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1、华彩咨询机构华彩咨询机构二00六年一月此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密华彩战略咨询服务项目操作指引华彩战略咨询服务项目操作指引（内部顾问简化版）（内部顾问简化版）前言前言1 1、本手册为华彩咨询中心内部顾问使用，通过学习本手册，希望在短时间内熟悉华彩的、本手册为华彩咨询中心内部顾问使用，通过学习本手册，希望在短时间内熟悉华彩的战略咨询项目的架构体系与解决问题的方式方法，以求达成一个统一的技术平台。战略咨询项目的架构体系与解决问题的方式方法，以求达成一个统一的技术平台。2 2、在战略咨询项目咨询过程中，原则上要求所有顾问以此手册的核心内容为客户方案的
2、、在战略咨询项目咨询过程中，原则上要求所有顾问以此手册的核心内容为客户方案的技术框架，如有具体情况需要变更，请项目经理及时与咨询总监协商，经同意后方可实技术框架，如有具体情况需要变更，请项目经理及时与咨询总监协商，经同意后方可实施。施。2目录目录一、企业战略常见问题与华彩的核心观点一、企业战略常见问题与华彩的核心观点二、华彩的战略解决方案思路与成果1、内部资源与能力分析2、外部竞争环境分析3、标杆研究4、战略定位模型：“4+8”5、四层级战略体系构建6、战略性财务预测与年度经营规划7、战略管理系统设计3中国企业常见的战略性问题中国企业常见的战略性问题战略管理战略管理n基于领导者悟性和经营智慧形
3、成朴素战略n战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析n决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性n是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功战略思考战略思考战略规划战略规划n规划不是一个路径设计n规划没有流程，组织，人力资源的支撑n缺乏科学的决策体系和决策流程n领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究n可持续发展上研究不够深入n战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮n粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略n尚未有战略管理与控制的机制n对公司的战略意图宣导不够影响约束导致影响影 响 战 略的有效性无法形成闭环战略管理无法反思战略思考正确与否4中国企业常见的战略性问题（续）中国企
4、业常见的战略性问题（续）集团型企业母子公司管理架构、法律架构、战略管理互相冲突 高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力 资源配置基于事实与紧迫性，而非战略规划，缺乏行业研究与趋势研究 战略被分解为计划与目标，成为局部目标，在战略与局部目标之间缺乏业务管理系统的掌控 在系统管理、业务重组、资本运营之间难以取舍或纠枉过正 在投机、创新与发展方面出现冲突 战略意图模糊，因事实而形成战略5战略的本质战略的本质设计设计量变量变坚持坚持创造创造3 3，一个企业一，一个企业一年内几乎做不成年内几乎做不成任何事，但在十任何事，但在十年内几乎能做成年内几乎能做成任何事任何事4 4，战略往往不，战略往往不是理性分析的
5、产是理性分析的产物，而是创造性物，而是创造性的设计和运筹的设计和运筹1 1，设计自己的，设计自己的未来，并驾御未来，并驾御命运命运2 2，通过克服，通过克服，积累，聚焦，积累，聚焦，深化等方式达深化等方式达成有意识的量成有意识的量变变梦想梦想5 5，战略是使企，战略是使企业做到其原本做业做到其原本做不到的事不到的事一种独辟蹊径的探寻与组合，一种正向蝴蝶效应的追寻。一种独辟蹊径的探寻与组合，一种正向蝴蝶效应的追寻。对人工系统的变化趋势的系统设计与把握对人工系统的变化趋势的系统设计与把握用独特的思考技能，用长远谋划构筑隐性力量用独特的思考技能，用长远谋划构筑隐性力量多因素内在协调性的塑造和驾御多因
6、素内在协调性的塑造和驾御6华彩关于战略的核心观念华彩关于战略的核心观念 1 1，目标，目标-设立一连串互为关联的目标簇设立一连串互为关联的目标簇 2 2，战略路径，战略路径-预谋，铺垫，引桥，新跑道，交叉口预谋，铺垫，引桥，新跑道，交叉口 3 3，实施步骤，实施步骤-分解使命，设计动力，焦点驱动，行政运筹分解使命，设计动力，焦点驱动，行政运筹 4 4，关于战略的管理，关于战略的管理-三个体系，四个报告三个体系，四个报告7公司业绩公司业绩实施实施战略发展战略发展预测与假设预测与假设第一步第一步加强控制加强控制第二步第二步重组或发展战略重组或发展战略第三步第三步放弃旧变化表，放弃旧变化表，建立新变
7、化表建立新变化表预测与假设是我们常常忽略的战略管理要素预测与假设是我们常常忽略的战略管理要素8发展战略发展战略信信息息战战略略技技术术研研发发战战略略人人力力资资源源战战略略供供应应战战略略生生产产战战略略营营销销战战略略财财务务战战略略联联盟盟战战略略基本战略基本战略职能战略职能战略支持支持支持支持竞争战略竞争战略事业部层次事业部层次集团公司层次集团公司层次华彩的四层级战略华彩的四层级战略9不同层次战略间的内在逻辑不同层次战略间的内在逻辑愿景的顺利实现愿景的顺利实现基本战略基本战略我们是什么？我们将成为什么？我们是什么？我们将成为什么？现有业务的处置现有业务的处置发展维持收缩利润核心业务核心
8、业务成长业务成长业务未来业务未来业务发展战略发展战略资源的配置、业务三层级的构建资源的配置、业务三层级的构建指导战略指导战略内外部价值链的优化内外部价值链的优化利润利润供应商客户其他外部协作伙伴提提出出要要求求支支持持战略假设战略假设核心竞争力的持续提升核心竞争力的持续提升经营战略经营战略各业务单元如何开展竞争？各业务单元如何开展竞争？如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争10华彩战略咨询服务体系适合解决企业面临的主要战略问题华彩战略咨询服务体系适合解决企业面临的主要战略问题战略规划战略规划战略实施推动战略实施推动战略管理战略管理系统设计系统设计基基本本战战略略发
9、发展展战战略略经经营营战战略略职职能能战战略略战战略略宣宣导导工作工作计划计划的编的编制制3 38 8年战略规划年战略规划华彩咨询四层级战略体系将保证战略规划的系统性华彩咨询不仅重视战略规划，更重视战略实施和推动华彩咨询重视战略管理能力的建立，着力提高客户战略管理水平“落地落地”支撑支撑三个三个体系体系和四和四个报个报告告11目录目录一、企业战略常见问题与华彩的核心观点二、华彩的战略解决方案思路与成果1 1、内部资源与能力分析、内部资源与能力分析2、外部竞争环境分析3、标杆研究4、战略定位模型：“4+8”5、四层级战略体系构建6、战略性财务预测与年度经营规划7、战略管理系统设计12特别说明特别
10、说明对于战略咨询项目，诊断不同于一般意义上的管理诊断，顾问要重点从企业内对于战略咨询项目，诊断不同于一般意义上的管理诊断，顾问要重点从企业内部的资源与能力入手分析，研究其与将来战略设计的关联性与匹配性，切不可部的资源与能力入手分析，研究其与将来战略设计的关联性与匹配性，切不可在诊断入陷入全面诊断的误区。在诊断入陷入全面诊断的误区。13资源资源/能力分析能力分析目标产业成功所需核心能力目标产业成功所需核心能力经营能力经营能力 成本控制 研究开发 新品推广 信息处理 产品设计 风险控制独特资产独特资产 分销网络 既有顾客群 知识产权 品牌声誉 基础实施 人力资源实现增长的技能实现增长的技能 并购及
11、并购后组合 融资能力 财务风险控制力特殊关系特殊关系 政府 上下游厂商 与其它产业的互补型战略联盟1 12 23 34 4差差距距分分析析资源外显、静态、有形的客观使役对象；能力潜在、动态、无形的主观能动条件。当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。SBU1SBU1关键性能力关键性能力/资源资源相应能力相应能力/资资源的评价源的评价SBU2SBU2关键性能力关键性能力/资源资源相应能力相应能力/资资源的评
12、价源的评价14xxx资源能力战略匹配分析的基本思想和目的资源能力战略匹配分析的基本思想和目的资源梳理资源梳理能力梳理能力梳理一般梳理一般梳理战略性梳理战略性梳理目的目的资源梳理资源梳理能力梳理能力梳理战略指向明确战略指向明确资源能力匹配和定向发展资源能力匹配和定向发展战略实施的坚实基础和支撑战略实施的坚实基础和支撑1.1.明确战略发展的资源能力要求。明确战略发展的资源能力要求。2.2.现有资源能力的战略导向梳理，明确差距；现有资源能力的战略导向梳理，明确差距；3.3.资源能力定向发展路径规划。资源能力定向发展路径规划。15xxx资源能力战略匹配分析主要思路（资源能力战略匹配分析主要思路（2/2
13、）制造制造市场营销市场营销渠道与客渠道与客户管理户管理供应商供应商管理管理产品线产品线分析分析快速快速反应反应市场营销市场营销品牌品牌人才人才集聚集聚技术和技术和研发研发资源资源整合整合战略调整阶段战略调整阶段战略升级阶段战略升级阶段核心竞核心竞争能力争能力核心竞核心竞争能力争能力制造制造市场营销市场营销人才人才集聚集聚技术和技术和研发研发新商机新商机发现发现供应链供应链管理管理核心竞核心竞争能力争能力战略突破阶段战略突破阶段深度深度服务服务战略能力的升级和定向发战略能力的升级和定向发展路径规划展路径规划16xxx资源匹配分析总体框架和流程概述资源匹配分析总体框架和流程概述xxxxxx战略性资
14、源战略性资源需求分析需求分析xxxxxx资源匹配分资源匹配分析析xxxxxx战略性资源战略性资源积累路径积累路径主流程主流程资源分析方法细化流程细化流程关键成果关键成果基础资源基础资源资源匹配结论核心资源核心资源外围资源外围资源战略性资源需求分析资源能力分析框架需求分析结论需求分析结论资源匹配结论资源匹配结论资源积累路径资源积累路径战略需求分析优势资源待补足资源战略性资源积累路径17xxx资源战略匹配分析目录资源战略匹配分析目录p总体逻辑分析的模型图全貌pxxx战略规划资源需求分析pxxx现有基础资源分析pxxx现有核心资源分析pxxx现有外围资源分析pxxx资源战略匹配分析小结18目录目录一
15、、企业战略常见问题与华彩的核心观点二、华彩的战略解决方案思路与成果1、内部资源与能力分析2 2、外部竞争环境分析、外部竞争环境分析3、标杆研究4、战略定位模型：“4+8”5、四层级战略体系构建6、战略性财务预测与年度经营规划7、战略管理系统设计19外部环境分析：宏观环境、行业环境分析外部环境分析：宏观环境、行业环境分析1.宏宏观环境观环境分析分析分析内容分析内容资料来源资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告 对本行业造成对本行业造成影响的因素分析影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律20宏观环境分析的宏观环境分析的重点是与各
16、行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容内容与与行业的相关因素行业的相关因素人口人口技术技术生态生态文化文化政策政策/法规法规经济经济具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构212.行业分析行业分析备选的分析工具备选的分析工具行业集中度分析五力分析价值链分析成功要素分析产品生命周期分析SCP分析行业取向分析行业泛指所提供的产品或服务类似
17、而竞相满足同类顾客需要的企业群体。22行业分析行业分析(1)(1)：集中度分析集中度分析分析方法分析方法注释注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 20002000200120012002200220032003199
18、91999行业前行业前1010名名行业前行业前5 5名名23行业分析行业分析(1)(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场描述描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投
19、入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义策略意义市场演进的三个阶段市场演进的三个阶段24行业分析行业分析(2)(2)：五力分析五力分析替代产品替代产品行业竞争者行业竞争者行业结构分析（波行业结构分析（波特模型）特模型）宏观经宏观经济形势济形势消费者消费者偏好偏好技术技术规则规则供方供方买方买方新进入者新进入者25决定供方力量的因素：决定供方力量的因素：投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品投入的现状；供方的集中程度；批量对供方的重要性；与产业总购买量相关的成本；投入对成本和特色的影响；前项整合的能力入侵壁垒：入侵壁垒：规模经济；专卖产品的差别；商标专有
20、性；转换成本；资本需求；分销渠道；绝对成本优势；政府政策；预期的反击决定买方力量的因素：决定买方力量的因素：买方的集中程度；买方数量；买方转换成本相对企业转换成本；买方信息后向整合能力；替代品；克服危机的能力；价格敏感性决定替代威胁的因素：决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向同业竞争的决定因素同业竞争的决定因素市场增长率；固定成本/附加价值；产品差异；商标专有；转换成本；集中与平衡；信息的复杂性；竞争者的多样性；风险性；退出壁垒行业分析行业分析(2)(2)：五力分析（续）五力分析（续）五力的五力的基本因基本因素分析素分析26行业分析行业分析(3)(3)：价值链分
21、析价值链分析分析方法分析方法注释注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链行业价值链零零部部件件利润率利润率战略控制点战略控制点?%12整机生产整机生产整机销售整机销售售后服务售后服务3?%?%?%?%?%示示 例例27行业分析行业分析(4)(4)：产业链利润结构分析：产业链利润结构分析BEADC利润率（%）产业链各市场领域利
22、润占总利润份额（%）010028行业分析行业分析(5)(5)：关键成功要素分析：关键成功要素分析注释注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法分析方法技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采
23、购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资金资金政策关系政策关系生产能力生产能力人力资源人力资源技技术术销销售售市场市场推广推广品品牌牌物物流流售后售后服务服务采采购购产品产品成本成本产品产品质量质量资资金金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总总分分第一步：找出关键成功因素第一步：找出关键成功因素29行业分析行业分析(5)(5)：关键成功要素分析：关键成功要素分析第二步：企业竞争地位评价第二步：企业竞争地位评价成功关键因素成功关键因素权数权数级数级数加权值加权值市场占有率0.1050.5战略经营单位增长率3-产品系列范围0.0540.2销售分配效能0.2040.8价格竞争力4-广告
24、与推销效能0.0540.20设备布局0.0550.25生产能力与生产率3-经验曲线效能0.1540.60原材料成本0.0540.20增值价值4-产品质量0.1540.60研究开发优势0.0540.20现金支出0.150.50企业形象0.0550.2514.30 有些因素如果对企业的市场地位影响很小，或者没有影响，则在分析时不必考虑它们。级数1：竞争地位很弱；级数5：竞争地位很强30行业分析行业分析(6)(6)：产品生命周期分析产品生命周期分析分析方法分析方法(举例举例)注释注释产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投
25、入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润萌芽期加速成长期 减速成长期成熟期衰退期国内市场国际市场重创新重差异 重细分重价格重效率31行业分析（行业分析（7 7）：）：SCPSCP分析（分析（行业结构行业结构-企业行为企业行为-业绩模型）业绩模型）技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击外部冲击行业结构S行业行业企业行为C企业企业经营结果P反馈反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进
26、口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列的变动。32行业分析
27、（行业分析（8 8）：）：行业取向分析（行业障碍与企业盈利关系）行业取向分析（行业障碍与企业盈利关系）稳定低收益e.g.地摊等 风险低收益e.g.返点经销商等 稳定高收益e.g.某地出租车等低 进入障碍 高低退出障碍高风险高收益e.g.通信服务、彩电、空调等1.2.3.4.33内外部分析的概括：内外部分析的概括：SWOTSWOT分析模型分析模型战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出External AnalysisExternal AnalysisInternal AnalysisInternal Analysis模型框架模型框架34S S优势：优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营
28、方面相对于其他竞争对手的优势；W W劣势：劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O O机会：机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T T挑战：挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战SWOTSWOT分析模型分析模型优势优势S S 弱点弱点W W机会O威胁TSO战略发出优势、利用机会WO战略利用机会、克服弱点ST战略利用优势、回避威胁WT战略减小弱点、回避威胁35根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物
29、流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO 邮政服务市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场上门取件相关人力及车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足包裹破损的可能性很大追踪查询服务不过完善作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网(3,600 家邮政局)具有众多的人力资源(42,000 名)具有创造邮政/金融 synergy 的可能性风险(Threats)构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一
30、化进行实时的追踪(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理以邮政网络为基础，积极进入宅送市场进入shopping mall 配送市场ePOST 活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务随着电子商务的普及，对寄件需求增加 (预计到2004 年年平均增加 38%)随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength)内部能力 外部因素SOWOWTST信息通讯部邮政物
31、流信息通讯部邮政物流 BPR/ISP BPR/ISP 项目（例）项目（例）SWOT分析示例：分析示例：36目录目录一、企业战略常见问题与华彩的核心观点二、华彩的战略解决方案思路与成果1、内部资源与能力分析2、外部竞争环境分析3 3、标杆研究、标杆研究4、战略定位模型：“4+8”5、四层级战略体系构建6、战略性财务预测与年度经营规划7、战略管理系统设计37标杆企业研究标杆企业研究选择同一行业内的优秀企业进行研究，至少应当包括一家国际公司。研究的主要内容参考提纲研究的主要内容参考提纲近年来的业绩表现；企业的使命、愿景、战略目标和价值观；企业的历史沿革；领导人写照；各职能战略；综合能力分析；该企业的
32、业务组合；关键成功因素分析；可供借鉴之处。38竞争对手分析竞争对手分析什么趋使着竞争对手什么趋使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么竞争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标现行战略现行战略存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争竞争对手反应概貌；竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动和战略转变；竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设假设关于其自身和产业能力能力强项和弱项39标杆与竞争对手研究内容示例标杆与竞争对手研究内容示例一、标杆研究1、标杆研究对象的界定与对比框架2、xxx与贸易标杆企业的差距分析3、xxx与制造标杆企业的差距分析二、竞争对手
33、研究1、竞争对手的界定与指标体系2、xxx与竞争对手的定量数据比较3、xxx与竞争对手的经营策略比较三、标杆与竞争对手研究对xxx战略选择的影响附录：标杆与竞争对手的详细分析40目录目录一、企业战略常见问题与华彩的核心观点二、华彩的战略解决方案思路与成果1、内部资源与能力分析2、外部竞争环境分析3、标杆研究4 4、战略定位模型：、战略定位模型：“4+84+8”5、四层级战略体系构建6、战略性财务预测与年度经营规划7、战略管理系统设计41特别说明：特别说明：“4+8”4+8”模型为华彩原创的战略分析技术工具，在客户的战略梳理与澄清的过模型为华彩原创的战略分析技术工具，在客户的战略梳理与澄清的过程
34、中，比较有效，具体程中，比较有效，具体4+84+8的纬度与内容，可根据不同的客户与行业特点进行的纬度与内容，可根据不同的客户与行业特点进行调整。调整。以下为某客户的以下为某客户的“4+8”4+8”模型示例，供顾问理解与参考。模型示例，供顾问理解与参考。其中其中“4”4”为重大核心战略选择内容；为重大核心战略选择内容；“8”8”为运营战略选择内容；为运营战略选择内容；42产业选择战略产业链整合战略制造模式产品形态物流战略利润中心构成营销模式客户战略战略总图xxx“4xxx“48”8”战略模型总图战略模型总图基本战略基本战略核心竞争力核心竞争力大赌注大赌注战略态势战略态势战略战略43贸易与制造联营
35、建议多品种、小批量发展先做大，用规模化发展弥补管理产业相关性多元化坚持制造化向上发展，强化市场渠道向下发展，供应链管理专业化，只立足五金行业非相关多元化：投资其他产业做孵化器专家，卖项目，对资本市场对接，；坚决不要做深加工、虚拟工厂；学习利丰模式，价值链管理；事业部引入内部创业机制，以吸引留住人才；加大OEM的比重；极度追求高利润，做强；重视研发战略做内销；强化信息数据战略来指导研发与贸易专注客户、与资源整合能力、多种方式但统一平台的发展模式成本领先，集约化制造加快品牌的建设产品发现型战略；海外建立渠道；国内渠道；专业化；与贸易公司合作；做产品组合型；到浙江台州、宁波牵头建立虚拟经营中心，进行
36、产业整合拿代理产品、代理加盟主动放弃战略，盯住全球50大客户的战略，跟踪适应（像马士基）；产品线与设备代理上发挥整合；邮购商模式；海外收购渠道；海外设办事处；内销；多种方法进入制造；产品线专业化、放大；该该做做可可做做能能做做想想做做敢敢做做华彩与华彩与xxxxxx高层在前期进行了战略头脑风暴会，并基本理解了高层对高层在前期进行了战略头脑风暴会，并基本理解了高层对xxxxxx将来发展的将来发展的设想设想注：蓝字是核心意见；红字是次核心意见。注：蓝字是核心意见；红字是次核心意见。44xxxxxx基本战略选择基本战略选择xxx基本战略基本战略总成本领先总成本领先战略战略 差别化战略差别化战略专一化
37、战略专一化战略改善生产改善生产流程流程抓紧生产管抓紧生产管理费用控制理费用控制大批量生产大批量生产主要的产品主要的产品产品差别化产品差别化服务差别化服务差别化人力资源差人力资源差别化别化产品专一化产品专一化地域专一化地域专一化顾客专一化顾客专一化改善物流供应设计运作环节降低原材料供应成本减小服务成本费用对优质客户进行服务设计要便于制造生产保持较宽产品线减小营销、广告成本费用品牌差别化品牌差别化重视研发性能耐用性可靠性易修理性式样送货安装顾客培训修理咨询服务能力言行举止可信度可交流性形象标志传播媒体广告细分市场细分市场提高运营效率专业化只立足五金行业集约化制造产品线专业化放大主动放弃战略盯住全球
38、50大客户国内国外汽修汽配光电一体化工具45xxxxxx战略态势战略态势xxx战略态势战略态势战略进攻战略进攻战略防御战略防御战略撤退战略撤退战略转移战略转移极度追求高利润，做强开发新用户、扩大总市场扩大现有产品市场占有率贸易与制造联营坚持制造化加大OEM的比重反击式防御地域或领域的收缩主动放弃价值低客户寻求新的生长点调整企业的经营重心建立国内渠道尽快开拓内销市场海外建立渠道开发新用途、增加使用量收缩式防御形成新的经营模式改变原来的资源投向集中资源，去掉包袱46xxxxxx产业选择战略产业选择战略xxx产业选择战略产业选择战略多元化战略多元化战略专一化战略专一化战略无关多元化无关多元化相关多元
39、化相关多元化产品线专业化放大单一领域坚持制造化坚持制造化单一市场做深做透投资其他产业增加毫不相关新事业部建立多张互不相关业务网只关心各自独立运作的业绩各部门建立战略协同同心多元化拓展产业链纵向整合、横向整合多品种、小批量发展单一技术不断创新孵化器卖项目，对资本市场对接47产业链整合战略（相关多元化）产业链整合战略（相关多元化）产业链整合战略产业链整合战略纵向整合纵向整合横向整合横向整合前向整合前向整合后向整合后向整合欧洲模式欧洲模式:向控制向控制资源型集团转变资源型集团转变韩国模式韩国模式:商贸与商贸与实业相结合实业相结合日本模式日本模式:向综合商社转型向综合商社转型进入制造环节和设计研发环节
40、虚拟零售，帮助零售商组织产品在国内进行相关实业投资虚拟生产帮生产商打开市场拿代理产品，代理加盟产品线与设备代理上发挥整合转到资本密集型的汽车、石化等产业上商贸与实业相辅相成提供全方位的贸易服务增加贸易额成为国内工业出口贸易的支持和信息平台与优多个服务增值领域延伸、多元化到浙江台州、宁波建立虚拟经营中心以自创品牌拓展国内国外零售市场建立电子商务平台担当网络贸易中介与分销商结盟与本地实业资本市场相结合做孵化器专家对资本市场对接与供应商结盟48xxxxxx制造模式制造模式制造模式制造模式联盟制造联盟制造虚拟工厂虚拟工厂示范窗口示范窗口完全制造化完全制造化完全贸易化完全贸易化 设计联盟中的游戏规则供应
41、链联盟基于IT的管理系统 多工厂的制造系统 新产品、新技术的研究开发完善产品系列 打造自我品牌加强生产商与工厂之间的协调 产品线专业放大研发技术化 多工厂协同生产 与代理商贸易上合作 对产品及其下游过程进行并行设计 改变制造业的企业结构和工作方式 工贸一体化工贸一体化贸易为主制造配合 制造为主贸易为辅工与贸各自独立核算工与贸深入整合OEM产品质量的保障系统控制和降低成本供应商合作体系拓宽OEM深入OEM多种方法进入制造销售联盟产业联盟多产品组合各事业部与工厂之间协调产品线与设备代理发挥整合技术联盟49xxxxxx产品形态产品形态产品形态产品形态机械产品机械产品机电一体化机电一体化产品产品光机电
42、一体光机电一体数字化、智能数字化、智能化产品化产品机械结构 大体积重量大传感系统 能源系统 信息处理系统 微电子自动化计算机信息管理小体积、轻便人性化低能耗环保产品环保产品安全清洁无污染网络化简单造型机械结构 仿生物系统化仿生物系统化产品产品 人体工学设计节能、节材 50 xxxxxx物流战略物流战略物流战略一体化管理完善国际物流事业部层面物流整合集团层面物流整合建立稳定的合作伙伴关系采用新技术新方法实行无纸化办公信息技术支持组织采取物流联盟形式国际货物运输系统外贸商品储存系统进出商品装卸与搬运系统进出口商品的流通加工与检验系统电子商务系统综合式物流策略新产品开发流程拓展考虑到供应链中下游的生
43、产、销售、客户等需要采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估订单信息自动更新生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成用最低成本在合适时间到达合适地点销售预测综合考虑客户库存、市场情况等以不断提高准确性统一各事业部在本部和外部的仓储管理集中安排各事业部的运输对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标51xxxxxx利润中心构成战略利润中心构成战略利润中心构成利润中心构成产销合一型产销合一型产销分离型产销分离型子公司型子公司型各部门型各部门型生产销售生产事业部独立事业部独立新增子公司生产中心销售部SBU-I贸易子公司贸易子公司SBU4子公司子公司SBU5子公司子公司SBU-II子
44、公司子公司SBU-III子公司子公司业务部物流部开发部销售部服务部研发部生产部销售部物流部研发部生产部物流部销售部行政支持行政支持研发部生产部物流部销售部行政支持研发部生产部物流部销售部行政支持研发人力资源行政支持战略部物流部财务部客户部其他部门共有其他部门共有52xxxxxx营销模式战略营销模式战略营销模式营销模式渠道拓展渠道拓展模式模式风险营销风险营销网络营销网络营销整合营销整合营销海外建立海外建立渠道渠道内销渠道内销渠道海外收购海外收购渠道渠道到浙江台到浙江台州、宁波州、宁波建立虚拟建立虚拟经营中心经营中心迅速发现迅速发现新的项目新的项目建立自己建立自己的网站的网站在电子商在电子商务网站
45、开务网站开展营销展营销加快品牌加快品牌的建设的建设整合企业整合企业行为和市行为和市场行为场行为成为阿里巴巴等电子商务会员管理网络客户的数据库开发适合网络营销的机电产品直销模式直销模式邮购邮购电话营销电话营销统一的传播形象一致的产品信息与客户的双向沟通不同利害关系者传播整合不同工具的整合综合各种传播方式不同时间的整合不同空间的整合产品发现型产品发现型战略战略建立呼叫中心建立大客户服务中心网站传播品牌形象产品展示网络客户服务集中资源利用机会按照任务招聘员工与专业快递公司合作给潜在客户发DM杂志53xxxxxx核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力快速而灵活满足客户需求销售能力渠道低成本产品专业领
46、域的不断深入敏锐察觉市场机会快速组织生产不断满足客户需求赢得长期订单在全球赢得客户稳定的客户满意度海外渠道的广泛开拓有效的供应链管理集约化制造先做大，用规模化发展产品线专业化、放大坚持制造的专业化多种方法进入制造多品种、小批量强化信息数据战略来指导研发与贸易国内贸易渠道的长期合作54xxxxxx客户服务战略客户服务战略xxx客户战略客户战略价值判断价值判断平台拓展平台拓展财务贡献高财务贡献高财务贡献中财务贡献中财务贡献低财务贡献低拓展面宽拓展面宽拓展面窄拓展面窄设立专业服务小组维持或增加他们的采购水平吸引更多的此类客户设法转化为财务贡献高客户刺激采购逐步淘汰经济的为他们提供服务专注客户与资专注
47、客户与资源整合能力源整合能力避免客户涉及多产业广泛需求整合xxx的产业链条深度挖掘产业深度只立足五金行只立足五金行业业深度开发客户需求拓宽销售网络客户数据挖掘客户关系管理55大赌注大赌注大赌注内销零售制造转移生产内销代理商、渠道商合作内销供应链整合研发适合国情产品采取直销模式零售价格制定设立专卖店零售物流系统重新选择制造基地生产资料转移销售资源转移事业部整合成立子公司放弃部分订单零售促销设计SBU1子公司SBU2子公司SBU3子公司SBU4子公司SBU5子公司放弃部分客户集中于某个产业开发高利润产品56目录目录一、企业战略常见问题与华彩的核心观点二、华彩的战略解决方案思路与成果1、内部资源与能
48、力分析2、外部竞争环境分析3、标杆研究4、战略定位模型：“4+8”5 5、四层级战略体系构建、四层级战略体系构建6、战略性财务预测与年度经营规划7、战略管理系统设计57华彩的战略咨询服务产品华彩的战略咨询服务产品战略规划战略规划战略实施推动战略实施推动战略管理战略管理系统设计系统设计基基本本战战略略发发展展战战略略经经营营战战略略指指导导战战略略战战略略宣宣导导工作工作计划计划的编的编制制战战略略绩绩效效评评估估外外部部环环境境侦侦知知业业务务管管理理系系统统5 5年期财务预测年期财务预测58业务层面业务层面发展战略发展战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略内部影响因素内部影响因素外部影响因素外
49、部影响因素集集团团层层面面基本基本战略战略战略的四个层级战略的四个层级59使命使命所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性愿景愿景愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点 战略的四个层级战略的四个层级基本战略基本战略存在的价值是什么？要成为什么？战略总目标战略总目标战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。60发展战略发展战略业务三层级的构建？战略的四个层级战略的四个层级利润利润时间时间拓展和坚守核心产业拓展和坚守核心
50、产业拓展和坚守核心产业拓展和坚守核心产业建立成长产业建立成长产业建立成长产业建立成长产业创造有生命力的未来产业创造有生命力的未来产业创造有生命力的未来产业创造有生命力的未来产业核心产业核心产品核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业成长产品核心产业未来产品核心产业未来产品成长产业核心产品成长产业核心产品成长产业成长产品成长产业成长产品成长产业未来产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业核心产品未来产业成长产品未来产业成长产品未来产业未来产品未来产业未来产品随着企业的发展随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成