运用运用绩效工资的发放绩效工资的发放岗位工资调整岗位工资调整员员工工培培训训岗岗位位变变动动2005年5月保密文件、版权所有第29页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路绩效工资发放的建议方案绩效工资发放的建议方案绩效工资在部门间的分配绩效工资在部门间的分配绩效工资在部门内的分配绩效工资在部门内的分配2005年5月保密
26、文件、版权所有第30页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路年终奖金发放的建议方案年终奖金发放的建议方案公司年终奖金总额公司年终超额利润本年终奖金计提比例其中，年终奖金在各部门之间的分配年终奖金在各部门之间的分配部门年终奖金在部门内部的分配部门年终奖金在部门内部的分配奖金与公司效益挂钩奖金与部门绩效挂钩奖金与个人绩效挂钩2005年5月保密文件、版权所有第31页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路考核结果应用于考核结果应用于员工岗位工资级别的调整员工岗位工资级别的调整B B级级不晋升不晋升连续两年连续两年A A级级晋升一档晋升一档S S级级晋升一档晋升一档连
27、续两年连续两年C C级级降低一档降低一档D D级级降低一档降低一档2005年5月保密文件、版权所有第32页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路考核结果应用于员工工作岗位的调整考核结果应用于员工工作岗位的调整员工晋升员工晋升对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。工作调动工作调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为D级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调
28、动申请。辞退辞退对于年度考核等级连续两年为D级的员工，待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。2005年5月保密文件、版权所有第33页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路考核结果应用于员工培训考核结果应用于员工培训1人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在年度绩效考核结束后20天内，制定下年度员工培训计划，上报公司主管领导审批；人力资源部每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。内部转岗举例举例2005年5月保
29、密文件、版权所有第34页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路目目 录录一、绩效管理简介一、绩效管理简介二、南海发展的考核体系二、南海发展的考核体系三、绩效考核的组织实施三、绩效考核的组织实施四、考核指标的制定方法四、考核指标的制定方法2005年5月保密文件、版权所有第35页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理组织实施南海发展绩效管理组织实施n考核组织考核组织n考核关系考核关系n考核的流程考核的流程n考核的申诉考核的申诉2005年5月保密文件、版权所有第36页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路新华信建议成立绩效管理领导
30、小组，对公司的绩效管理工作进新华信建议成立绩效管理领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理行全面领导和管理组长：总经理理成成员：公司高管：公司高管 负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理领导小组会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效管理效管理领导小小组 常常务工作机构：人力工作机构：人力资源部源部(经理、理、绩效管理效管理专员)对绩效考核过程中出现的问
31、题及时解决组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系2005年5月保密文件、版权所有第37页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路绩效管理中组织分工绩效管理中组织分工制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管
32、人员的具体的考核办法同被考核人签定业绩合同书，确定考评指标、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划各级各级管理者管理者责任责任人力人力资源部资源部责任责任2005年5月保密文件、版权所有第38页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理组织实施南海发展绩效管理组织实施n考核组织考核组织n考核关系考核关系n考核的流程考核的流程n考核的申诉考核的申诉2005年5月保密文件、版权所有第39页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路考核关系考核关系负责评估人员负责评估人员最终决策人指导人考核组织架构考核组织
33、架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被评估人员被评估人员最终决策人：总经理/公司相关副总人事负责人：人力资源部门经理指导人：公司相关副总/部门经理部门经理/副经理最终决策人：部门正职领导人事负责人：企人中心业务主管指导人：部门主管副职领导部门主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人：部门业务主管人事负责人：人力资源部业务主管指导人
34、：业务主管或部门副职领导总部/事业部其他岗位2005年5月保密文件、版权所有第40页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路例如，客户服务中心的客服管理员，他们的考核关系如下图所示：例如，客户服务中心的客服管理员，他们的考核关系如下图所示：一般而言，一个普通的员工的指一般而言，一个普通的员工的指导人是他的直接领导业务主导人是他的直接领导业务主管；他的考核最终决策人一般是管；他的考核最终决策人一般是部门第一领导；人事负责人一般部门第一领导；人事负责人一般由人力资源主管担任由人力资源主管担任客户服务中心经理客服经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估
35、人事负责人，提供评估支持、监督质询评估结果客服管理员被考核人 客服管理员的评估关系图客服管理员的评估关系图2005年5月保密文件、版权所有第41页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路对于设了副职领导的部门，其副职分管的业务人员，以客服中对于设了副职领导的部门，其副职分管的业务人员，以客服中心为例，其考核关系如下心为例，其考核关系如下：在设了副职领导的部门，正职领导为在设了副职领导的部门，正职领导为本部门所有人员的考核最终决策人。本部门所有人员的考核最终决策人。但是由于副职领导可能是一些业务人但是由于副职领导可能是一些业务人员的间接领导，部门正职可以委托副员的间接领导，部门正
36、职可以委托副职负责被考核人的考评工作，但是考职负责被考核人的考评工作，但是考核结果的最终决定权仍由部门正职行核结果的最终决定权仍由部门正职行使使副经理管网运行主管间接领导人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督质询评估结果巡管员被考核人客服中心经理评估的最终决策人 客服巡管员的评估关系图客服巡管员的评估关系图2005年5月保密文件、版权所有第42页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理组织实施南海发展绩效管理组织实施n考核组织考核组织n考核关系考核关系n考核的流程考核的流程n考核的申诉考核的申诉2005年5月保密文件、版权所有第
37、43页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路参与参与/负负责人责人工作内容工作内容直接领导人收集用以计算被考核人KPI得分的相关数据步骤一：数据收集步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤二：填写表格直接领导人填写相应的月度、半年、年度岗位业绩考评表步骤三：开会评议步骤三：开会评议直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人、其他有关人员（必要时）会议听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、
38、填写表格、开会评议、决策反馈集、填写表格、开会评议、决策反馈步骤四：决策反馈步骤四：决策反馈间接领导人提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源计划等2005年5月保密文件、版权所有第44页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路数据种类数据种类财务部门/综合会计主管本部门内部统计/统计责任人其它相关部门数据来源数据来源/责任岗位责任岗位*财务中心按规定时间送达本部门内部统计其它相关部门信息送达指导人催交数据领导、同级经理评估/人力资源业务主管访谈与调查（可以采用抽样调查、问卷调查等方法进行）收集方法
39、收集方法业绩数据个人历史档案资料人力资源部门/人力资源业务主管发函索取利用查询系统自助查询个人工作能力与发展潜力考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明强调和说明2005年5月保密文件、版权所有第45页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路最终决策人最终决策人人事负责人人事负责人直接领导人直接领导人被考核人被考核人负责就考核结果与被考核人一对一沟通交流，指出被考核人的强项和不足之处，提出改进计划，并听取被考核人对考核结果的评价意见以及对直接领导的看法这种沟通是最终决策人进行人力资源管理的最主要手
40、段之一负责奖惩措施与改进计划实施情况的跟踪检查。对于未实施的改进计划，人事负责人有义务进行提示；对提示之后仍然没有行动的，将建议暂停其职务工作保证考核结果的有效性及公正性直接负责考核决策的执行负责协助被考核人改进计划的实施。对被考核人改进计划的实施进度（不是结果）负有直接责任指导下属业务改进必须执行考核决策中对其业绩改进的相关决定可与间接领导人进行直接沟通，把自己对工作以及人际关系等方面的看法同间接领导展开面对面交流。对考核结果不满可以进行投诉，在投诉处理过程期间对考核结果仍须无条件执行确保考核公开、公正、公平考核结果的决策反馈工作是业绩改进的关键考核结果的决策反馈工作是业绩改进的关键工作内容
41、工作内容目的目的2005年5月保密文件、版权所有第46页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路填写责任人填写责任人审核考核客观准确性纠正偏差签名确认填写内容填写内容KPI得分主要成绩、缺点及改进建议签名确认 填写方法填写方法审核考核客观准确性审核有无异常情况发生签名确认核查调查季度考评表的填写责任人以及填写方法季度考评表的填写责任人以及填写方法被评估人被评估人直接领导人直接领导人最终决策人最终决策人人事负责人人事负责人岗位职责与月度工作计划自评签名确认已知悉考核结果核查调查核算评价填写自评阅读季度考核结果后签名确认已知悉2005年5月保密文件、版权所有第47页南海发展绩效管理
42、体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路考评表示意考评表示意岗位：岗位：在岗人员：在岗人员：指标 目标 权重 实际完成 自评分值直接领导评分1.2.3.4.1、2、3、.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：最终决策人综合评分：最终决策人综合评分：主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：直接领导人：直接领导人：人事负责人；人事负责人；间接领导人：间接领导人：最终决策人：最终决策人：被考核人：被考核人：改进技能、培训与发展方面的建议：改进技能、培训与发展方面的建议：2005年5月保密文件、版权所有第48页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思
43、路更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果季度绩效考评流程季度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供半年工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈是否合格是否部门经理审批被考评人绩效考评成绩半年考工作总结进行半年考评工作总结2005年5月保密文件、版权所有第49页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展
44、方案制定下年度员工培训方案年度绩效考评流程年度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否被考评人绩效考评成绩2005年5月保密文件、版权所有第50页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理组织实施南海发展绩效管理组织实施n考核组织考核组织n考核关系考核关系n考核的流程考核的流程
45、n考核的申诉考核的申诉2005年5月保密文件、版权所有第51页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路考核的申诉程序考核的申诉程序 三日内三日内对考核考核结果果严重不重不满员工工十日内十日内对申申诉材料材料进行行审核核处理理隔隔级主管主管审查申申诉材料材料提出初步意提出初步意见提交提交绩效管理效管理领导小小组人力人力资源部源部最最终结果果若逾期未若逾期未处理理绩效管理绩效管理领导小组领导小组对处理结果满意审核核处理理申申诉材料材料N最最终结果果Y一次申诉二次申诉2005年5月保密文件、版权所有第52页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路目目 录录一、绩效管理
46、简介一、绩效管理简介二、南海发展的考核体系二、南海发展的考核体系三、绩效考核的组织实施三、绩效考核的组织实施四、考核指标的制定方法四、考核指标的制定方法2005年5月保密文件、版权所有第53页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路考核指标的制定方法考核指标的制定方法nKPIKPI指标指标nKPIKPI的指标分解的指标分解nKPIKPI考核标准的制定考核标准的制定nKPIKPI考核指标设计示例考核指标设计示例n工作态度指标的设计工作态度指标的设计n工作能力指标的设计工作能力指标的设计2005年5月保密文件、版权所有第54页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路
47、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管
48、理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面2005年5月保密文件、版权所有第55页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路效益类效益类界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利举例举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用
49、市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度营运类营运类组织类组织类关键业绩指标的类型关键业绩指标的类型2005年5月保密文件、版权所有第56页南海发展绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路关键业绩指标分类关键业绩指标分类定量化指标定量化指标计数：计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门产值完成情况、合同回款率等计次：计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等2005年5月保密文件、版权所有第57页南海发展
50、绩效管理体系设计思路南海发展绩效管理体系设计思路KPIKPI的制定过程包括四大步骤：确定考核指标、分配权重、制的制定过程包括四大步骤：确定考核指标、分配权重、制定考核标准、确定考核主体定考核标准、确定考核主体重要性可操作性可控性关联性全面性按指标的重要程度分配权重权重的分配应体现中心（部门）战略目标（计划任务）的价值取向解决“怎样做”、“做多少”的问题；考核标准应明确、细致、易操作，从而便于考评主体打分 根据业务流程确定考评主体不同的考核指标考评主体是不同的步步骤一一确定考核指确定考核指标步步骤二二分配分配权重重步步骤三三制定考核制定考核标准准步步骤四四确定考核主体确定考核主体考核指考核指标指