万方地产评价中心操作流程.ppt

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1、评价中心人力资源部王丹丹了解评价中心的定义、发展历程了解评价中心的主要形式了解评价中心的基本操作方法、流程学习目标学习目标目目 录录评价中心概述评价中心主要形式评价中心操作流程评价中心概述评价中心概述一、评价中心的概念描述二、评价中心的历史三、评价中心的特点和应用目的一、评价中心的概念描述一、评价中心的概念描述关于评价中心的概念，不同的学者从不同的角度给出了各自的定义描述，但2000年5月在美国加州举行的第28届评价中心国际会议形成了对评价中心一致认识，并且公布：评价中心是从多角度对个体行为进行的一种标准化评估；它使用多种测评技术，通过多名测评师对测评对象在特定的测评情境中表现出的行为作出判断

2、，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简言之：评价中心指利用多种测评技术对测评对象的特定资质进行评估的一系列活动和方法。综上可把评价中心的本质概括为四点：（1）多种工具多方法的总和应用；(2)评价中心测评技术设计的针对性；(3)评价中心的情景模拟练习与目标职位具有高度相关性；(4)数名测评师做出评价。二、评价中心历史二、评价中心历史1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中

3、。从1952年起美国电话电报公司（AT&T）实施了为时4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的初步应用。1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意的结果。90年代后期

4、，随着市场的经济发展，企业对选材工作的重视，以及众多管理公司的成立，评价中心也逐步应用在我国企业的人力资源管理工作中。随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中心中某些情境化测验 三、评价中心的特点和应用目的三、评价中心的特点和应用目的u评价中心特点(1)评价中心不同于其它人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则(2)试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。u评价中

5、心应用的主要目的在于(1)选拔人员，重点在于挑选具有胜任岗位所必须的能力或者潜质的员工；(2)培训诊断，重点分析员工有劣势，明确员工需要在那些方面加强，为培训提供参考依据；(3)员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力目目 录录评价中心概述评价中心主要形式评价报告的撰写评价中心主要形式评价中心主要形式一、评价中心常用形式二、公文筐测验三、无领导小组讨论四、角色扮演五、其他的评价中心技术一、评价中心常用形式一、评价中心常用形式作为多方法、多技术的综合体的评价中心，从测评形式上看，也有广义和狭义之分：广义的评价中心包含了传统的心理测验(评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质)、面谈(主要是结

6、构化面谈)、投射测验(评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观)和情景模拟等；狭义的评价中心则专指以情景模拟为核心的系列测评技术。而常用的评价中心情景模拟技术包括公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等，且其中每一个测验都为总体能力评估提供了唯一的、重要的信息；其它的技术如案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等也常常结合具体的实际需求加以应用。三种传统评价中心技术是指：公文筐测验、无领导小组讨论和结构化面试二、公文筐测验（二、公文筐测验（in-basketin-basket）（一）基本概念与内容公文筐测验又称公文筐测试或公文处理,是评价中心应用最广且最有效的测评形式,它是指将被评价

7、者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由的测评形式。主要适用对象：考察中高层管理者的综合性管理技能。主要的能力：工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力（二）具体操作方法：大概时间操作时间为120分钟首先让测评对象扮演某一管理者，主考官将该岗位经常需要处理的一堆有代表性的文件，如背景资料介绍、电话记录、请示报告、上级批示、备忘录、内外信函等既有日常琐事，也有重要大事交给测评对象；然后要求测评对象在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信

8、和报告、制定计划、组织和安排工作；接着测评对象还要填写理由问卷，而且主考官也会根据实际情况在完成后就某些特定问题，要求测评对象作出解释；最后根据综合表现做出相应评价。（三）文本筐测验案例假如你有机会担任08人资公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的蔡总经理正在外地分公司视察，因此你将在他回来之前全权代理他的职务。08人资公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是上午9点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹内。文件的

9、顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理完文件，并作出批示。11点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，作书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“某副总”或“某总”。好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。查看需要处理的文件请点击查看需要处理的文件请点击公文筐测验最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、力、书面表达能

10、力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。主考官评价要素主要应包含主考官评价要素主要应包含是否每份文件都看过，并做了相应批复是否利用了各种文件所提供的信息能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件对问题的判断是否得当，处理办法是否合理是否依据文件所提供的事实进行判断和决策是否恰当授权是关注大局还是拘泥于细节 文件文件文件文件计划安排能力计划能力评价标准的样例好：能够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类处理。在处理问题时，能及时提出切实可行的解决方案，主要表现在能系统地事先安排和分配工作，注意不

11、同信息之间的关系，有效地利用人、财、物和信息资源。中：分析和处理问题时能够区分事件的轻重缓急，能够看到不同信息间的关系，但解决问题的办法不是很有效，在资源的分配与调用方面也不尽合理。差：处理各种公文和信息材料时不分轻重缓急，没有觉察到各种事件之间的内在联系。解决问题时没有考虑到时间、成本和资源方面的种种限制，以致提出的问题解决办法不可行。编 号姓 名性 别年 龄文化程度竞聘岗位测评要素观 察 要 素满分得分备注问题解决洞察问题觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判断，预见问题的可能后果。15解决问题提出解决问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能及时决策。15计划统筹

12、确定正确、现实、富于前瞻性的目标安排和实现目标的有效举措和行动步骤，预定正确可靠的行动时间表。15日常管理任用授权给下属分派与其职责、专长相适应的任务，给下属提供完成任务所必需的人、财、物、支持，调动使用下属的力量，发挥下属的特长和潜能。10指导控制给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工作，维护组织机构的正常运转，监督、控制经费开支及其它资源10组织协调协调各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原则要求，调节不同利益方向的矛盾冲突。15团结下属理解、尊重下属，倾听下属意见，爱护下属的积极性，帮助下属适应新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人发展。10个人效

13、能注重实干、效率和行动，合理有效地使用、分配、控制自己的时间。10考官评语 考官签字：评分表格样例三、无领导小组讨论（三、无领导小组讨论（Leadless group discussionLeadless group discussion LGDLGD）（一）概念：无领导小组讨论是评价中心的主要组成部分，是指有一定数量的一组被平人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，并得出一致认可的结论的一种测评方式，讨论中各个成员处于平等的地位。适用对象：适用对象是具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。主要测量能力：观察力，倾听，说服力，感染力，团队意识，成熟度（二）测验

14、的施测过程：（一般操作时间为45-60分钟）准备阶段：安排场地，无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌具体实施阶段：开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为35分钟。个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐明自己观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为3040分钟，此阶段主考官不作任何干预 评价阶段：至少要有2个或者2个以上的评价者，以相互检查评价结果总结阶段（三）无领导小组讨论题目举

15、例开放式问题这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样的领导是个好领导？这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易引起小组内各位成员之间的争议。两难问题让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考察其分析能力、语言表达能力以及说服力，这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另外一个答案有很明显的选择性优势。例如：你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？资源争夺问题这类问题用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的受测者就有限的资源进行分配，从而考察受测者的言语表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵敏性。例

16、如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有一笔奖金，各个部门要争取自己部门的奖金额。操作性问题：提供所需材料，要求应试者设计出指定的物体，以考察主动性、合作能力及每个人所充当的角色。比如：在这个小岛上建设基地，请大家共同组成一个设计与实施小组，负责生活区、生产区、休闲区的规划和实施，并利用我们提供的模型完成建设的过程。整个过程的时间为60分钟，大家必须在规定的时间内完成任务。选择型问题与排序型问题公司裁员，海上逃生，海上遇险等（四）无领导小组讨论实施举例查看案例文件请点击查看案例文件请点击主考官行为观察的要点：一定要先记录，后打分（1）应聘者说了些什么？发言内容（2）应聘者是怎么说的？

17、发言的形式和特点。（3）讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？发言的影响 无领导小组讨论中的常用评分维度有：思维分析能力、人际交往能力、压力反应、人际影响力、组织协调能力、积极性（成就动机）评分维度的数量：一般不超过6个确定评分维度时需要考虑的问题（1）必须保证评分维度与竞聘岗位的胜任特征相匹配；（2）不同维度之间不能有概念上重叠，以免使评分者产生混淆；（3）明确各维度的操作定义和典型行为表现 下面我们看一下评分表例子：逃生逃生逃生逃生测测 评评 项项 目目分值分值应应 聘聘 者者A AB BC C倾听倾听技巧技巧能够专心聆听他人见解能够专心聆听他人见解 4 4能够理解、尊重他人不同意见

18、能够理解、尊重他人不同意见 3 3能够择善而从，修正自己意见能够择善而从，修正自己意见 5 5适当的非言语表情适当的非言语表情 3 3言语言语能力能力能够清晰、准确地表达自己的观点能够清晰、准确地表达自己的观点 5 5逻辑严密、说服力强逻辑严密、说服力强 5 5敢于发表不同意见敢于发表不同意见 5 5组织组织协调协调能力能力发言的主动性发言的主动性 5 5支持、质疑或调解不同意见支持、质疑或调解不同意见 5 5能把小组意见引向一致能把小组意见引向一致 5 5洞察洞察力力能够分析、澄清目前面临的问题能够分析、澄清目前面临的问题 7 7能够提出新颖、独到的观点、见解能够提出新颖、独到的观点、见解

19、8 8团队团队意识意识讨论中与人合作的意识讨论中与人合作的意识 5 5能够营造使每个人积极发言的气氛能够营造使每个人积极发言的气氛 5 5领导领导力力对讨论的总体情况的把握对讨论的总体情况的把握 5 5能够消除紧张气氛和化解压力能够消除紧张气氛和化解压力 5 5能够概括、总结、形成决议能够概括、总结、形成决议 5 5反反 应应与与 控控制力制力反应的灵敏性、正确性反应的灵敏性、正确性 5 5对意外情况的应变能力对意外情况的应变能力 5 5对自我的情绪、行为的调控能力对自我的情绪、行为的调控能力 5 5得分得分4、撰写测评报告、撰写测评报告无领导小组讨论的测试完成后，所有主考除对自己所观察的应聘

20、者评分外，还要进行集体讨论，彼此交流记录与看法，经讨论协商后，得出集体评分与鉴定结果，最后写出测评报告。报告的内容包括此次无领导小组讨论的总体情况、测试题目、测试要点与特点，每个应聘者的具体表现、主考的建议、最终录用结果等。测评报告样例：测评报告样例：无领导小组讨论测评报告无领导小组讨论测评报告编号：102姓名：*性别：女 年龄：30测评维度与得分：倾听技巧：12.5言语能力：11.2组织协调能力：12.4、洞察力：8.6团队意识：13.1反应与控制能力：11.8领导力：10.9总分：80.5评语举例该应聘者具有优良的组织协调能力、团队意识，善于营造合作气氛，引导小组意见，人际关系取向较高。在

21、言语能力、倾听技巧、反应与控制能力方面的得分也较高，表明其在与他人的交流、交往过程中，善解人意、尊重他人，能为他人着想，并能较好地控制自己的情绪和行为。在洞察力上较为不足，很少能提出自己新颖、独到的见解；在领导力上也有待加强，特别是在概括、总结，最终影响小组决策方面尚显不够。四、角色扮演四、角色扮演（一）基本概念内容角色扮演是一种行为模拟技术，向被试描述一种假想的工作情境，让受测者想象它真的发生了，并按要求做出行为反应，评价者对受测者的言语和非言语行为及行为的有效性进行评定。适用对象：角色扮演是一种主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动，适用于各种需要处理人力关系的人群主要测评能力:说服能

22、力、表达能力、冲突处理能力、思维的灵活行、反应能力、情绪稳定性等。（二）角色扮演之模拟面谈模拟面谈是角色扮演的一种形式，也是目前用的比较多的一种测评方式模拟面谈是一种特殊的情景模拟，在这种模拟当中，候选人要求与另一个下属、同事或者顾客进行对等性的谈话。面谈对象是接受过专门训练的，要求按照标准化的方式向候选人提问、建议、回答问题，甚至做一些令对方心烦意乱的行为，具体表现出哪一种行为视面谈模拟和具体要求而定。评价者在旁观察候选人如何与面谈对象交谈和如何解决有关问题。（三）模拟面谈范例测评岗位：销售总监测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、领导艺术测评设计：说服营销部最优秀的销售经理离开原来的

23、责任区域，开发新的市场，这显然会影响他的收益。目的是说服下属接受他的建议。情境设计：被试者拿到角色定位和任务后，准备10分钟开始进行模拟面谈。被试者的角色情境说明：由于自己出色的组织、协调能力你被总经理提升为销售总监，而此前与你竞争这个岗位的孙经理一直以来就是公司最优秀的销售经理，他每年的销售业绩都是公司的第一名，他领导的团队不断打破销售纪录。公司的产品在华南、华中地区非常畅销，孙经理做出了不可磨灭的贡献。每年孙经理的销售佣金与奖金的收入超过30万，这在公司绝对是第一高薪。一直困扰总经理的是公司的产品在东北和西北地区一直难以打开销路。陆续派了几位经理都没有明显的效果。总经理找你谈话，要求销售部

24、必须在6个月的时间内打开东北和西北地区的市场，并且建议你让孙经理出马。你经过缜密的思考后发现，你只能将孙经理调往东北与西北市场。但你又有很大的担心，孙经理可能会认为你出于打击竞争对手、排除异己，也有可能认为你想占有他的胜利果实。但派出孙经理是你唯一的选择，因此，你需要与孙经理进行一次谈话。您的任务:您的任务是要通过15分钟时间的面谈，千方百计地说服孙经理接受这项新任务。模拟面谈范例二：测评岗位：人力资源部经理、各业务部门经理测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、领导艺术测评设计：让应试者以新任部门经理的角色找原任经理(考官或其合作者)谈谈，目的是说服他继续留在本部门工作。情境设计：应试者

25、(部门经理)与员工拿到各自的角色定位和面谈中的目的、任务，看过510分钟以后，开始进行模拟面谈。应试者的角色：情境：通过竞争上岗，使你成功地竞聘上了某知名电信公司的人力资源部经理，以后人们不再叫你“小张”而改称为“张经理”，但原来的人力资源部经理(王经理)却落马了。王经理在人力资源部已经担任了五年经理，你三年前进入公司后一直在他手下工作。王经理工作经验丰富，而且在培训设计、薪酬管理和绩效考核方面都很有一些创新性的思路。他唯一的不足就是在公司的人际关系方面比较紧张，这可能是他此次竞聘失败的主要原因。您所主管的人力资源部具有人手少而任务重的特点，为此，你现在最明智的做法是能让王经理继续留在本部门工

26、作，但你最大的担心是王经理自己可能不会打算继续干下去了。为此，你准备就此问题与他进行一次面谈。您的任务:您的任务是要通过15分钟时间的面谈，千方百计地说服王经理继续留在本部门工作。所以这次面谈对您来说是很重要的。情境：五年来，你一直担任某知名电信公司的人力资源部经理，但在此次全员竟争上岗中，你却以外地落选了，而你的手下小张竞聘上了人力资源部经理，这事令你非常痛苦，自己毕竟才38岁，以后还怎么工作呀！为此，你这几天心情很难受，心理上很不平衡：自己对工作兢兢业业，经验丰富，工作能力也很强，只是在人际关系方面有些紧张，可那也主要是因为工作而得罪了一些人。本部门的新任经理小王想请你过一会儿与他聊聊，你

27、估计他很可能要你继续留在本部门工作，毕竟你对此项工作很熟，但这是你所难以接受的，昔日的下属成了今日的上司，脸面往哪儿放？您的任务：在15分钟的面谈中，无论如何得不能继续留在此部门工作，但你也不想得罪这位新任的经理。所以，您的任务是在面谈中，要尽量让经理理解你，换到其它部门去工作。模拟面谈评价这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从那些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价职位的具体情况。（四）角色扮演之模拟会议这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法。模拟会议是根据应聘者未

28、来期望的职位上可能出现的工作情况，设计一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题。这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能，把握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等重要的特性。但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者的行为表现与主考的评分过程。而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评估的成本，因此适用频率不高。五、其他评价中心技术五、其他评价中心技术（一）案例分析案例分析是书面测量方法的一种，实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织中有关问题的材料，然后要求他针对

29、材料提出一系列建议，以便汇报给高层管理人员，一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选拔到或提升到了目标职位上，然后从那个角度去思考问题、提出建议，这种测量方法着重于考察应聘者的专业知识能力、计划组织能力、分析问题的能力、决断性等书面案例分析通常需3060分钟左右，适用于较高层级的管理者。（二）管理游戏（又称管理竞赛）管理游戏是指几组管理人员利用计算机来模拟真实的公司经营，并作出各自的决策来互相竞争的一种开发方法。在这种活动中，小组成员被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成有时引入一些竞争因素，如三四小组同时进行销售或进行市场占领，以分出优劣。管理游戏是一种以完成某项“实际工作任务”为基础

30、的标准化模拟活动，通过活动观察测评被试实际的管理功能。管理游戏中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。（三）备忘录分析备忘录分析是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析”和“口头陈述”两个部分。在实施“备忘录分析”时，应聘者一般需要首先根据主考预先为他们指定的某个主题完成某个书面任务，如为公司制定一项新的工作制度或者针对某个项目制定一个工作计划，然后，把他们完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即口头陈述。或者，主考会要求应聘者分析另一名员工或管理人员的工作备忘录，然后指出其中需要加以改进的地方，这名员工一般是正在该应聘者即将从事的职位上工作的员工。这种模拟活动是否能把握应聘者在未来职位上的

31、工作潜力关键在于：主考需要在“工作分析”阶段充分地了解评价中心所关心的职位的情况，然后设定一个比较合理的“工作备忘录分析行为评价表”。（四）演讲活动 演讲活动是一个需要口语表述的模拟活动。应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己的想法。当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提问。这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力及压力下的坚定性等。更为注重计划组织能力、综合能力（综合所有材料提

32、出问题解决方案）等。（五）事实判断（搜寻事实）事实判断测试就是给予应试者少量的有关某一问题的资料，要求他作出对这一问题的全面分析。应试者可以通过向考官提出一些问题，从而获得更多的信息。事实判断测试的目的是测试应试者搜集信息的能力，特别是从那些不愿意或不能提供全部信息的人那里去获取信息的能力，以及把握事实作出正确决策的能力。应试者需要做的是用恰当的问题从这个人那里获得用于决策的足够信息。在这个一问一答的过程中，应试者必须提出自己的建议，并为自己的决定提供合理的解释和逻辑的论证。那个掌握资源的人则会对应试者的建议提出异议，并告诉被评价者更多的信息，试图使被评价者改变自己的观点和想法。事实判断测试非

33、常适合于评价被评价者搜集信息的能力，尤其是适合于测评其如何从那些不愿意或不能够提供全部信息的人那里获取信息，并最后把握事实的能力。评委也可以通过事实判断法来评价被评价者的决策技能、倾听能力和压力承受能力。事实判断法通常需3050分钟左右。适用于较高层级的管理者。请大家回顾一下我们上面提到的多种评价中心技术 三、评价中心操作流程三、评价中心操作流程确定目标确定目标工作分析工作分析确定评价标准确定评价标准选择活动选择活动设计评价方案设计评价方案 实施评价中心实施评价中心 报告和反馈评价结报告和反馈评价结果果 筛选应聘者筛选应聘者指导应聘者指导应聘者筛选主考筛选主考 培训主考培训主考 一、评价中心技

34、术参与人主主考考（assessorassessor）：是对评价中心流程中的员工或工作侯选人的工作行为进行观察、记录、分类、评分的工作人员。他们可以管理人员、工作人员和管理咨询顾问，一般由具有不同身份的评估人组成评估小组比较好。他们一般要经过三天以上的培训以确保他们能顺利、有效地完成评估工作。应应聘聘者者（job job candidatecandidate）：是经过前期筛选（心理测试、面试等），能够进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者或者组织的内部员工。角角色色扮扮演演者者（role-playerrole-player）：是在评价中心所设计的活动中与应聘者共同进行活动的工作人员，他们一般按照

35、预先设计好的模式引导应聘者尽量多地表现出各种工作行为，以利于主考更好地观察和评分督督导导（directordirector）：是监督、指导以保证评价中心流程顺利进行的工作人员。他们对评价中心方案极为熟悉，能够及时调整评价过程中出现的各种偏差和失误。他们是评价中心方面的专家，可能就是组织中的高级管理者，或者是组织聘请的管理咨询公司派来的顾问。评评估估报报告告撰撰写写人人（reporterreporter）：是对评价中心最终的评估结果进行系统的总结和归纳的工作人员。他们对接受评估的应聘者提出中肯和意见和建议，为组织的管理者做出相应的选拔、提升或者培训方面的人事决策提供重要的支持。他们可以是主考、督

36、导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。二、评价中心工作流程案例（选拔）工作分析某大型企业集团公司近期准备选拔几名销售部经理，他们聘请了某管理咨询中心的评价中心专家来设计并实施评价中心流程。评价中心专家通过专业的工作分析手段得到该职位的工作行为列表。销售经理工作行为列表 工作行为1计划年度销售目标，组织各地销售代表努力实现各自的子目标工作行为2大胆授权各地的销售代表，允许他们安排和调整自己的销售方案工作行为3恰当处理客户的意见和抱怨，及时给予反馈工作行为4维持与重要客户的沟通和联系，了解客户的最新需求工作行为5在存在外部压力的情况下，坚持实施对部门和组织有利的工作方案工作行为6与下属一起制定部

37、门的年度销售计划，获得下属的支持工作行为7积极采用新的策略和方法提高自己部门的销售业绩工作行为8当市场情况发生很大变化时，能快速、果断地调整自己部门的销售战略和计划工作行为9在与他人沟通时，能鼓励他人表达自己的思想、观点和情感工作行为10主动要求上级、同事和客户对自己的工作进行反馈，根据反馈调整自己的工作工作行为11能够及时发现团队成员的情绪、行为所发生的较大变化，采取相应的措施来调整，确保团队任务的完成工作行为评价维度转换在工作分析阶段获得一个详细的工作行为列表之后，相关管理人员、专家和顾问需要做进一步的工作：确定评价维度和设计适当的活动。通过分工,一部分管理人员、专家和顾问专门负责分析各种

38、工作行为背后潜在的特质维度 工作行为工作行为评价维度评价维度工作行为1计划和组织能力工作行为2授权和管理控制工作行为3解决问题能力工作行为4主动性工作行为5坚定性工作行为6领导性工作行为7创新性工作行为8决断性工作行为9社会性工作行为10主动性工作行为11领导性选择活动初级维度二级维度12345678智能分析问题解决问题创新性社会技能人际敏感性社会性领导性决断力计划和组织授权和管理意志力主动性坚持性坚定性决断性活动活动1 1：文件筐测验：文件筐测验 活动活动2 2：小组讨论：小组讨论 活动活动3 3：搜寻事实：搜寻事实活动活动4 4：演讲：演讲 活动活动5 5：模拟面谈：模拟面谈 活动活动6

39、6：模拟会议：模拟会议活动活动7 7：案例分析：案例分析 活动活动8 8：备忘录分析：备忘录分析评价维度解释第一个初级维度“智能”：不仅仅指被动地了解知识，而且指那种以积极的方式去思考新事物的能力。不仅能对面临的问题进行剖析，明确问题的各个方面（分析问题），而且能综合问题的各个方面形成一个提议、计划或者想法，这个提议、计划或者想法不仅很新颖（独创性）而且是切实可行的（解决问题）。第二个初级维度“社会技能”指的是为了完成组织赋予的使命而与他人打交道的各个方面。“人际敏感性”强调一个人是否愿意积极参与一个团体。凭着自己的热情和实践经验去组建一个团体，营造某种特定的团体氛围，并且主动发起团体聚会的行

40、为所体现的是一种“社会性”。“领导性”则更多地关注于能否说服团体成员听从自己的建议去努力实现组织的目标。这种社会技能，对于管理者来说非常重要。第三个初级维度“决断力”：注重的是一个人无论遇到哪种经济的、社会的问题都能实现自己意图的能力。最重要的是实际的计划能力、检查和指导项目进程的能力和安排高效的管理进度的能力（计划和组织能力）。控制和授权，以及管理次要事务的能力（授权和管理控制能力），这是管理工作所必备的能力。第四个初级维度“意志力”：首先，一个员工应该能够主动地开始工作，而不是被动地等待上级的指示这是“主动性”；开始了一项工作之后，能够坚持把工作做下去这是坚持性；工作中出现了外部压力，甚至

41、遇到了极大的困难，但仍然能够坚定地把他的工作做下去这是坚定性；最后，能够决定自己的生活原则，决断性的、独立地做出自己的选择，甚至于主动地去承受一定的风险这就是决断性。设计评价方案设计评价中心方案的工作包括：评价中心活动的组合、时间的安排和人员的组织等更为具体但很重要的问题。在时间安排方面，一般要考虑选用了多少个活动、多少个主考、各个活动占用的时间，主考和应聘者从一种活动地点转换到另一个活动地点所花费的时间、主考和后勤人员准备活动材料和相关设施所花费的时间以及他们午餐的时间。一个比较严谨的评价中心流程一般至少需要两天时间，白天按计划组织模拟活动或心理测验，对应聘者进行初步评估，晚上主考小组对应聘

42、者进行综合的评估，调整不同主考对于同一应聘者的评价差别过大的情况。而对于评价中心流程选用的模拟活动，一般需要把书面活动和口头表达活动穿插开来，交替着进行安排，如文件筐测验和模拟面谈搭配，然后备忘录分析和演讲搭配，这样可以避免应聘者和主考感到厌烦，从而减少可能的主观偏差。培训主考-主要针对以下几个方面1、有关评价中心方法的一般介绍：主要是运用于实践的一些背景以及实施的公平性原则等等。2、工作分析：培训主考分析和理解关键工作行为的能力。通过训练，他们能较深刻地理解工作行为检核表中的工作行为对于胜任空缺职位为什么很关键。3、评价中心的评价维度：主考需要深入了解评价中心流程中关注的核心评价维度。4、主

43、考官评价技巧培训（1）观察：关注应聘者在模拟活动中的所有表现，尤其与工作行为检核表中的关键行为有关的行为。（2）记录：记录应聘者在模拟活动中的所有表现，尤其与工作行为检核表中的关键行为有关的行为。在接受培训的初期，主考在观察和记录方面很容易加上自己的主观判断而不能保持客观：如，一个应聘者正斜靠在椅子上，那么没有经验的主考可能就会把这种行为描述成“他很懒，很冷漠。”而真正准确的行为描述是“他正斜靠在椅子上。”（3）分类：把应聘者的行为表现进行分类，迅速而准确地把它们归到适当的评价维度中去。（4）评分：对应聘者在每一个评价维度上的表现评出一个分数，是评价中心流程中最具主观性的一个环节。主考的评分最

44、关键的就是有理有据，也就是说评价要完全基于应聘者的行为表现。（5）综合评价：根据每一个维度上的得分给应聘者一个最终的得分，主考在比较和权衡了应聘者在各个维度上的得分之后，谨慎地给出一个综合评分。当不同主考对同一应聘者的评分有较大分歧时，需要召开主考讨论会，那么每一位主考都应该能用自己观察到的应聘者行为表现来支持自己的结论，并且能易于听取他人的看法，在适当的时候适当调整自己的评分。评价中心实施阶段按照评价中心方案组织实施评价结果的报告和反馈所有评价中心的活动结束之后，需要有专门的人员负责评估报告的撰写。为了节约费用以及确保评估报告的准确性，组织一般要求参与评估过程的主考来撰写评估中心的评估报告。在撰写评估报告之前，报告人需要熟悉评价中心的整个方案，收集各个活动的所有相关资料，对主考的评分情况进行汇总，最终给出评价中心报告。评价中心报告评价中心报告总体表现结论性评语，如推荐度各项素质的评价及解释发展建议总结：评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。在这种程序中，面试官针对特定的目的与标准，采用多种评价技术来评估受测者的各种能力。结 束，谢谢