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1、人力资源中长期发展规划报告1 公司人力资源业务差距与核心问题分析 人力资源业务差距分析 核心问题分析人力资源中长期发展策略与关键举措 人力资源中长期发展目标与策略 关键举措与执行策略 研讨汇报提纲23人才供给人才供给人才激励人才激励产品市场体系产品市场体系业务策略业务策略使命、愿景、战略使命、愿景、战略公司经营目标公司经营目标研发体系研发体系业务策略业务策略供应链体系供应链体系业务策略业务策略营销体系营销体系业务策略业务策略人人才才支支撑撑团队、制度与流程、团队、制度与流程、IT IT系统、领导力系统、领导力短期、长期激励非现金福利政策文化及组织氛围外部人才引进 雇主品牌建设内部人才培养人人
2、才才策略策略质量体系质量体系业务策略业务策略职能体系职能体系业务策略业务策略一、公司人力资源业务差距与核心问题分析41.1.1 人才数量现状与需求预测干部外部引进与内部培养对比体系年副总裁级总监经理总计研发营销供应链职能产品质量小计体系年副总裁级总监经理总计研发营销供应链职能产品质量小计n 近三个年近三个年外部引进外部引进干部数干部数n 近三个年近三个年内部晋升内部晋升干部数干部数一、公司人力资源业务差距与核心问题分析51.1.2 人才流失率关键人才流失率（主管级及以上员工）体系/类别2011年2012年2013年(截止10月份）主动离职人数被动离职人数期末在职人数 年累计主动离职率年累计被动
3、离职率主动离职人数被动离职人数期末在职人数 年累计主动离职率年累计被动离职率主动离职人数被动离职人数期末在职人数 年累计主动离职率年累计被动离职率研发营销产品供应链质量职能公司合计186899115.70%0.68%18831122113.06%2.15%1142314587.15%1.44%n过去两年，公司关键人才主动流失率平均为14.38%，处于较高水平n营销关键人才流失率始终处于公司各体系之首n近期，产品市场体系关键人才流失率处于上升趋势一、公司人力资源业务差距与核心问题分析61.1.2 人才流失率战略引进人才流失率留存情况/体系研发体系营销体系产品市场体系供应链体系质量体系职能体系总计
4、10年11年12年合计10年11年12年合计10年11年12年合计10年11年12年合计10年11年12年合计10年11年12年合计10年11年12年合计引进人数目前在职目前已流失保留率40%75%86%69%44%17%71%45%75%067%71%100%75%100%89%100%050%67%60%42%80%59%59%46%77%62%流失率60%25%14%31%56%83%29%55%25%033%29%0%25%0%11%0%050%33%40%58%20%41%41%54%23%38%n过去三年中，公司共计引进84名战略人才（截止到目前，13年共计引进26人）n战略人才保
5、留率为62%，营销体系战略人才保留率较低一、公司人力资源业务差距与核心问题分析71.1.2 人才流失率管理干部离职率类别 季度初干部人数季度末干部人数 新入职干部人数 新晋升干部人数 降免职干部人数 主动离职干部人数被动离职或调往三产干部总数干部离职率2012年Q13.58%2012年Q23.56%2012年Q34.36%2012年Q42.87%2013年Q16.30%2013年Q24.26%干部离职率=统计期内主动离职干部任数/统计期内干部平均人数*100%（被动离职不计入内）；离职干部人数：当期离职干部人数，不含离职申请中、交接中和脱密期的干部；在职干部人数：包括系统状态显示为在职的干部（
6、不含离职申请中、交接中或脱密期干部）。n过往6个季度管理干部主动离职率平均为4.16%，与业界标杆企业相比，处于非常高的水平n管理干部离职率近期有上升的趋势一、公司人力资源业务差距与核心问题分析81.1.3 员工综合素质对标全体员工（除去生产一线）学历分布（对标十家企业）学历分布25P50P75P平均我司情况博士及以上0.00%0.00%0.37%0.18%0.24%硕士1.60%5.39%19.78%11.77%16.58%本科28.96%39.91%56.96%41.86%50.50%大专及以下30.80%44.10%69.82%46.19%32.68%合计-100%n优势、劣势分析：我司
7、员工整体学历水平略低于对标公司的75分位水平，作为一家高科技企业，这一水平相对较低，可能会影响到整体员工素质。一、公司人力资源业务差距与核心问题分析91.1.3 员工综合素质对标管理干部学历分布（对标十家企业）学历分布25P50P75P平均我司情况博士及以上0.00%0.00%0.56%0.73%0.83%硕士6.06%16.67%33.71%20.34%20.44%本科45.45%52.78%68.29%58.14%54.14%大专及以下9.09%19.51%30.00%20.79%24.59%合计-100.00%n优势、劣势分析：我司大专以下管理干部的比例相对较高，可能会影响公司干部队伍的
8、整体素质。尤其是经理级干部将近有30%的学历是大专及以下，干部后备队伍的整体实力可能不高；本科、硕士级以上学历的干部比例和对标公司相比，只是平均水平，可能说明我司干部的基础素质不高。一、公司人力资源业务差距与核心问题分析101.1.3 员工综合素质对标总监级干部（胜任素质测评）7.946.617.126.817.077.117.487.327.437.117.027.276.276.836.536.976.657.027.706.446.896.226.416.737.357.157.257.077.077.186.156.466.367.046.506.807.507.587.587.587
9、.257.507.507.507.507.507.507.507.507.507.257.507.447.482012财年2011财年标准值正直诚信 战略远见 领导高效团队 效率领先 赢得合作伙伴 领导力素质平均 坚韧执着 卓越执行 勇于担当 协作共赢 专业精神 通用素质 平均 坚持创新 逻辑思维 产品智慧与洞察 持续学习 专业素质 平均 综合得分5.005.205.405.605.806.006.206.406.606.807.007.207.407.607.808.008.208.408.608.809.007.946.617.126.817.077.117.487.327.437.117
10、.027.276.276.836.536.976.657.027.706.446.896.226.416.737.357.157.257.077.077.186.156.466.367.046.506.80研发体系总监级干部胜任力素质曲线分析n与2011年相比，2012年研发体系总监级干部综合素质有所提升，但与标准相比仍有差距n专业素质测评结果与标准差距较大一、公司人力资源业务差距与核心问题分析111.1.3 员工综合素质对标总监级干部（胜任素质测评）7.657.317.237.177.557.388.037.927.587.687.517.747.807.207.327.517.467.51
11、7.055.786.236.066.546.336.986.726.826.916.236.736.735.806.146.486.296.447.508.137.507.508.137.757.507.507.507.507.507.507.927.367.507.507.577.622012财年2011财年标准值正直诚信 战略远见 领导高效团队 效率领先 赢得合作伙伴 领导力素质平均 坚韧执着 卓越执行 勇于担当 协作共赢 专业精神 通用素质 平均 关系营建 智能终端洞察 主动应变 结果导向 专业素质 平均 综合得分5.005.205.405.605.806.006.206.406.606
12、.807.007.207.407.607.808.008.208.408.608.809.007.657.317.237.177.557.388.037.927.587.687.517.747.807.207.327.517.467.517.055.786.236.066.546.336.986.726.826.916.236.736.735.806.146.486.296.44营销体系总监级干部胜任力素质曲线分析n与2011年相比，2012年营销体系总监级干部综合素质有较大提升，部分素质已经超越标准（通用素质）n领导力素质测评结果与标准仍有较大差距一、公司人力资源业务差距与核心问题分析121
13、.1.4 HR自身功能定位分析一、公司人力资源业务差距与核心问题分析131.1.4 HR自身功能定位分析（序）HR定位类型HR定位职能发挥现状问题点实现程度典型职能服务支持者n薪资核算n合同管理n手续办理n政策咨询n各模块职能缺乏整合,流程衔接繁琐nE化系统缺乏系统规划,功能不健全业务部门合作伙伴n招聘管理n人才选拔n人才培养n人才留用n人才选拔的精度有待提高,需避免主观影响n人才培养的力度有待提高n对业务部门人才使用欠缺指导变革推动者n组织效率提升n人才标准建立n人才选拔机制优化n人才使用机制优化n组织管理与人才管理脱节n人才理念、人才标准待澄清n人才管理过程中，人力资源部更多的行使 评估、
14、建议权，对人才的使用权限不足公司战略决策参与者n参与战略制定n组织核心能力梳理n人才战略规划n年度人力资源规划n基于战略的组织核心能力有待澄清n基于核心能力的人才战略规划有待加强HR制度监督执行者n薪资政策监督执行n招聘政策监督执行n干部政策监督执行n文化政策监督执行n培训政策监督执行n对政策、制度的执行力度需加强充分发挥难以发挥充分发挥难以发挥充分发挥难以发挥充分发挥难以发挥充分发挥难以发挥一、公司人力资源业务差距与核心问题分析141.2.1 核心问题分析v总体正确的战略选择、“XXX”文化、快速反应市场需求是过往成功的关键，但在过去一段时间内忽视了组织能力、流程效率的提升；v未来的进一步成
15、功要依赖组织的系统整合能力，而不仅仅是“XXX”精神。1、组织能力、系统整合能力弱，过分依赖员工奋斗，难以长远支撑公司战略核心问题描述问题聚焦2、各级人才的整体素质不高，难以满足公司未来战略发展需要v过去几年，员工的数量迅速扩张，截止到目前已经进入了相对平稳的状态；v未来对人才的需求将要实现由“量”向“质”的转变，对高质量的人才需求将更为迫切（战略人才、高级别技术人才、优质学生兵）v过去几年关键人才主要来源于外部招聘，内部培养数量及其有限；v关键岗位后备梯队缺失，已经影响到业务的发展；v关键岗位后备梯队建设，在一定程度上比提升现岗位人员素质更有意义。3、内部人才培养能力较弱，关键岗位后备梯队缺
16、失，中坚力量薄弱4、薪酬竞争力、人力成本管控、激励有效性缺乏方法论v薪酬竞争力、人力成本如何管控、激励如何更加有效需要有更加有效的、系统的解决方案。一、公司人力资源业务差距与核心问题分析151.2.1 核心问题分析（序）vXXX文化十分鲜明，随着业务走向国际化如何在包容和鲜明之间寻求平衡，形成既能接纳多样性，同时又不失去文化统一性的作用；v新阶段需要对公司文化理念进行新的审视和梳理。5、XXX文化十分鲜明，随着走向国际化，如何在“包容”和“鲜明”之间寻求平衡核心问题描述问题聚焦6、公司行业地位与雇主品牌严重不对称，品牌缺乏知名度和影响力v企业雇主品牌的建设没能跟上业务发展的步伐，使得候选人对的
17、雇主品牌缺乏认识，甚至是误解，导致人才引进及其困难。v新区域、新业务拓展缺乏人才储备的前瞻性，为业务的开展带来极大的负面影响；v新业务的开展首先需要打造一支有战斗力的团队，要建立先人才，后业务的观念。7、公司新区域、新业务拓展所需人才储备严重不足8、人力资源自身的功能定位不明晰，不能很好的发挥功效，支撑战略v三级人力资源体系已经建立，但相应的人才储备严重不足，HR总部人员素质难以支撑总部功能定位。公司人力资源业务差距与核心问题分析 人力资源业务差距分析 核心问题分析人力资源中长期发展策略与关键举措 人力资源中长期发展目标与策略 关键举措与执行策略 研讨汇报提纲16二、人力资源中长期发展策略与关
18、键举措172.1.1 人力资源中长期发展目标人力资源中长期战略目标：n目标一：未来5年引进120名战略人才及3000-5000名高校种子人才（保留1500-3000名）n目标二：建立精细化的人才管管理体系，提升公司员工整体素质及后备梯队人才培养能力n目标三：建立有效的人力成本管控、人才激励机制，监控人力成本风险，激励效果最大化n目标四：加强组织能力建设，建立能支撑公司战略需求的组织体系，提升整体组织效能n目标五：建立适应新形势下战略发展需要的文化体系，统一思想、凝聚人心二、人力资源中长期发展策略与关键举措182.1.2 人力资源中长期发展关键举措编号中长期战略目标实现目标，当前痛点问题描述关键
19、举措1未来5年引进120名战略人才及3000-5000名高校种子人才n雇主品牌与公司行业地位严重不对称，阻碍优秀人才引进；n战略人才招聘渠道尚未有效建立；n战略人才需求定位有时不够明确，业务部门需求有随意性；n校企合作尚未有效开展，品牌知名度较低。举措1：建立有效的校企合作机制举措2：强化雇主品牌建设，提升人才吸引力举措3：建立与拓宽战略人才招聘渠道2建立精细化的人才管管理体系，提升公司员工整体素质及后备梯队人才培养能力n人力资源注重对“点”的关注，缺少“面”的思考；n各级管理干部对人力资源管理缺乏正确认识；nHR人员总体专业素质不高。举措1：持续推进公司任职资格体系建设举措2：推进商学院建设
20、举措3：强化各体系人才后备梯队建设举措4：完善“龙”系列干部培养3建立有效的人力成本管控、人才激励机制，监控人力成本风险，激励效果最大化n业务激励偏多，职能激励少，激励有效性、均衡性不足；n激励项目缺乏有效评审，激励效率有待进一步提升；n人力成本管控缺乏手段；n基础薪酬缺乏竞争力。举措1：推行薪酬包管理机制，控制成本举措2：优化现有激励项目举措3：强化外部优秀实践对标4加强组织能力建设，建立能支撑公司战略需求的组织体系，提升整体组织效能n公司未来组织模式策略不够明晰；n现有组织整体效能不佳，内部分工与职责界定不清；n内部流程运行效率低，更多的依靠人去推动问题解决。举措1：重塑组织，探索新型组织
21、模式举措2：梳理公司内部流程，推动流程变革5建立适应新形势下战略发展需要的文化体系，统一思想、凝聚人心n面向未来300-600亿成长战略，文化如何传承和创新；n当走向国际化，XXX文化如何适应文化多样性需求；n各级干部管理能力弱，组织氛围营造能力差。举措1：新形势下重塑企业文化举措2：建立常态化文化宣传机制二、人力资源中长期发展策略与关键举措192.2.1 战略人才与高校种子人才引进策略与举措战略招聘校企合作招聘体系雇主品牌重点关注加紧建设策略目标关键举措引进行业领军人物及核心技术专家，支撑企业战略实现。加强校企合作模式探索，实现优秀学生前期挖掘，建立关键人才战略储备，完善人才梯队。实现人才引
22、进体系化、制度化、标准化、平台化。持续提升雇主品牌形象，增强企业竞争优势，吸引并留住核心人才，降低雇佣适配风险。1.加强渠道资源开发，形成与外部核心渠道的战略合作机制；2.加强行业人才资源收集，并形成有效地系统化资源管理体系。1.加强高校关系建设；2.探索有效的校企合作机制。1.进一步完善人才引进流程制度；2.建立有效的人才评估体系；3搭建人才引进关键平台。1.识别企业战略对核心人才的要求和驱动因素；2.雇主品牌定位；3.雇主品牌推广。二、人力资源中长期发展策略与关键举措202.2.1 战略人才与高校种子人才引进策略与举措序号序号关键项目关键项目具体内容具体内容1战略人才需求管理n成立战略人才
23、招聘需求评审小组，严肃战略人才招聘需求，减少需求随意性成立战略人才招聘需求评审小组，严肃战略人才招聘需求，减少需求随意性；n明确战略人才招聘的任职需求，提升战略人才招聘的准确性；n进一步明确战略人才招聘需求的责任机制、奖惩机制。2战略人才招聘组织保障n成立公司总裁、副总裁领导挂帅的专家招聘、面试小组，提高战略人才面试效率；成立公司总裁、副总裁领导挂帅的专家招聘、面试小组，提高战略人才面试效率；n招聘面试场地严重匮乏，给雇主品牌带来极大的负面影响；n加强战略招聘人员自身综合能力提升。3战略人才招聘资源保障n建立分类的猎头使用和管理机制（建立分类的猎头使用和管理机制（对国际顶尖、国内顶尖、国内前二
24、十、小猎头公司制定不同的使用策略），增加猎头使用频次，提高战略人才招聘时效性；n加强对战略人才岗位任职能力、文化匹配度评估与分析，提高战略招聘存活率加强对战略人才岗位任职能力、文化匹配度评估与分析，提高战略招聘存活率。4战略人才入职管理n针对关键人才入职，制定专项跟踪计划，确保其稳定性并尽快融入公司文化。n战略人才引进关键举措：二、人力资源中长期发展策略与关键举措212.2.1 战略人才与高校种子人才引进策略与举措俱乐部老师端行动计划定期 拜访课程 合作课题 合作暑期 联谊会学生端行动计划俱乐部活动科技 竞赛暑期 夏令营实习生n高校种子人才引进目标：未来5年完成引进3000-5000人高校种子
25、人才n高校种子人才引进核心策略：筛选目标高校，建立俱乐部；以俱乐部为基地，与目标 高校开展深度 校企合作。通过校企合作与校园公关，识别并吸引优秀毕业生二、人力资源中长期发展策略与关键举措222.2.2 内部人才培养关键策略与举措目标与策略基于领导力干部“龙”系列培养项目潜龙系列卧龙系列腾龙系列飞龙系列总监级经理级团队管理者（主管）专家工程师（资深专家）主任工程师（专业经理）高级工程师（主管）工程师（职员）助理工程师（助理）管理通道专业通道首席科学家（首席专家）副总裁级基于任职资格专业人才培养项目高工级梯队主任级梯队专家级梯队科学家级梯队1 1至至2 2年年蜕变计划蜕变计划-6-6至至0 0个月
26、个月加速度计划加速度计划2 2至至3 3年年突破计划突破计划0 0至至6 6个月个月软着陆计划软着陆计划n内部人才培养目标：未来5年培养并保留15003000学生兵n内部人才培养策略：将有限的资源投入到后备梯队建设中，增加“板凳”深度n内部人才培养方法论：通过人才战略地图，“拉线”式人才管理，人岗匹配优化配置二、人力资源中长期发展策略与关键举措232.2.2 内部人才培养关键策略与举措筹建大学筹建大学策略与步骤策略一：科学周密的实施大学筹划与评估；策略二：优先建立人才发展学院；策略三：重点培养与发展内部讲师。精品化运作、系统化培养、平台化支撑。资源建设阶段2013年项目精细化管理阶段2015年
27、打造优势人才体系阶段2018年 建立人才发展学院 培养、发展内部讲师 课程资源的建设 新员工培养专项培训 领导力提升精品项目基于任职资格的专业技能提升 提供专业的人才培养产品 提供对内、对外培训n中长期目标：传承基因，发展员工在的价值，打造优势人才体系。二、人力资源中长期发展策略与关键举措242.2.2 内部人才培养关键策略与举措持续推进任职资格建设n公司任职资格体系建设策略与关键步骤：启动试点2011-2012重点推广2012-2014全面推进2014-2016巩固完善2016-2018软件部试点：启动任职资格建设，宣贯任职资格建设理念；创建样板，探索任职资格建设模式。重点推广：公司核心体系
28、（研发）重点推进任职建设；深化任职资格管理理念，结果应用；培养人才。全面推进：销服体系、产品与市场体系、IT任职资格建设；IT系统建设；专业人才素养提升。巩固完善：质量、供应链、职能体系任职资格推进；完善HR配套机制；建立专业人才的培养机制。l建立公司专业人员职业发展通道，促进员工职业发展；l建立专业人才与管理人才转换机制；l建立专业人才评价、人才识别决策机制；l完善专业人才选拔与培养机制。二、人力资源中长期发展策略与关键举措252.2.2 内部人才培养关键策略与举措干部培养及梯队建设n未来5年输出5名副总级后备，50名总监级后备，100名经理级后备n分层实施干部人才培养，清晰定位干部人才培养
29、需求，精细化干部培养举措“潜龙潜龙”经理级后备干部：自我完善、与人互动，优秀工作业绩。新任经理级干部：管理知识，管理意识，角色转换；成熟经理级干部：管理技巧；高潜质经理级干部|：体系建设，策略规划新任总监级干部：战略承接，角色转换；成熟总监级干部：管理艺术，人才管理；高潜质总监级干部：管理视野，组织管理。高潜质副总裁级干部：战略视野，领导力；成熟副总裁级干部：全局观，洞察力，变革。“卧龙卧龙”“腾龙腾龙”“飞龙飞龙”二、人力资源中长期发展策略与关键举措262.2.2 内部人才培养关键策略与举措学生兵培养覆盖率：100%淘汰率：10%-15%重点关注：30%-40%-6-6至至0 0个月个月0
30、0至至6 6个月个月1 1至至2 2年年2 2至至3 3年年重点关注：10%-15%提供毕业生成长所需资源；打通毕业生发展职业通道；建立毕业生沟通指导平台；建设公司后备人才资源库；未来几年完成3000-5000学生兵培养。短期目标：帮助学生了解公司发展历程与现状，清楚公司的发展目标，尽快融入并认同公司文化；帮助毕业生顺利完成由学生到职业人的过渡，逐步培养应届大学生的职业习惯；树立良好的雇主形象，为后续校园招聘做好铺垫。中长期目标：二、人力资源中长期发展策略与关键举措272.2.2 内部人才培养关键策略与举措学生兵培养择 优舍舍舍舍 劣劣劣劣6至24个月2至3年0至6个月-6至0个月学生兵各阶段
31、特点培养方案指引式学习入职指引提前实习夏令营灌输式学习封闭式培训一线历练岗位实习导师一对一指导引导学习制定个人IDP制定任务挑战辅导员辅导指导培训自我学习建立轮岗机制后备干部培训教练引导三年突破计划突破期知识技能的积累已满足岗位需要，需要提供非知识技能的指导和学习平台，促进其在工作上的突破。两年蜕变计划蜕变期对本岗位工作职责及操作流程渐熟悉，逐步完成向职业人的蜕变。关注未来的发展，易产生困滋生不稳定情绪。半年软着陆计划着陆期渴望工作，有激情和力量，面临由象牙塔向企业落地的全面转变。校园加速度预热期对行业、公司、岗位缺乏了解，需要进行入职前的加速培训。二、人力资源中长期发展策略与关键举措282.
32、2.2 内部人才培养关键策略与举措学生兵培养淘汰比例：5%-8%一线历练（4-6周）岗位实习（6-24周）阶段性检视与转正答辩（24周）组长监督制导师管理制优胜劣汰制考核维度：实习表现考核维度：集训成绩20%工作计划与总结20%上级考评60%考核维度：集训成绩20%上级考评30%导师考评30%：个人总结10%转正答辩10%淘汰比例：5%-8%入职集训（0-4周）班主任责任制考核维度：考试成绩50%集训表现50%淘汰比例：2%-5%n贯彻公司精兵强将人才策略，对不符合要求学生兵进行岗位调整或淘汰，提升公司人才梯队整体素质n6个月转正学生兵淘汰比例为15%-20%n入职三年后学生兵留存率为50%二
33、、人力资源中长期发展策略与关键举措292.2.2 内部人才培养关键策略与举措专业人才后备梯队建设公司各大体系依据自身业务特点和人才现状，有针对性的建立了专业及管理人才后备培养的具体实施举措，取得了良好的效果。在未来几年，将培养并保留15003000名学生兵，将极大的改变公司后备梯队人才匮乏、中坚力量薄弱的问题，进而大大提高公司员工整体素质。二、人力资源中长期发展策略与关键举措302.2.2 内部人才培养关键策略与举措研发人才梯队建设举例人人才才支支撑撑软软 件件硬硬 件件结结 构构项项 目目软件软件硬件硬件结构结构项目项目二级主任二级主任一级主任一级主任二级高工二级高工一级高工一级高工二级工程
34、师二级工程师一级工程师一级工程师任职资格标准任职资格认证专业分类研发体系人才识别（任职资格项目）短期研发体系战略人才引进研发体系战略人才培养（基于任职资格的人才培养项目目的：）人才选拔定期检视关键岗位规划关键岗位规划关键人才规划关键人才规划关键人才需求关键人才需求研发体系战略人才规划（人才战略地图项目）人才培养考核评估企业文化企业文化任职能力任职能力发展潜质发展潜质课堂学习课堂学习导师辅导导师辅导交流分享交流分享关键岗位现状关键岗位现状关键人才现状关键人才现状长期公司战略公司战略引进需求引进需求内部挖猎内部挖猎外部猎头外部猎头目标企业目标企业行业信息行业信息定期汇报定期汇报海外专家海外专家领袖
35、人才领袖人才战略合作战略合作二、人力资源中长期发展策略与关键举措312.2.2 内部人才培养关键策略与举措研发人才梯队建设举例n项目目标：1、建立系统化的人才培养体系。2、建设主任级工程师（30人）和高级 工程师（100人）人才梯队。3、改善研发专业人才结构。工程师及以下676人，占比75.45%高级工程师166人，占比18.53%主任工程师54人，占比6.03%工程师及以下576人，占比64.28%高级工程师236人，占比26.33%主任工程师84人，占比9.37%目前人才结构目标人才结构定期检视考核评估高潜质人才选拔人才培养文化选人素质选人绩效选人推荐选人n选拔和培养流程：课堂学习导师辅导
36、经验分享360素质测评绩效考核任职资格认证季度检视年度考核二、人力资源中长期发展策略与关键举措322.2.2 内部人才培养关键策略与举措营销人才梯队建设举例种子人才主管级后备经理级后备总监级后备副总级后备2012年：100人2013年：200人类别选拔对象选拔重点培养责任部门/责任人培养方式考核、评估薪酬待遇种子人才入职1年内应届毕业生、社招高潜质人员文化认同、发展潜质、工作态度部门经理+大区HR工作导师+思想导师辅导，集中培训转正述职、考核，每季度述职、评估按岗位薪酬区间上1/3定薪主管级后备梯队在岗1年以上基层员工文化认同、发展潜质、业绩表现、专业素质技能、通用素质部门总监+大区HR集中培
37、训、总部区域轮岗历练、挂职锻炼、导师辅导、辅导新人季度评估、晋升评估经理级后备梯队在岗1年以上主管级人员文化认同、发展潜质、业绩表现、专业素质技能、通用素质、管理能力主管副总+销服干部部集中培训、总部区域轮岗历练、挂职锻炼、参与重要会议项目课题、行动学习和导师辅导、辅导新人季度评估、半年度 述职、晋升评估按经理级岗位薪酬区间下1/3定薪，享受经理级福利总监/副总级后备梯队在岗1年以上经理/总监级人员文化认同、发展潜质、业绩表现、通用素质、专业素质技能、领导力素质常务副总+人力资源部按总监级岗位薪酬区间下1/3定薪，享受总监级福利。2012年：100人2013年：200人2012年：30人201
38、3年：30人2012年：5人2013年：6人2012年：0人2013年：1人n营销“22361”、“5311”人才工程二、人力资源中长期发展策略与关键举措332.2.3 人才激励策略与举措激励管理WEI员会运作机制人力资源管理WEI员会激励管理WEI员会秘书机构：绩效薪酬部秘书机构：战略与运营部成员：主任：董事副主任：人力资源体系主管副总裁、常务副总裁（分管运营、供应链）、财务主管副总裁委员：人力资源体系战略与 运营部负责人、经营管理部负责人、财务部负责人、干部部部长 绩效薪酬部负责人职责：1.制定年度激励框架、规划、策略及预算；2.审议各体系提报的激励方案；3.监督激励方案执行；4.评估激励
39、方案实施效果及持续性。激励管理WEI员会沟通机制：定期召开季度会议，对方案进行检视、执行情况进行总结。不定期召开评审会议，对激励方案进行审议。激励体系运作机制将对以下内容进行规范明确：各部门的职责公司激励框架，各类别激励的定义、激励方案设立的标准与适用对象激励方案的模版及要素正负激励的相关规则各类激励方案与核发的签批流程宗旨：为解决目前激励体系运作过程中存在的部门职责不清，激励方案过多、重复激励、激励不均衡等问题，在人力资源管理WEI员会下设激励管理WEI员会，由经管、财务、人力共同组成，对激励规划、激励方案集体评议决策，减少风险。二、人力资源中长期发展策略与关键举措342.2.3 人才激励策
40、略与举措普调与关键人才调薪分步实施问题：解决目前年度调薪重点不突出，不同程度还存在吃大锅饭的情况，高绩效核心员工调薪不到位，不能 很好地起到激励保留人才的作用。策略：将调薪分类分时进行操作，重点确保高绩效核心员工，保留人才。年度总调薪包学生兵专项调薪包高绩效员工特殊调薪包年度CPI普调包在每年5月份，根据上一年CPI指数进行普调，覆盖考核B级以上所有人员（覆盖率90%左右）在每年10月份，针对高绩效、重点核心人员进行特殊调薪（覆盖率30%左右）在每年1月份，针对毕业三年内应届生进行专项调薪，逐步解决学生兵薪酬倒挂问题按季度实施末位淘汰，节省的成本二、人力资源中长期发展策略与关键举措352.2.
41、3 人才激励策略与举措全员激励引进一套将员工日常工作、绩效评价、公司管理、员工晋升、加薪、福利发放、员工关怀等多项工作融为一体的社交福利系统，搭建以积分形式体现的绩效评价平台。逐步减少过程中的现金激励，年终根据公司总体业绩及赢利状况，确定每单位积分可兑现的激励额度，集中兑现。以降低公司风险。价值：内部交流平台；解决绩效评价及时、透明和公平的3大问题；将绩效激励与福利自选无缝连接、实现绩效激励的有效性；员工关怀和公司文化营造平台。二、人力资源中长期发展策略与关键举措362.2.3 人才激励策略与举措个人绩效变革（对标）要点华为三星联想考核周期季度考核年度考核上半年、年度考核季度审视半年考（上半年
42、、下半年、年度）上半年、年度考核季度审视目标制定 KPI+KO管理者和员工模板分开：业务目标、管理目标（仅管理者）、行为价值观、个人能力提升。无固定目标制定流程，不进行专门的目标制定沟通，沟通通常落在日常工作中，随时沟通。业务目标+个人能力提升等级比例五等，S、A、B、C、D，比例刚性S：10%A：30%B：50%C&D：10%C和D不强制区分。五等，A、B+、B、C、D，基于相对绩效贡献比较的有弹性的绩效等级比例分布。采用强制比例分布：A：10-15%B+&B：75-85%C&D：5-10%C和D不强制区分。五等，正常情况下会严格遵守比例要求，经营形式较好的话会少打或不打NI级。Excell
43、ent：5%Very Good:15%Good:70-75%Need Improve:5%不合格：0-5%五等，采用强制比例分布，有一定弹性：Outstanding：5%Excellent：10%Good：70%Acceptable：10%Unacceptable：5%评价内容及流程考评流程：员工自评直接主管评价上级主管审核。历时约45天。考评流程：员工自评直接主管与业务主管沟通直接主管初评上一级管理团队评议上上级管理团队审核。按照三权分立原则，分层分级，三层闭环，历时约80天。考评流程：员工自评主管评价上级主管拉通评议审视。1个月内完成，闭环层级较少（相当于我们一级部门）。考评流程：员工自评
44、直接主管与业务主管沟通直接主管初评上级主管审核。绩效结果应用绩效结果主要影响调薪、奖金、晋升等。绩效结果主要影响调薪、奖金、晋升等，结果强应用。绩效结果主要影响调薪、奖金、晋升等。绩效结果主要影响调薪、奖金、晋升等。二、人力资源中长期发展策略与关键举措372.2.3 人才激励策略与举措个人绩效变革（考核周期）考评周期：考核周期以半年考核为主，季度考核相应简化，其中季度只考核关键指标。考核维度月度季度年度KPIKOKCIKPIKOKCIKPIKOKCI管理者销服职系研发职系职能职系供应链职系考核维度季度半年KPIKO人员管理KPIKO人员管理管理者销服职系研发职系职能职系供应链职系NOWTO B
45、E二、人力资源中长期发展策略与关键举措382.2.3 人才激励策略与举措个人绩效变革（考核内容）n将目前的单一考核结果（KPI）为主，转变到以目标对齐为主，兼顾人员管理、个人能力提升的全面评价式；n明确KPI与KO的关系，KPI为个人承接组织绩效，要求结果导向，可量化，第三方考核，指标3-5个为宜，K是 关键举措，是个人达成结果目标的措施与计划；n管理者必须考核人员管理，牵引建立高绩效团队。总体目标和方向总体目标和方向是描述员工该考核周期内的总体目标和方向，包括业务目标、人员管理、个人能力提升计划等方面。业务目标（KPI+KO）1、业务目标应描述员工的工作目标及方向，清晰地将个人目标与组织目标
46、挂钩，确保每个人知道组织的期望，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标；2、目标应聚焦主业务，数量以3-5个为宜。人员管理设立3-5个计划和措施，反映你将怎样进行组织建设？如何有效地实施团队建设、人员管理、建立一个高绩效的团队。个人发展计划结合目前的岗位/角色和下一步发展的岗位对能力、经验的要求，识别现在至未来6-12个月达成绩效目标面临的能力、经验的挑战和差距，围绕挑战和差距来制定学习发展的计划提升自己，经主管与下属共同沟通确定。O 产出（KPI）月度+季度关键业绩指标，个人KPI分解：组织目标分解至个人P 过程（KO）月度+季度关键工作任务，事先明确目标，事中追踪目标，事后评估目标I 投入(K
47、CI)年度关键能力、知识、技能指标，能力素质模型输出结果在考核中的应用NOW：面面俱到，指标繁多，机械量化TO BE：以方向牵引为主，兼顾量化二、人力资源中长期发展策略与关键举措392.2.4 人力成本管控策略一：以人员编制管理为主的管控模式；优势：管理相对简单，统一集中管控，公司人员（扩张或减少）战略可以迅速落实到位。劣势：部门长只对人数关心，对人员质量不负责，对人力成本不关心，被动执行末位淘汰，增加公司 的经营风险。策略二：以薪酬包管控为主，人员编制管理为辅的两级管理方式；以预算单元为单位，采用薪酬包占销毛比（E/M值）进行预算授权和管理，并根据实际业务完成及预测情况，进行月度、季度动态管
48、理（业界多家公司实施这种模式）。优势：对部门长充分授权，调动部门长对人力成本的重视，积极主动推行优胜劣汰，提高效率，降低 公司经营风险。劣势：对管理成熟度要求高，部门长出于对成本的考虑，对公司人员（扩张或减少）战略可能落实不 到位。另外，对数据的准确性与及时性要求高。二、人力资源中长期发展策略与关键举措402.2.5 组织能力提升策略与举措管控模式选择组织结构管控模式其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用？新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结
49、构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部管理的要求外部市场要求其它企业的成功做法n公司组织结与管控模式设计，需要系统的考虑战略、外部市场、内部管理的要求，同时注意吸取 成功企业的优秀经验和做法。二、人力资源中长期发展策略与关键举措412.2.5 组织能力提升策略与举措管控模式选择（序）财务管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/
50、销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的 发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权二、人力资源中长期发展策略与关键举措422.2.5 组织能力提升策略与举措组织架构选择地区分布业务种类或数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制