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1、中交股份子公司负责人薪酬与考核方案（汇报稿）中交股份子公司负责人薪酬与考核方案（汇报稿）Hay（合益）集团，（合益）集团，2007年年11月月7日，北京日，北京2 2007 Hay Group.All Rights Reserved目目 录录n中交股份子公司负责人薪酬与考核方案中交股份子公司负责人薪酬与考核方案子公司负责人薪酬方案子公司负责人薪酬方案子公司负责人考核方案子公司负责人考核方案3 2007 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公
2、司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人薪酬设计整体思路p子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整4 2007 Hay Group.All Rights Reserved各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（1/2)1/2)n有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中基薪水平设置得比较低，因而即期可支配收入难有相当部分
3、的子公司负责人反映，原有方案中基薪水平设置得比较低，因而即期可支配收入难以达到心理预期。建议在总薪酬不变的情况下，适度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以以达到心理预期。建议在总薪酬不变的情况下，适度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升。提升。”子公司负责人基薪比重偏低“”我公司负责人基薪较低，仅为社会平均工资的2倍多，建议适当提高我公司负责人基薪“目前基薪占薪酬总额的比例约20%左右，我们认为比重偏小，一是从合理避税的角度来说不太合理，因为每月发放基薪数额偏小，20%的税率上限不能用足，而年度绩效考核兑现时一次性发放的额度相对较大，个人所得税税率相应提高。若适当提高基薪比重，可减少子公司
4、负责人的个人所得税。二是由于基薪比例偏小，绩效风险抵押金比例相对偏高，按当前的计算办法，风险抵押金约占薪酬总额的30%左右，比基薪比例还要高”一、关于即期可支配收入一、关于即期可支配收入二、关于风险抵押金的比例二、关于风险抵押金的比例n有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中风险抵押金的比例较高，且第一年的风险抵押有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中风险抵押金的比例较高，且第一年的风险抵押金要三年后才可兑现，期限较长，建议适度降低风险抵押金比例，或缩短延期期限。金要三年后才可兑现，期限较长，建议适度降低风险抵押金比例，或缩短延期期限。“建议抵押金以20%-30%为宜：上一年度审计无问题，可
5、以在下一年度发放抵押金”5 2007 Hay Group.All Rights Reserved各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（2/2)2/2)n有部分子公司反映原有方案中调节系数及其权重的设置还不够周全有部分子公司反映原有方案中调节系数及其权重的设置还不够周全“建议对设计企业取消从业人员平均人数调整系数，增加人均利润调整系数，并适当调整系数的权重，更有利于提高设计企业负责人的积极性”“建议取消”从业人员平均人数，以员工人数划分企业规模，对做强做大企业并无积极的导向“三、关于基薪计算方法三、关于基薪计算方法四、关于绩效薪酬计算方法四、关于绩效薪酬计算
6、方法n部分子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效薪酬的计算方法复杂，各子公司难以测算出具体部分子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效薪酬的计算方法复杂，各子公司难以测算出具体收入额度收入额度 ，对激励效果有所影响，对激励效果有所影响“绩效工资和绩效奖励的计算偏复杂，不确定需调控的地方较多，各子公司难以测算出具体收入额度，影响激励效果，应充分提炼后简约处理”6 2007 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责
7、人薪酬设计整体思路-子公司负责人的薪酬方案目标-子公司负责人薪酬方案要点-子公司负责人薪酬构成 p子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整7 2007 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案应当达成以下目标子公司负责人薪酬方案应当达成以下目标1 1、体现价值导向，保持薪酬公平性、体现价值导向，保持薪酬公平性-
8、子公司负责人薪酬水平应当充分体现中交股份内部价值观念，子公司内部负责人之间相互具备可比性，并且子公司负责人和中交股份总部也具备可比性。2 2、加大奖惩力度，提高薪酬激励性、加大奖惩力度，提高薪酬激励性-子公司负责人薪酬体系在优化奖励机制的同时，适当引入惩罚机制，一方面是对子公司负责人业绩的肯定，另一方面向子公司负责人传递经营压力。3 3、优化薪酬结构，提高薪酬支付合理性、优化薪酬结构，提高薪酬支付合理性-子公司负责人基本薪酬应当能体现个人角色与社会地位，提供高质量的生活标准；绩效薪酬应当具备足够的吸引力与竞争性，牵引子公司负责人努力达成目标。8 2007 Hay Group.All Right
9、s Reserved子公司负责人薪酬方案要点子公司负责人薪酬方案要点调整薪酬结构调整薪酬结构优化综合调节系数优化综合调节系数提高即期可支配收入提高即期可支配收入123妥善权衡基本薪酬与绩效薪酬的不同作用，改变现有子公司负责人基本薪酬较低而绩效薪酬倍数过高的状况，将基本薪酬与绩效薪酬基数（正好完成绩效目标时的绩效薪酬）比例调整为4:6，绩效薪酬的最高倍数限定为基薪的3倍；同时简化绩效薪酬计算方法，将原有的绩效工资和绩效奖励合二为一综合调节系数既考虑“规模”价值，又考虑“效益”价值，通过反复测算来确定各项系数，相对更全面地衡量子公司负责人承担的经营责任、风险、贡献的差异，并最终体现在基薪的调整上
10、改善基本薪酬的保障功能，同时考虑子公司负责人和中交股份领导的横向比较，适当上调子公司负责人基本薪酬水平，完善定期调整的长效机制 降低风险抵押金的比例，并缩短延期期限9 2007 Hay Group.All Rights Reserved调整前后的中交股份子公司负责人薪酬构成调整前后的中交股份子公司负责人薪酬构成基本薪酬基本薪酬绩效薪酬绩效薪酬基本薪酬基本薪酬绩效工资绩效工资绩效奖励绩效奖励调整前调整前调整后调整后我们的主要思路是：将原有的绩效工资与绩效奖励整合成统一的绩效薪酬，并通过调整固浮我们的主要思路是：将原有的绩效工资与绩效奖励整合成统一的绩效薪酬，并通过调整固浮比以及基本薪酬的水平，保
11、证现金总薪酬仍具有充分的激励作用，并解决了原先基本薪酬较比以及基本薪酬的水平，保证现金总薪酬仍具有充分的激励作用，并解决了原先基本薪酬较低的问题低的问题10 2007 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人薪酬设计整体思路p子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人实
12、际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整11 2007 Hay Group.All Rights Reserved我们的建议我们的建议n一个中等规模、中等业绩水平的子公司，在正好完成一个中等规模、中等业绩水平的子公司，在正好完成预定绩效目标的情况下，实际现金薪酬水平应介乎副预定绩效目标的情况下，实际现金薪酬水平应介乎副总裁与总部部门负责人之间，建议为总裁与总部部门负责人之间，建议为60万万n基于综合考虑，我们建议子公司负责人绩效薪酬基数基于综合考虑，我们建议子公司负责人绩效薪酬基数为基本薪酬的为基本薪酬的1.5倍，实际绩效薪酬的
13、浮动区间为基本倍，实际绩效薪酬的浮动区间为基本薪酬的薪酬的0-3倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）n则在一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人正则在一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人正好完成预定绩效目标的情况下（绩效薪酬为基薪的好完成预定绩效目标的情况下（绩效薪酬为基薪的1.5倍），可计算出其基薪为倍），可计算出其基薪为24万，绩效薪酬为万，绩效薪酬为36万。由万。由此，此，24万成为子公司负责人基本薪酬的标准值万成为子公司负责人基本薪酬的标准值12 2007 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人两种付薪思路子
14、公司负责人两种付薪思路子公司负责人付薪原则子公司负责人付薪原则优势优势劣势劣势思路思路1 1：参考：参考所在行业薪酬所在行业薪酬水平，按市场水平，按市场付薪付薪思路1-1：完全按市场付薪，通过薪酬调研得出行业内高管薪酬水平，进行对标考虑到了每个子公司所在行业的特色，强调了薪酬的市场竞争力，有效激励保留人才打破板块间薪酬平衡，不利于集团对子公司的统一引导与管控思路1-2：同时考虑行业平均薪酬水平、中交内部板块平均薪酬水平和本企业薪酬水平考虑到每个板块的不同薪酬水平，薪酬支付更有针对性可能会引导每个子公司提升员工薪酬，从而对于集团人员成本的控制有较大压力思路思路2 2：注重：注重内部平衡与横内部平
15、衡与横向比较，用统向比较，用统一调控方式一调控方式思路2-1：更注重子公司负责人和中交股份领导的横向比较，用区间估算出子公司负责人平均薪酬水平满足了内部平衡与横向对比的要求，有利于总部的统一调控目前暂时无法满足对标每个子公司所在行业市场薪酬水平的要求思路2-2：更强调子公司负责人与集团员工平均薪酬水平的关系，用集团员工薪酬乘以倍数估算出子公司负责人平均薪酬水平满足了内部平衡的要求倍数难以准确估算，难以满足横向比较的要求，也无法满足对标行业市场薪酬水平的要求该思路与中交子公司负责人薪酬方案的目标、中交的历史与实际情况最为相符13 2007 Hay Group.All Rights Reserve
16、d我们对子公司负责人薪酬水平区间的建议我们对子公司负责人薪酬水平区间的建议40万60万80万100万20万 我们建议：在正常完成绩效目标时我们建议：在正常完成绩效目标时（绩效考核系（绩效考核系数为数为1），），子公司负责人平均薪酬水平为子公司负责人平均薪酬水平为60万。万。论证思路：n在已设计的高管薪酬方案以及总部薪酬方案中，在正好完成绩效目标时（绩效考核系数为1时），公司高管薪酬水平区间为52万（总法律顾问）80万（总裁）（尚未最终确定）；部门负责人薪酬在40万左右。n我们认为，在各层级管理者都正好完成绩效目标时，一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人的薪一个中等规模、中等业绩水平的子公司
17、负责人的薪酬（代表子公司负责人平均薪酬水平）酬（代表子公司负责人平均薪酬水平），不应超过总裁的薪酬水平（80万），亦不应低于部门负责人的薪酬水平（40万），但可略高于高管薪酬水平区间的下限，因而最佳值为总裁与部门负责人薪酬水平的中间值，为60万高管层薪酬子公司负责人薪酬部门总经理薪酬14 2007 Hay Group.All Rights Reserved一定水平的基本薪酬能对管理者能起到吸引和保留的作用，一定水平的基本薪酬能对管理者能起到吸引和保留的作用，而基本薪酬水平太低则可能对管理者的积极性产生负面作而基本薪酬水平太低则可能对管理者的积极性产生负面作用用薪薪酬酬包包 基本薪酬15 200
18、7 Hay Group.All Rights Reserved我们对子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的我们对子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例建议比例建议按之前的薪酬方案，当子公司在业绩考核年度100%完成年度预定目标时n绩效工资倍数为1.5n绩效奖金倍数为1.5（假设考核得分超出上一年度50%）我们建议适当上调子公司负责人基我们建议适当上调子公司负责人基本薪酬的比例，但仍保持浮动薪酬本薪酬的比例，但仍保持浮动薪酬比例大于基本薪酬比例，从而将子比例大于基本薪酬比例，从而将子公司负责人的目标现金薪酬固浮比公司负责人的目标现金薪酬固浮比调整调整为为1:1.5(40:60)，即绩效薪酬基，即绩效薪酬
19、基数为基本薪酬的数为基本薪酬的1.5倍。倍。这样，实际绩效薪酬为基本薪酬的这样，实际绩效薪酬为基本薪酬的0-3倍（在不考虑监控指标加分扣分倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）的情况下）基本薪酬与目标绩效薪酬比为基本薪酬与目标绩效薪酬比为1:3（25:75）左右）左右实际绩效薪酬为基本薪酬的实际绩效薪酬为基本薪酬的0-5倍倍之前的薪酬方案之前的薪酬方案本次薪酬方案本次薪酬方案在总薪酬基本不变的情况下，如果基本薪酬比例太低（水平较低），对调动子公司负责人积极性也起不到促进作用因为子公司是集团业绩的直接贡献者，因此我们建议子公司负责人浮动薪酬的比例仍大于其基本薪酬比例16 2007 Hay Gro
20、up.All Rights Reserved因此子公司负责人基本薪酬的标准值为因此子公司负责人基本薪酬的标准值为2424万万n在正好完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人平均薪酬水平为在正好完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人平均薪酬水平为60万，薪酬水平区间万，薪酬水平区间约为约为30万万70万；万；n在正常完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例为在正常完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例为40:60；60万24万36万40%60%n因此，我们将子公司负责人基本薪酬标准值初定为因此，我们将子公司负责人基本薪酬标准值初定为24万，该标准值在本
21、薪酬报告的最万，该标准值在本薪酬报告的最后一章节将进行测算与调整后一章节将进行测算与调整n各子公司负责人的基本薪酬将根据该子公司的经营规模、经营质量和经营成果的差异，各子公司负责人的基本薪酬将根据该子公司的经营规模、经营质量和经营成果的差异，各有不同，在标准值各有不同，在标准值24万的基础上进行调整万的基础上进行调整17 2007 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人薪酬设计整体思路p子公司负责人的薪酬
22、水平和结构比例子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整18 2007 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人基本薪酬的计算公式子公司负责人基本薪酬的计算公式I I 规模系数（可选择总资产、主营业规模系数（可选择总资产、主营业务收入、利润总额等）务收入、利润总额等）基本薪酬标准基本薪酬标准值值子公司负责子公司负责人基本薪酬人基本薪酬II 质量系数（可
23、选择总资产收益率、质量系数（可选择总资产收益率、净资产收益率、人均利润、主营业务净资产收益率、人均利润、主营业务收入增长率、产值利润率等）收入增长率、产值利润率等）综合调节系数综合调节系数19 2007 Hay Group.All Rights ReservedAmAn1.50.5综合调节系数的计算方案综合调节系数的计算方案（1/2）先针对单个指标，利用线性关系对应算出每个子公司的单项调节系数（具体计算方式详见附件）先针对单个指标，利用线性关系对应算出每个子公司的单项调节系数（具体计算方式详见附件）2006年主营业务收入（百万）子公司1 4526 子公司2 3239 子公司3 14179 子公
24、司4 7993 子公司5 9292 子公司6 6464 子公司7 10559 子公司27272 子公司指标示例示例注：因为投资子公司因刚成立，并无历史数据，其薪酬另行制定所有子公司主营业务收入平均值，对应调节系数为1直线1：Y=a1+b1 X，其中，a1=0.5(-A n)，b1=0.5-0.5(-A n)A n直线2：Y=a2+b2 X，其中，a2=0.5(A m-)，b2=1.5-0.5(-A n)A mY=a1+b1 XY=a2+b2 X当子公司总资产 AiA n，)时，总资产调节系数=a1+b1Ai当子公司总资产Ai=时，总资产调节系数=1当子公司总资产Ai(,A n，总资产调节系数=
25、a2+b2Ai20 2007 Hay Group.All Rights Reserved综合调节系数的计算方案综合调节系数的计算方案（2/2）n再将每个子公司的单项调节系数进行加权平均，算出每个子公司的综合调节系数再将每个子公司的单项调节系数进行加权平均，算出每个子公司的综合调节系数子公司名子公司名总资产调节系数主营业务收入调节系数利润总额 调节系数主营业务收入增长率调节系数人均利润率调节系数总资产收益率调节系数综合调节系数加权平均）子公司X1子公司X2子公司X3子公司X4子公司X5子公司X6子公司X7子公司X8子公司X9子公司X10子公司X11子公司X12子公司X13子公司X14子公司X15
26、子公司X16子公司X17子公司X18子公司X19子公司X20子公司X21子公司X22子公司X23子公司X24子公司X25子公司X26子公司X27子公司X28示例示例21 2007 Hay Group.All Rights Reserved综合调节系数的选择综合调节系数的选择我们为确定综合调节系数设计了六种方案：我们为确定综合调节系数设计了六种方案：单项调节系数单项调节系数总资产调节系数主营业务收入调节系数利润总额调节系数总资产收益率调节系数主营业务收入增长率调节系数人均利润调节系数权重权重0.20.20.20.20.10.1方案方案1方案方案3单项调节系数总资产调节系数主营业务收入调节系数利润
27、总额调节系数总资产收益率调节系数产值利润率调节系数人均利润调节系数权重权重0.20.20.20.20.10.1单项调节系数单项调节系数总资产调节系数主营业务收入调节系数利润总额调节系数净资产收益率调节系数产值利润率调节系数人均利润调节系数权重权重0.20.20.20.20.10.1方案方案4单项调节系数单项调节系数总资产调节系数主营业务收入调节系数利润总额调节系数总资产收益率调节系数产值利润率调节系数权重权重0.20.20.20.20.2方案方案5方案方案6单项调节系数单项调节系数总资产调节系数主营业务收入调节系数利润总额调节系数净资产收益率调节系数产值利润率调节系数权重权重0.20.20.2
28、0.20.2方案方案2单项调节系数单项调节系数总资产调节系数主营业务收入调节系数利润总额调节系数总资产收益率调节系数净资产收益率调节系数主营业务收入增长率调节系数人均利润调节系数权重权重0.20.20.20.10.10.10.122 2007 Hay Group.All Rights Reserved我们计算了我们计算了6个方案之下各家子公司综合调节个方案之下各家子公司综合调节系数的不同排名，并测算与原方案的衔接性系数的不同排名，并测算与原方案的衔接性方案2方案3方案4方案5方案6原方案 经过测算，方案经过测算，方案1与原方案中，各子公司排名差距的平方和是最小的，即方案与原方案中，各子公司排名
29、差距的平方和是最小的，即方案1与原方案的衔接性是相与原方案的衔接性是相对最佳的，故而我们最终选择了方案对最佳的，故而我们最终选择了方案1（详见附件：中交子公司基薪计算）方案123 2007 Hay Group.All Rights Reserved方案方案1 1中各单项调节系数的涵义中各单项调节系数的涵义单项调节系数单项调节系数总资产调节系数主营业务收入调节系数利润总额调节系数总资产收益率调节系数净资产收益率调节系数主营业务收入增长率调节系数人均利润调节系数权重权重0.20.20.20.10.10.10.1总资产总资产主营业务收入主营业务收入利润总额利润总额净资产收益率净资产收益率经营输入经营
30、输入经营质量经营质量经营输出经营输出主营业务收入增长率主营业务收入增长率人均利润人均利润这样的单项调节系数组合，既考虑到了施工单位在经营规模和产出方面的优势，又考虑到这样的单项调节系数组合，既考虑到了施工单位在经营规模和产出方面的优势，又考虑到了设计单位在经营质量方面的优势，做到各有兼顾，又贯彻了集团对子公司的绩效导向了设计单位在经营质量方面的优势，做到各有兼顾，又贯彻了集团对子公司的绩效导向总资产收益率总资产收益率24 2007 Hay Group.All Rights Reserved综合调节系数计算结果总资产调节系数综合调节系数计算结果总资产调节系数注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中
31、25 2007 Hay Group.All Rights Reserved综合调节系数计算结果主营业务收入调节综合调节系数计算结果主营业务收入调节系数系数注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中 26 2007 Hay Group.All Rights Reserved综合调节系数计算结果利润总额调节系数综合调节系数计算结果利润总额调节系数注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中 27 2007 Hay Group.All Rights Reserved综合调节系数计算结果总资产收益率调节综合调节系数计算结果总资产收益率调节系数系数注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中 28 2007 Hay G
32、roup.All Rights Reserved综合调节系数计算结果净资产收益率调节综合调节系数计算结果净资产收益率调节系数系数注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中 29 2007 Hay Group.All Rights Reserved综合调节系数计算结果主营业务收入增长综合调节系数计算结果主营业务收入增长率调节系数率调节系数注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中 30 2007 Hay Group.All Rights Reserved综合调节系数计算结果人均利润调节系数综合调节系数计算结果人均利润调节系数注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中 31 2007 Hay Group.Al
33、l Rights Reserved依据以上各单项调节系数，加权平均后计算依据以上各单项调节系数，加权平均后计算出每个子公司的综合调节系数出每个子公司的综合调节系数序号子公司综合调节系数1一航局1.153 2上航局1.106 3二公局1.062 4三航局1.054 5天航局1.051 6二航局1.046 7一公局1.009 8中港公司0.978 9广航局0.973 10上海港机厂0.960 11中路公司0.896 12中咨集团0.893 13三航院0.888 14四航局0.887 序号子公司综合调节系数15一公院0.879 16路桥建设0.872 17一航院0.870 18水规院0.856 19
34、公规院0.842 20三公局0.832 21桥梁公司0.817 22四航院0.808 23二公院0.796 24隧道局0.738 25二航院0.599 26四公局0.596 27车辆公司0.528 单项调节系数单项调节系数总资产调节系数主营业务收入调节系数利润总额调节系数总资产收益率调节系数净资产收益率调节系数主营业务收入增长率调节系数人均利润调节系数权重权重0.20.20.20.10.10.10.132 2007 Hay Group.All Rights Reserved我们可算出每个子公司负责人的基本薪酬我们可算出每个子公司负责人的基本薪酬基本薪酬标准值基本薪酬标准值（为（为2424万时）
35、万时）综合调节系数综合调节系数基本薪酬基本薪酬 注：鉴于投资公司刚成立，无法计算综合调节系数，建议投资公司负责人的基本薪酬由薪酬委员会讨论后商定序号子公司综合调节系数基本薪酬（万）1一航局1.153 27.672 2上航局1.106 26.544 3二公局1.062 25.488 4三航局1.054 25.296 5天航局1.051 25.224 6二航局1.046 25.104 7一公局1.009 24.216 8中港公司0.978 23.472 9广航局0.973 23.352 10上海港机厂0.960 23.040 11中路公司0.896 21.504 12中咨集团0.893 21.43
36、2 13三航院0.888 21.312 14四航局0.887 21.288 序号子公司综合调节系数基本薪酬（万）15一公院0.879 21.096 16路桥建设0.872 20.928 17一航院0.870 20.880 18水规院0.856 20.544 19公规院0.842 20.208 20三公局0.832 19.968 21桥梁公司0.817 19.608 22四航院0.808 19.392 23二公院0.796 19.104 24隧道局0.738 17.712 25二航院0.599 14.376 26四公局0.596 14.304 27车辆公司0.528 12.672 33 2007
37、 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人薪酬设计整体思路p子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整34 2007 Hay Group.All Rights R
38、eserved子公司负责人实际绩效薪酬的支付应该与其子公司负责人实际绩效薪酬的支付应该与其绩效考核结果挂钩绩效考核结果挂钩n子公司负责人年度实际绩效薪酬个人年度绩效薪酬基数子公司负责人年度实际绩效薪酬个人年度绩效薪酬基数个人年度绩效考核系数个人年度绩效考核系数 其中，绩效薪酬基数为基本薪酬的其中，绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍，绩效考核系数绩效考核得分倍，绩效考核系数绩效考核得分100，绩效考，绩效考核得分的确认办法详见核得分的确认办法详见中国交通集团有限公司子公司负责人绩效考核办法中国交通集团有限公司子公司负责人绩效考核办法 若不考虑监控指标的加分或扣分因素，绩效考核得分为0-200分，则
39、绩效考核系数为0-2，则实际绩效薪酬为绩效薪酬基数的0-2倍，即基薪的0-3倍若考虑监控指标的加分或扣分因素，绩效考核得分为0-220分，则绩效考核系数为0-2.2，则实际绩效薪酬为绩效薪酬基数的0-2.2倍，即基薪的0-3.3倍注：以下薪酬测算均暂不考虑监控指标的加分或扣分因素35 2007 Hay Group.All Rights Reserved各子公司负责人实际绩效薪酬的上下浮动区各子公司负责人实际绩效薪酬的上下浮动区间间子公司负责人年度绩效薪酬基数为基本薪酬的子公司负责人年度绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍，实际绩效薪酬为基本薪酬的倍，实际绩效薪酬为基本薪酬的0-3倍（倍（暂不考虑监
40、控指标的加分或扣分因素）序号子公司基本薪酬(万)绩效薪酬基数(万)实际绩效薪酬浮动区间(万）1一航局27.672 41.508 0-83.016 2上航局26.544 39.816 0-79.632 3二公局25.488 38.232 0-76.464 4三航局25.296 37.944 0-75.888 5天航局25.224 37.836 0-75.672 6二航局25.104 37.656 0-75.312 7一公局24.216 36.324 0-72.648 8中港公司23.472 35.208 0-70.416 9广航局23.352 35.028 0-70.056 10上海港机厂23.
41、040 34.560 0-69.120 11中路公司21.504 32.256 0-64.512 12中咨集团21.432 32.148 0-64.296 13三航院21.312 31.968 0-63.936 14四航局21.288 31.932 0-63.864 序号 子公司 基本薪酬（万）绩效薪酬基数(万)实际绩效薪酬浮动区间(万）15一公院21.096 31.644 0-63.288 16路桥建设20.928 31.392 0-62.784 17一航院20.880 31.320 0-62.640 18水规院20.544 30.816 0-61.632 19公规院20.208 30.31
42、2 0-60.624 20三公局19.968 29.952 0-59.904 21桥梁公司19.608 29.412 0-58.824 22四航院19.392 29.088 0-58.176 23二公院19.104 28.656 0-57.312 24隧道局17.712 26.568 0-53.136 25二航院14.376 21.564 0-43.128 26四公局14.304 21.456 0-42.912 27车辆公司12.672 19.008 0-38.016 注：当基本薪酬标准值为24万时36 2007 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人实际绩效薪
43、酬的特别支付条款子公司负责人实际绩效薪酬的特别支付条款-如子公司年度出现亏损，则无论其他指标完成如何，绩效薪酬为零-子公司负责人如有下列行为，其绩效薪酬由集团绩效考核委员会视情节轻重，综合考虑确定；情节严重的，给予纪律处分；触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。主要行为包括但不限于：做假帐行为、重大决策失误，造成公司经济损失、违反国家法律法规等等-亏损子公司和个别子公司不纳入本考核办法。对于计划亏损子公司，以减亏金额为标准，适当给予奖励，其他指标仅作参考，如增加亏损，绩效收入为零 年度绩效薪酬发放年度绩效薪酬发放-要求上缴的利润到集团账户后方能兑现子公司负责人绩效收入。子公司负责人绩效薪酬
44、中要求上缴的利润到集团账户后方能兑现子公司负责人绩效收入。子公司负责人绩效薪酬中80于当年兑现，剩余于当年兑现，剩余20作为风险抵押金延期兑现，在任期内累积的风险抵押金将于作为风险抵押金延期兑现，在任期内累积的风险抵押金将于任期审计后任期审计后一次性发放一次性发放37 2007 Hay Group.All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人薪酬设计整体思路p子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司
45、负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整38 2007 Hay Group.All Rights Reserved中交股份此前的子公司负责人薪酬方案中交股份此前的子公司负责人薪酬方案为了保证新方案的激励力度，我们认为，在为了保证新方案的激励力度，我们认为，在2007年与年与2006年子公司业绩完成程度基本相同的前提下，年子公司业绩完成程度基本相同的前提下，新方案下绝大部分子公司负责人新方案下绝大部分子公司负责人2007
46、年的现金薪酬水平，应不低于其在原有方案下年的现金薪酬水平，应不低于其在原有方案下20062006年的现金薪年的现金薪酬水平。酬水平。单位基本薪酬（万）绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬（万）绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬（万）绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬（万）一航局16.62 66.5 83.199.7 二公局16.14 64.5 80.796.8 一公局15.98 63.9 79.995.9 三航局15.57 62.3 77.8593.4 中港公司15.53 62.1 77.6593.2 中路公司15.53 62.1 77.6593.2 上航局15.29 61.2 76.4591.7 一公院1
47、5.09 60.4 75.4590.5 二航局14.77 59.1 73.8588.6 一航院14.41 57.6 72.0586.4 四航局14.12 56.5 70.684.7 中咨集团13.96 55.9 69.883.8 水规院13.64 54.6 68.281.8 单位基本薪酬（万）绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬（万）绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬（万）绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬（万）四航院13.24 53.0 66.279.4 天航局13.08 52.3 65.478.5 路桥建设13.04 52.2 65.278.2 二公院12.64 50.5 63.275.8 三航院12.
48、31 49.3 61.5573.9 上海港机厂12.23 48.9 61.1573.4 公规院11.95 47.8 59.7571.7 广航局11.39 45.6 56.9568.3 桥梁公司10.95 43.8 54.7565.7 二航院10.58 42.3 52.963.5 三公局10.58 42.3 52.963.5 隧道局9.52 38.1 47.657.1 四公局9.52 38.1 47.657.1 车辆公司8.65 34.6 43.2551.9 原有方案下子公司负责人2006年的现金薪酬水平（不同业绩完成程度下）39 2007 Hay Group.All Rights Reserv
49、ed基本薪酬标准值为基本薪酬标准值为2424万：纵向对比测算万：纵向对比测算（1/3）序号子公司基本薪酬(万)绩效考核系数为1时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的1.5倍）（万）上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为3时）绩效考核系数为1.5时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的2.25倍）（万）上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为4时）绩效考核系数为2时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的3倍）（万）上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为5时）1一航局27.67269.18 上升89.934 上升110.688 上升2上航局26.54466.36 上升86.268 上升106.176 上升3二
50、公局25.48863.72 略下降82.836 上升101.952 上升4三航局25.29663.24 上升82.212 上升101.184 上升5天航局25.22463.06 上升81.978 上升100.896 上升6二航局25.10462.76 上升81.588 上升100.416 上升7一公局24.21660.54 略下降78.702 略下降96.864 上升8中港公司23.47258.68 略下降76.284 略下降93.888 上升9广航局23.35258.38 上升75.894 上升93.408 上升10上海港机厂23.0457.60 上升74.880 上升92.160 上升11