《公司HRP角色认知与实践研讨会-2019年.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司HRP角色认知与实践研讨会-2019年.pptx（31页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、HRBP角色认知与实践研讨会 2015.6.4人员分组组别组长组员1贠玲玲 彭锐、梁娟、王静、陈博、张文雯、徐丽平2张雪杨科、严武斌、谭爽、杜雪丽、黄莉莉3李常艳陈雯佳、尹金萍、刘晓萍、赵芹 4邵东晨 赵闯、栾莹、王秀红、刘方、高秀阁此分组为以后研讨、培训的固定分组。组长是本组负责人，有管理、协调本组成员的权力，组员需服从组长调派；同时负有带领本组成员认真参训、取得良好培训效果的责任和义务。每次研讨、培训组长需要指定一位固定组员为该组的记录员，记录员需要携带电脑全程记录本组讨论及输出内容。培训结束后，组长需要整理该组记录及讨论的内容并发送给吴晓和刘力攀。32015年能力建设工作规划HRBP组B
2、P组15年度工作规划项目范围项目/产品名称类型输出结果启动时间结束时间备注（所需资源等）HRP角色认识HR BP经理实践研讨班研讨PPT、案例、场景5月6月HR BP专员实践研讨班研讨PPT、案例、场景6月7月HR BP任职资格标准升版HRP任职资格标准7月7月内外部交流 HW HRP职责交流会1期7月华为内部HRP解决方案分享会23期7月12月第一次研讨会会后要求：1、整理及输出研讨记录，包括“关键成功要素”、“做什么，怎么做”，作为任职资格标准升版的输入；2、每组研讨输出中选取三个关键的成功要素落实后续实践，一个月后输出三个典型应用案例、及一次内部分享；聚焦于聚焦于HRP“做什么，怎么做？
3、做什么，怎么做？”我们的约定l通过研讨，结合具体案例，分享HRBP实践中的经验和教训l聚焦日常工作，总结工作方法和工作原则提倡提倡反对反对全情投入开放的氛围百家争鸣开门见山提示问题身在曹营一言堂当观众吞吞吐吐回避问题我们的约定l时间安排：上午：08:40-12:30 下午：13:30-18:00 晚上：18：40-20:00l研讨发言规则1.组长保证每个人在讨论时都至少一次的发言2.相同的观点不再重复，以手势表达3.不同的观点应仔细倾听，待发言者结束后进行反馈4.每次发言简短直接，节约时间我们的约定l纪律要求：1.培训开始前需要将手机调为静音，并上交培训组织者；2.上课时应注意听讲，积极参加讨
4、论，对于迟到、瞌睡、旷课（含请假未经审批）、随意进出、看手机等违纪行为，每人每次需贡献团队建设费100元。3.如有紧急业务需要处理，可向吴晓请假，批准后方可离开教室处理。目 录一、HRP角色定位解读(8:4010:10)HR三支柱概览HRP角色定位二、HRP角色认知与实践研讨HR流程运作者（10：2012：10）关系管理者（13：3015：20）HR方案集成者（15：3017：00）变革支撑者（17：0019：00）核心价值观传承者（19:0020:00)7人力资源三支柱概览8提出需求设计方案交付执行COE作为领域专家，确保设计一致性HRBP作为业务伙伴，确保业务导向SSC作为标准服务提供者，
5、确保服务交付的一致性明确职责分工，提升人员专业能力和人员配置明确职责分工，提升客户需求把握能力和解决方案集成能力明确流程平台，提升集成性交付能力以人力资源执行委员会为抓手，实现业务能力和队伍能力提升愿景：成为推动迈瑞持续发展的核心力量使命：提供专业的人力资源领导与支持,确保迈瑞在组织、人才、文化方面持续领先HRP定位：作为业务的合作伙伴，理解业务诉求和痛点，进行现状诊断和问题识别，管理业务需求，提供人力资源管理、解决方案集成与实施支持。实施：l 根据业务单元设置如：事业部HRP、用服HRP等 COE定位：对本领域精深的专业技能和领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并
6、为HRBP提供技术支持。实施：集中HR各领域的专业人才，负责各个模块职能建设及流程制度的制定与优化，负责研究关键职类的人才管理。l 组织发展部l 员工关系部l 管理学院SSC定位：为业务部门提供高效、高质量、成本最佳的HR共享服务。实施：在总部及区域建立SSC中心，整合人事服务操作，将HR服务纳入平台化管理(具体地点待定）。l南京l北京l武汉 l招聘调配部l薪酬福利部l成都l西安人力资源三支柱概览HRBP角色模型理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案链接，并实施落地有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境HR流程执行者，推进HR
7、流程，支持人员管理决策参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略链接，并组织落地通过干部管理、绩效管理、激励管理及持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施战略伙伴核心价值观传承的驱动者变革支撑者HR解决方案集成者HR流程运作者 关系管理者HRP角色一角色二角色三角色四角色五角色六定位：作为业务的合作伙伴，理解业务诉求和痛点，进行现状诊断和问题识别，管理业务需求，提供人力资源管理、解决方案集成与实施支持。HRBP角色解读 2013 Mindray Confidential11角色角色解读HRP经理 HRP专员角色1 战略伙伴参与
8、战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略链接，并组织落地；中长期目标角色2 HR流程运作者HR流程执行者，推进HR流程，支持人员管理决策10%30%角色3 关系管理者有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境；20%30%角色4HR解决方案集成者理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案链接并实施落地；40%25%角色5 变革支撑者理解变革需求，做好风险识别与利益相关人沟通，支持变革的成功实施；20%10%角色6核心价值观传承的驱动者通过干部管理、绩效管理、激励管理及持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观；10%5%HRBP角色
9、解读 2013 Mindray Confidential12角色角色解读关关键成功要素成功要素战略伙伴参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略链接，并组织落地；u战略理解：作为战略规划的核心成员，理解业务中长期发展战略，并提供HR输入；u执行匹配：推动业务主管制定人才和组织战略，确保战略和执行的紧密衔接；uHR功能战略：作为HR功能战略的重要组成部分，制定HRBP战略，整合各项BP举措，确保人才、组织战略的一致性；HR流程运作者HR流程执行者，推进HR流程，支持人员管理决策u执行HR流程：运作月度和年度的人力资源流程（例如：人力规划、组织有效性、继任计划、干部任命、干部和人才管理、人岗
10、匹配、绩效管理、薪酬分配、员工沟通和关系管理、招聘和培训需求识别、高端人才招聘等）；u确保管理者理解HR政策、流程和方案；关系管理者有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境；u敬业度改进：评估员工敬业度水平，分析生产率和员工敬业水平的关系，识别改进机会，采取改进行动。u危机管理：快速响应投诉和紧急事件，快速响应主管和员工需求（HR SSC范围外的）；u矛盾调停：调停矛盾，解决和减少员工关系问题；2013 Mindray Confidential13角色角色解读关关键成功要素成功要素HR解决方案集成者理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR
11、解决方案链接并实施落地；u参与业务会议：参与业务会议，并提供人力资源方面的输入；u理解业务需求：准确理解业务需求，进行现状诊断和问题识别，从而将业务需求转化为HR需求；u集成解决方案：集成COE的技术专长，形成业务导向的HR全面解决方案（例如：人才供应、领导力、高绩效、组织调整等），执行和衡量解决方案的有效性；uCOE涉及输入：为COE在制定全球政策、流程和方案时提供业务输入，并根据日常执行情况提供反馈，从而确保对业务的适用性；变革支撑者理解变革需求，做好风险识别与利益相关人沟通，支持变革的成功实施；uHR变革：推行新的HR政策、方案和流程，并说服业务主管变革的必要性；u帮助业务主管准备变革：
12、帮助业务主管预估变革在HR方面的影响，并为变革做好计划和准备；u利益相关者管理：主动管理利益相关者，识别和解决战略执行和变革过程中存在的政治阻力；核心价值观传承的驱动者核心价值观管理 通过干部管理、绩效管理、激励管理及持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观；HRBP角色解读 2013 Mindray Confidential14研讨内容HR流程运作者（100分钟）关系管理者（100分）HR解决方案集成者（100分钟）变革支撑者（100分钟）核心价值观传承的驱动者（40分钟）2013 Mindray Confidential15研讨内容HR流程运作者关系管理者HR解决方案集成者变革支撑者核心价
13、值观传承的驱动者 2013 Mindray Confidential16作为HRBP，在流程运作角色上遇到的主要困难与挑战有哪些？小组讨论：按左表所列关键成功要素讨论HRBP所遇到的主要困难与挑战，PPT呈现，讨论时间30分钟，组长指定组员发言，每组限时发言5分钟。关键成功要素人力资源数据统计与分析人力成本预算编制流程人员招聘员工绩效管理评优培训干部管理职级晋升薪酬管理梯队建设人事流程关键成功要素问题列举1）1）2）2）3）3）1、平台、流程2、HRP能力3、业务准备度与能力 2013 Mindray Confidential17对于这些困难与挑战，我们要如何应对？小组讨论：按白板纸上所列出的
14、问题与挑战，讨论合理的解决方案，并在发言时分析每一个解决方案的利与弊，PPT呈现，讨论时间30分钟，组长指定组员发言，每组限时发言5分钟。关键成功要素问题列举解决方案1）1）1）2）2）2）3）3）3）2013 Mindray Confidential18研讨内容HR流程运作者关系管理者HR解决方案集成者变革支撑者核心价值观传承的驱动者 2013 Mindray Confidential19作为HRBP，在关系管理角色上遇到的主要困难与挑战有哪些？小组讨论：按左表所列关键成功要素讨论HRBP所遇到的主要困难与挑战，PPT呈现，讨论时间30分钟，组长指定组员发言，每组限时发言5分钟。关键成功要素
15、问题列举1）1）2）2）3）3）关键成功要素业务负责人沟通管理人员沟通关系识别与管理员工沟通离职沟通跨级别沟通政策与流程解读组织氛围建设异常员工关系管理 2013 Mindray Confidential20对于这些困难与挑战，我们要如何应对？小组讨论：按白板纸上所列出的问题与挑战，讨论合理的解决方案，并在发言时分析每一个解决方案的利与弊，PPT呈现，讨论时间30分钟，组长指定组员发言，每组限时发言5分钟。关键成功要素问题列举解决方案1）1）1）2）2）2）3）3）3）2013 Mindray Confidential21研讨内容HR流程运作者关系管理者HR解决方案集成者变革支撑者核心价值观传
16、承的驱动者 2013 Mindray Confidential22案例研讨以下为不同主管、不同场景下对项目经理的反馈：PMO主管：项目经理职位没有吸引力，很难吸引有能力的人员任职，外部招聘也基本招不到合适的人员。某项目刚完成项目复盘，项目失败的核心原因在项目的目标管理上，项目经理没有及时澄清目标及预警风险，导致产品成本超出目标成本，使项目无法正常上市；A主管：当前项目经理的主体工作都在解决项目的具体问题上，很多方案的技术决策都由项目经理拍板，项目经理应该做的项目目标管理计划管理风险管理成本管理反而没有投入太多的关注；B主管：当前项目经理的能力参差不齐，如果给他们更多的授权，担心他们HOLD不住
17、，最终责权履行不到位；项目经理：第一次当项目经理，也没什么可借鉴的经验，按着流程边做边学吧；项目经理激励团队的资源与权限相对较少，较难驱动与激发团队完成项目目标；项目经理又辛苦挑战也大，但是与跟其它岗位比，不管薪酬职级晋升都没有太多优势；2013 Mindray Confidential23案例研讨1、请从“HR解决方案集成者”的角度完成项目经理解决方案设计与集成；小组讨论：建议从“需求澄清现状分析/痛点识别解决方案集成资源调配与方案推进实施”进行考虑。PPT呈现，讨论时间30分钟，组长指定组员发言，每组限时发言5分钟。2013 Mindray Confidential24案例研讨2、请总结做
18、为“HR解决方案集成者”的关键成功要素有哪些？小组讨论：聚焦于成为成功的“HR解决方案集成者”，要“做什么”及“怎样做”，PPT呈现，讨论时间30分钟，组长指定组员发言，每组限时发言5分钟。2013 Mindray Confidential25研讨内容HR流程运作者关系管理者HR解决方案集成者变革支撑者核心价值观传承的驱动者 2013 Mindray Confidential26案例研讨以下为一个组织变革的案例：A部门，约20人的团队，一名经理/一名副经理，分别负责两个不同职能，副经理对经理汇报。当前部门经理带领的这个团队到了一个瓶颈期，在他的带领下，眼前能满足当前业务的需要，但从更长远来看，
19、他可能已无法带领这个团队持续提升、不断达到新的高峰，也无法满足不断发展的业务需求。GM考虑把他调整下来，转为技术专家，但此调整不能让他流失；副经理由于不具备此领域的业务能力，因此不被考虑在接替人选中。新经理考虑从当前老经理下属的三个基层主管中选拔，三位基层主管都有意愿且也认为自己能胜任岗位：基层主管A：典型的技术专家型；基层主管B：沟通组织协调人员管理思路等都表现出很有优势，整体综合素质非常好，但资历与职级偏低，系统技术的把控力偏弱；基层主管C：典型的技术专家，潜力平平，表现出对该职位的强烈愿望；在同一大部门下与A部门的部门经理同级别的共有五名经理，新任经理涉及与他们进行工作对接与协作；此大部
20、门的部门总监是一个相对强势，较偏指令型的领导风格，在沟通与辅导方面偏弱；且他对当前拟调整的业务领域是不熟悉；2013 Mindray Confidential27案例研讨1、如果你作为此GM的HRP，你会建议他当前就实施此部门经理的调整吗？你认为准备度够吗？2、如果要进行调整，你将会建议进行哪些关键举措支撑GM 顺利完成此次变革？小组讨论：PPT呈现，讨论时间30分钟，组长指定组员发言，每组限时发言5分钟。2013 Mindray Confidential28案例研讨3、请总结做为“变革支撑者”的关键成功要素有哪些？小组讨论：聚焦于成为成功的“变革支撑者”，要“做什么”及“怎样做”，PPT呈现，讨论时间30分钟，组长指定组员发言，每组限时发言5分钟。2013 Mindray Confidential29研讨内容HR流程运作者关系管理者HR解决方案集成者变革支撑者核心价值观传承的驱动者 2013 Mindray Confidential30小组研讨1、请研讨“核心价值观的传承者”应进行或实施哪些关键行为举措？小组讨论：PPT呈现，讨论时间30分钟，组长指定组员发言，每组限时发言5分钟。谢 谢!