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1、第一章第一章 员工素质的五大现象及问题的提出员工素质的五大现象及问题的提出（1）、员工素质的五大现象（2）、问题的提出员工素质的五大现象员工素质的五大现象高能力高绩效培训工作忙而无效战略“稀释”“干一行，爱一行”的误区用人标准遭到质疑高能力高绩效高能力+？=高绩效？不同职位素质示例不同职位素质示例 表象的潜在的优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力。管理能力（领导，授权，驾御资源，培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力成就导向演绎思维影响力人际影响力影响力人际影响力成就导向归纳思维谁合适？做什么？第二章第二章 员工素
2、质模型与企业人力资源管理系统员工素质模型与企业人力资源管理系统1.素质的概念及其构成要素2.素质模型如何驱动高绩效的形成3 企业的核心竞争力与员工素质模型的关系4.员工素质模型在企业人力资源管理系统中的地 位与作用素质冰山模型素质冰山模型行为知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向潜能素质素质又称“能力”，“资质”，“才华”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识，技能，个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质洋葱
3、模型素质洋葱模型 难以评价与后天习得难以评价与后天习得 易于培养与评价个性/动机traits/motives)自我形象（self-image社会动机（social-role）态度（attitude)价值观（value）技能（skills）知识（knowledge）知识：操作工了解机器设备的运转知识与操作规程及停机维修保养的时间与周期技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率动机：成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现自我形象：自信，即一个人坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情。全脑模型全脑模型A象限左上脑D象限右上脑左下脑B象限右下脑C象限逻辑强的好
4、分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的自觉的整体的融会贯通的创新的善交际的重感觉的重运动的情绪主导的素质的投入产出模型素质的投入产出模型产出出过程程投投入入素素质l知识技能l社会角色l自我形象l个性l动机行行动u特定的行为方式绩效效n产品质量n客户满意度n新技能的掌 握程度等素质与行为的驱动关系示例（素质与行为的驱动关系示例（1）动机机 试图表现更出色个性个性 很外向，而且是团队的一份子自我形象自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献价价值观 认为自己的工作就是要让客户满意能有效地工作，并与他人进行沟通交流素质与行为的驱动关系示例（素质与行为的驱动关系示例（2）成就动机素素
5、质设定目标，做到尽善尽美行行为绩效持续改进，创新不断绩效效管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应的阻碍素质模型驱动工作绩效达成素质模型驱动工作绩效达成A1动机A2个性，品质A4知识，技能A3自我形象，社会角色AB2个性，品质B1动机B3自我形象，社会角色B4知识，技能B素质模型A/B导致不同的工作绩效A/B同一职业生涯序列的素质分级举例助理工程助理工程师工程工程师高高级工程工程师技术类素质级别职业生涯规划不同职业生涯序列的素质分级举例不同职业生涯序列的素质分级举例5级3级2级4级6级5级人际理解力演绎思维影响力素质级别营销类技术类素质
6、类别员工素质模型驱动企业战略目标达成员工素质模型驱动企业战略目标达成绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为企业战略目标组织的系统能力组织的系统能力市场拓展能力技术创新能力财务获利能力共同根基组织能力（人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务流程、核心价值观等）重视人力资源开发有助于企业获取竞争优势重视人力资源开发有助于企业获取竞争优势ACA调查调查数据数据积极作用消极作用没效果目前还不知道23%4%69%4%样本数 N=26组织的核心能力和员工的核心专长与技能构建基于核心构建基于核心竞争争力要求的力要求的战略目略目标企企业的核心能力的核心能力员工
7、的核心工的核心专长与技能（研与技能（研发、生、生产作作业、营销、财务管理、人力管理、人力资源管理、源管理、战略制定与略制定与实施、施、IT应用等用等环节员工素工素质模型模型我们把企业的核心竞争力、企业的核心能力、企业中人的核心专长与技能，以及员工素质模型之间构建并清晰地描绘了它们之间的联系。进一步说，这也为我们给予组织的核心竞争力与战略目标思考员工素质模型的建立提供了合理而有效的切入点，从而使员工的素质要求能够给予企业战略目标的牵引与要求进行明确的界定。企业目标实现与员工职业生涯发展企企业核心能力核心能力企企业的的战略要求略要求u企业的战略目标，企 业将要面临的挑战与问题u为迎接挑战与问题需要
8、的核心专长与技能u要求员工达到的水平企企业的的职业需求需求在组织中寻找机会，发挥自我的核心专长与技能u调适并认同企业的核心价值观u发展并强化核心专长与技能u规划基于核心专长与技能的成长路径员工的核心工的核心专长与技能与技能（研发、生产作业、营销、财务管理、人力资源管理、战略制定与实施、IT应用等环节员工素工素质模型模型员工素质与职业生涯发展员工的核心工的核心专长与技能与技能（研发、生产作业、营销、财务管理、人力资源管理、战略制定与实施、IT应用等环节）员工素质模型如何做？如何做？做得怎么做得怎么样？适合做什么？适合做什么？基基础前前提提素质分类（素质分类（1）按素按素质构成要素分构成要素分类u
9、基基础素素质u特殊素特殊素质按按组织所需的核心所需的核心专长与技能分与技能分类u通用素通用素质：是企：是企业核心价核心价值观、文化等的反文化等的反应，为全体全体员工共有工共有u可迁移素可迁移素质：指某些：指某些岗位的通用位的通用 素素质（如管理者素（如管理者素质）u专业素素质素质分类（素质分类（2）领导力素力素质、管理者素、管理者素质通通 用用 素素 质营销研发生产作业财务管理人力资源管理战略、IT专业素质可迁移素质通用素质员工素质模型的应用员工素质模型在企业中的普及程度 （样本数=1844）已经使用 371正在研究开发阶段 886已经研究但还没有应用 7从未考虑过 576曾经推行但目前未使用
10、 4员工素质模型在企业人力资源开发中的作用ACA调查调查数据数据积极作用消极作用目前还不知道 样本数N=17积极作用65%消极作用6%目前还不知道29%员工素质模型对于提高员工工作绩效的作用0%10%20%30%40%50%60%41%59%样本数N=32积极作用现在还不知道企业人力资源管理实践白描企业人力资源管理实践白描大多数公司根据大多数公司根据员工所具工所具备的技能、的技能、经验和知和知识背景招聘、背景招聘、选拔与任用拔与任用员工工大多数公司将多数大多数公司将多数时间与与资金花在弥金花在弥补员工的知工的知识与技能欠与技能欠缺上，而不是在一开始就把人缺上，而不是在一开始就把人选好、好、选对
11、员工工绩效改效改进的关的关键在于依据工作在于依据工作职责要求，弥要求，弥补知知识与技与技能欠缺，遵循工作能欠缺，遵循工作规范，采取有效的行范，采取有效的行为标准与工作方法准与工作方法将将“干一行、干一行、爱一行一行”、“以此以此为生、精于此道生、精于此道”等作等作为员工工职业发展的核心理念展的核心理念传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理之比较传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理之比较传统人力人力资源管理源管理基于素基于素质的人力的人力资源管理源管理假假设前提前提u每个员工都能学会做好几乎任何事u改进“短板”，实现员工的职业生 涯发展u每个员工的额潜能都是与众不 同且不易改变的u扬长避短
12、，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能管理管理实践践u根据员工具备的技能、经验与知识 背景开展选拔、任免，甚至晋升 与调配工作u基于企业与岗位对员工的要求，对 员工的知识、技能进行培训与开发u通过培训轮岗等各种手段弥补员工 的知识与技能差距；通过遵循有 效的行为标准等方式实现员工的 绩效改进u员工的职业生涯设计与发展是建立 在改进个人知识与技能“短板”基础之上的u基于素质（适合做什么）开展 员工的选拔、任用、培训以及 绩效改进等人力资源管理实践 活动，实现企业中人与工作的 相互适应u基于战略实现以及构建企业核 心能力的要求，培养各业务系 统员工的核心专长与技能u员工职业生涯规划与发展是建
13、立在有效开发与利用个人的优 势与潜能基础之上的员工素质模型与企业人力资源战略的关系员工素质模型与企业人力资源战略的关系战略目略目标核心能力核心能力核心核心专长与技能与技能素素质模型模型构建基于核心构建基于核心竞争争力要求的力要求的战略目略目标企企业的核心能力的核心能力员工的核心工的核心专长与技能与技能员工工素素质模型模型人力人力资源源战略略组织能力提升员工能力发展依据基础员工素质模型与企业绩效目标实现的关系员工素质模型与企业绩效目标实现的关系构建基于核心竞争力要求的战略目标企业绩效实现要求员工能力发展要求企业素质企业总体绩效目标部队/团队素质部门/团队绩效目标员工素质员工绩效目标基于企业的核心
14、能力培育员工的核心专长与技能员工素质模型达成达成达成员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系使命与追求战略目标核心价值观企业绩效实现要求员工能力发展要求人力资源战略培训开发人才规划素质模型绩效管理薪酬管理人力资源管理技术、制度、机制、流程企业要成为什么？员工要成为什么？从理念层面要求企业与员工怎么做？企业应该怎么做？员工应该怎么做？实现客户满意实现员工满意企业人力资源管理系统轮状模型企业人力资源管理系统轮状模型企业战略目标员工素质模型及潜能评价战略性人才规划人员甄选与调配继任者计划核心人才管理培训开发薪酬管理绩效管理企业并购与重组在关键岗位上的优秀员工能
15、够且愿意参与到企业的战略实施过程中，推动变革，帮助企业赢得持续性的竞争优势员工素质模型与企业人力资源其他业务板块的对接关系战略组织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划评估反馈组织实施高绩效的素质模型职业化行为管理部门KPI体系员工KPI体系薪酬制度比例关系确定课程体系讲师队伍教材体系基础产生绩效的能力依据产生绩效的行为依据确定培训需求绩效变动的依据绩效改进的源泉依据标准开发课程体系依据行为评估结果确定培训需求依据员工素质模型开发课程体系，依据素质评价结果确定培训需求企业人力资源管理系统轮状模型企业人力资源管理系统轮状模型战略性人才规划战略性人才规划人员甄选与调配人员甄选与
16、调配继任者计划继任者计划核心人才管理核心人才管理培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理企业并购与重组企业并购与重组员工素工素质模型模型及潜能及潜能评价价企业战略目标在关在关键岗位上的位上的优秀秀员工能工能够且愿意参与到企且愿意参与到企业的的战略略实施施过程中，推程中，推动变革，帮助企革，帮助企业赢得持得持续性的性的竞争争优势不同的职位素质级别及描述示例不同的职位素质级别及描述示例优秀技秀技术员应具具备的素的素质优秀生秀生产部主任部主任应具具备的素的素质u成就导向u演绎思维u影响力5级u人际理解力u影响力6级u人力理解力u成就导向u归纳思维素素质词典典为了产生一定的影响而采取一些特别或
17、不寻常的行动根据不同的对象采取不同的行动以期达到不同的影响效果第三章第三章 素质词典的编制素质词典的编制编制素质词典的意义素质词典的基本结构与内容素质词典示例素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系D企业素质模型A企业素质模型B企业素质模型C企业素质模型素质词典素质词典的动态发展素质词典素质词典素质词典素质词典素质词典剔除素质补充素质新出现素质补充素质新出现素质剔除素质补充素质根据企业核心能力发展的轨迹确定的素质要项描绘素质定义与级别的维度描绘素质定义与级别的维度素质要项素质词典行动的强度与完整性影响范围的大小主动程度（复杂程度；努力程度）n行动的强度与完整性：这是描述素质定义
18、与级别的最核心维度，它展现了素质对于 驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。n影响范围的大小：影响范围表示受该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小。n主动程度：包括行为的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个 目标而花费的人力、物力、信息与资源以及投入额外的精力或时间的多少等等。素质词典的结构素质词典的结构目目标与与行行动族族影响力影响力族族帮助与帮助与服服务族族认知族知族自我概自我概念族念族管理族管理族u成就导向（ACH）u主动性（INT）。u影响力（IMP）u关系建立（RB）。u自信（SCF）u灵活性（FLX）。u演绎思维（AT）u归纳思维（CT）
19、u专业知识与技能（EXP）。u培养人才（DEV）u团队合作（TW）。u人际理解力（IU）u客户服务（CSO）。成就导向（成就导向（ACH）分级释义举例）分级释义举例A.-1A.0A.1A.2A.3A.4A.5没有绩优标准，工作马虎，不关注细节工作努力，但是绩效不佳试图把工作做好、做对努力工作以图达到企业/他人制定的绩优标准设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性通过改变工作流程与方法以改进工作绩效，并达到绩优标准设定具有挑战性的工作目标与绩优标准目标行动族各素质要项之间的联系举例目标行动族各素质要项之间的联系举例信息搜寻（INF）主动性（INT）成就导向（ACH）行行为与与绩效效演绎思
20、维与其他素质族的轮状关系演绎思维与其他素质族的轮状关系目标与行动族影响力族自我概念族认知族管理族帮助与服务族演绎思维演绎思维演绎思维反映的是一种对事物进行因果逻辑分析，并对结果进行检验的偏好。演绎思维就是通过把一个事物分解成若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联 系的方式来理解该事物。演绎思维与归纳思维之间存在着复杂的相互作用。员工素质模型建立流程示例员工素质模型建立流程示例选定研究职位明确绩优标准甄选与普通员工46名行为事件访谈信息归类分类编码形成员工素质模型框架并评估编制员工素质模型第四章第四章 建立员工素质模型的流程与方法建立员工素质模型的流程与方法职类职种的含义及划分方法建立员工素质
21、模型的流程关键事件访谈法的操作方法与要点主题分析与员工素质模型的建立职类职种与员工素质模型职类职种与员工素质模型企业素质部门/团队素质员工素质企业绩效目标部门/团队绩效目标个人绩效目标员工工素素质模模型型职类职种职类职种划分的意义职类职种划分的意义强调固定的职位及其在企业中的功能，强化了职位间的功能区割，影响了职位甚至功能间的有序协同员工职业生涯=员工在上下层级之间的移动，强化了“官本位”的思想构建跨部门的职位体系，强调灵活的角色定位以及跨部门、跨职能的横、纵向协同独立于组织架构的职位体系，职位的灵活变化并不影响整个职位体系对企业战略的支撑作用员工职业生涯=不断发展；提升员工胜任愉快的职业能力
22、基于职位的管理常见的问题基于职类职种的管理解决的办法职类职种划分的原则职类职种划分的原则 有效支撑战略 相对稳定 充分弹性从支撑战略实现的各业务板块出发，基于对企业价值流程进行横向和纵向分析，思考职类职种划分，各职类职种要对各业务板块的价值实现承担责任，并与企业目标要求有效契合战略目标为企业制定阶段性策略目标提供了方向，而企业实施策略目标的具体内容则是灵活多变的，因此职位会经常发生变动，而职类职种的划分则相对独立于组织架构的调整，具有相对的稳定性职类职种划分能够避免使临时、间断的职位变化影响企业整个职位体系的稳定性与系统性职类职种划分与职位举例职类职种划分与职位举例职类职种种 职位位 技术类
23、技改技术员、现场管理员、计量技术员、设备管理员、质量管理员、检验员、配方设计员市场类 销售业务员、营销代表、广告策划员、市场调研员、合 同管理员、促销管理员、市场督导员.专业类 计划统计员、质量统计员、调度员、会计、资金管理员、人力资源管理员、信息管理员职位的投入产出模型职位的投入产出模型产出过程投入完成工作需要任职者的素质行为完成工作所实现的产品及对企业的价值应负责 任投入如何转化为产出？遵循的流程与规则配备的资源职类职种划分标准职类职种划分标准任职资格要求完成职责范围内工作所需具备的素质行为应负职责反映工作需实现的成果对业务的责任对下属的责任管控与激励绩效标准薪酬要素培训开发职业发展流程与
24、开发工作流关系与其他工作的接口关系以及监督程度文化职能型、流程性、速度型低 相似性 高职类职种职类职种“大厦大厦”与企业的战略目标与企业的战略目标企企业的的战略目略目标/核心能力核心能力管理类专业类市场类技术类作业类执行管理监督经营.人文管理财经人力资源计划统计.营销支持营销.工程技术研发工艺技术质检质保.辅助工技工.职类职种.职位体系相对稳定灵活变化企业全员通用素质企业全员通用素质企企业战略目略目标实现技技术类知识技能潜能该职类通用素质作业类知识技能潜能该职类通用素质市场类知识技能潜能该职类通用素质企企业全全员通用素通用素质员工素质模型建立的一般流程员工素质模型建立的一般流程战略素质研究与开
25、发素质模型评估与确认素质模型的应用选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据，信 息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规 划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM123素质研究与开发流程素质研究与开发流程素质研究与开发选定职位选择绩优人员行为事件访谈搜寻数据、信 息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型选定研究职位明确绩优标准，甄选绩优员工与一般员工任务要项分析将绩优员工与一般员工划分为两个对照组，分别进行行为事件访谈（BEIs）信息整理与分类编码建立员工素质模型企业内部业务流
26、程概览企业内部业务流程概览核心业务流程（运营流程）技术研发采购供货生产作业市场销售客户服务价值链（价值产生）辅助支持流程（管理流程）战略制定与实施、人力资源管理、财务管理、后勤行政.绩优人员与一般人员的差异绩优人员与一般人员的差异关注的话题有所不同待人接物方式有所不同思维方式及技巧有所不同情绪控制能力有所不同关注行为的结果有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）BEI访谈内容与素质示例访谈内容与素质示例客户关系建立一般的营销人员关注的是产品与推销技巧的使用，而优秀的营销人员则更关注于主动与客户建立长期的服务关系一般技工采取线性检修方式，即从设备可能出问题的第1处开始，然后是第2处、第3处等，直
27、到发现问题为止。而优秀的技工则运用“如果一那么”的假设，从问题及其症状的角度实施检修归纳思维主动性一般管理者通常都能够在短时间内利用资源克服障碍，解决管理中发生的问题；而优秀管理者则能够超前于其他人，督导地预见某种机会或潜在危机，并及时做好应对的措施，防患于未然确认后的员工素质模型的特点确认后的员工素质模型的特点关注产生高绩效的关键性因素与企业的愿景、价值观和经营 战略紧密相关形式简单，最多包括46项素 质要素通俗易懂，能够为企业管理者 及员工接受，以便将其融入日 常的工作实践中，化为员工的 自觉行为素质模型员工素质模型的应用员工素质模型的应用素素质模型模型评估与确估与确认素素质模型模型的的应
28、用用p选择标杆企业进行比 较p对素质模型进行评估 与验证p确认素质模型l战略性人才规划l人员甄选调配l绩效管理l薪酬管理l培训开发l核心人才管理l继任者计划BEI与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是为了解并梳理有关工作的信息传统意义上的访谈基于工作分析的访谈关键事件访谈访谈者避免充当的五种角色（访谈者避免充当的五种角色（1）情况调查员访谈的都是关于被访者背景的信息，但无法发现或解释
29、被访者的工作动机、价值观、自我评价与相关技能等大学时的成绩怎么样？学过哪些课程？管理过多少人？曾经做过什么样的商业计划书？医生访谈的都是有关被访者情绪、态度的信息，但是常常反映的不是被访者真实的动机与态度你当时的反应是你怎么看这个问题？你的感觉怎么样？角色行为表现常见的问题访谈者避免充当的五种角色（访谈者避免充当的五种角色（2）角色行为表现常见的问题学者通过访谈推理被访者的态度、看法甚至对被访者的行为进行判断，但这与被访者的行为关系并不大l为何这样做？l.怎么样？l通常我的做法是？算命先生被访者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断以及访谈者的价值期望的影响，而无法提供真实的信息l如果.，你会
30、怎么样？l要不是.，你应该？推销员由于访谈者带有某种倾向性与引导性，因此难以获得与被访者的动机、能力相关的信息l你难道不认为这是个好 办法吗？l.应该.？行为事件访谈的步骤行为事件访谈的步骤1.访谈内容介绍说明2.梳理工作职责3.进行行为事件访谈4.提炼与描述工作所需的素质特征5.访谈资料整理与分析行为事件访谈的五步骤关键事件访谈法的关键事件访谈法的STAR工具工具情境方面（S）任务方面（T）行为方面（A）结果方面（R）请描述一种情境，当？周围的情形怎么 样？你对当时的情况有何 反应？采取了什么具 体行动？请描述你在整个事件 中承担的角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件的过 程中，都采取了
31、什么 行动步骤？事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问 题或后果？你得到了什么样的反馈？主题分析示范主题分析示范序号事件描述主题分析可能的素质要项12我知道如果我把这份计划提交给公司主管技术的副总，一定会惹怒我们部门的经理，但我还是这么做了，那份计划也正如我当初所坚持的，最终被否决掉了.我习惯于每天给自己的工作做一个计划，这样就能知道哪些是最重要的，哪些是不太着急的，这样做就不会让自己显得很忙乱，对下属也能指挥若定.被访者很清楚采取行动的后果会给部门经理造成什么样的影响被访者知道要按照业务目标来安排工作的优先次序影响力（IMP）策略定位（SO）关注话题的差异关注话题的差异关注
32、的话题有所不同思维方式及技能有所不同其他特征有所不同待人接物方式有所不同情绪控制能力有所不同关注行为的结果有所不同从事同类工作的两组人员谈论的是不是同类问题？他们关注的工作内容有何不同？优秀的销售人员关注的是与客户建立长期稳定的服务关系例如，“我现在手上就有一个长期客户，他现在除了公司业务之外，有其他事也经常找我帮忙”一般的销售人员则关注于产品知识与销售技巧例如“我希望公司能够经常组织关于销售技巧的培训。”待人接物方式的差异待人接物方式的差异关注的话题有所不同思维方式及技能有所不同其他特征有所不同待人接物方式有所不同情绪控制能力有所不同关注行为的结果有所不同从事同类工作的两组人员对待工作中涉及
33、的人有何不同？对他人的看法如何？一般的程序员关注的则是硬件本身一般的咨询师则通常表现出相反的态度，对客户及问题都不乐观优秀的程序员关注的是基于客户需求的程序开发。例如，“我听说他需要的是所有资料都转成PDF格式.”优秀的咨询师对客户表现出积极的关注与期望。例如，“情况尽管不太理想，但是过去的基础还是不错”思维方式的差异思维方式的差异从事同类工作的两组人在思维方式及知识的运用、对复杂问题的理解等方面有何不同？关注的话题有所不同待人接物方式有所不同思维方式及技能有所不同情绪控制能力有所不同其他特征有所不同关注行为的结果有所不同u优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。例如，“我们一共形成了500多页的访谈材
34、料，我们归纳成五个方面进行研究.”u优秀的管理者擅长逻辑思维，能够根据任务的轻重缓急制定工作计划u一般的咨询师则难以从纷繁复杂的资料中理清头绪u一般的管理者多数忙于应付各种危机与问题，成为救火队队员工作动机与情绪控制能力的差异工作动机与情绪控制能力的差异关注的话题有所不同待人接物方式有所不同思维方式及技能有所不同情绪控制有所不同其他信息有所不同关注行为的结果有所不同从事同类工作的两组人员期望达到的目标有何不同？情感表达与情绪控制有何不同？优秀的管理者关注的是如何号召大家一起完成某项任务。例如：“我不能激励大家，排除困难，希望把活赶紧干完.”优秀的管理者的情绪控制能力通常较强。例如，“那时我心里
35、实在着急，于是我出去走了走，尽量使自己镇定下来.”一般的管理者多数关注的是个人成就以及人际关系如何，而且通常不善于控制自己的情绪处理相同行为的方式与关注行为结果的差异处理相同行为的方式与关注行为结果的差异关注的话题有所不同待人接物方式有所不同思维方式及技能有所不同情绪控制有所不同其他信息有所不同关注行为的结果有所不同一般的企业家往往无法敏捷捕捉到机会，并适时地采取行动一般的管理者往往只关注于个人的成功从事同类工作的两组人员处理相同情况时的做法有何不同？关注行为的结果有何不同？优秀的企业策略通常都不依照惯例行事，而是适时抓住机会采取行动优秀的管理者关注的是团队的力量，即借助影响力，整合他人的资源
36、与优秀以获得整体的成功其他特征（个性与气质）的差异其他特征（个性与气质）的差异从事同类工作的两组人员在外貌仪态、语言表达方式、风格与谈吐等方面有何不同？优秀员工通常都是具备良好的气质，或者“领袖风范”；并且很受欢迎，谈吐自然，有说服力一般员工则不太善于沟通，对事件的回忆和叙述常常模糊不清，支支吾吾，看起来也并不乐意与人交流关注的话题有所不同待人接物方式有所不同思维方式及技能有所不同情绪控制有所不同其他信息有所不同关注行为的结果有所不同绩优维修人员与一般维修人员绩优维修人员与一般维修人员BEI及素质比较及素质比较诊断阶段维修阶段收尾阶段与主要操作人员沟通（1）使用操作人员的语言（2）抓住关键故障
37、特征（例如，嗡嗡声、烟气）（3）注意倾听观察机器，发现故障根据各种假设前提，试用各种快捷维修方式，即“如果那么应该.”依照流程逐个检查与维修教会操作人员怎样避免问题再次发生，以及发生后的处理办法维修完毕后即离开人际理解力（IU）归纳思维（CT）.优秀的维修工一般的维修工主题分析示例（主题分析示例（2）我很关心给下属以信息，使他们可以把事情做得更好成就导向影响能力访谈内容素质要项管理者的素质模型举例管理者的素质模型举例成就导向主动性归纳思维 .自我管理影响力培养人才人际理解力 管理他人市场调研员的素质举例市场调研员的素质举例选择各种渠道获取信息从市场销售部门获取数据与一手资料对资料与数据进行分析
38、，得出结论主动性（INT）信息搜寻（INT）.影响力（IMP）关系建立（RB）.归纳思维（CT）演绎思维（AT）企业通用素质模型示例企业通用素质模型示例确认各职类职种之间比较的基础构建企业个性化的素质模型员工素质模型的应用职类职种员工素质模型企业通用素质模型管理类技术类市场类.第五章第五章 企业通用素质模型企业通用素质模型u建立企业通用素质模型的意义u管理类通用素质模型示例u技术类通用素质模型示例u市场类通用素质模型示例u人力资源管理专业人员通用素质模型示例模型管理类通用素质模型管理类通用素质目标与行动族影响力族帮助与服务族认知族自我概念族管理族团队合作（TW）（A.4 级以上）培养人才（DE
39、V）（A.3级以上）监控能力（DIR）（A.2级以上）领导能力（TL）（A.2 级以上）演绎思维（AT）（A.3级以上）归纳思维（CT）（A.2级以上）专业知识技能（EXP）自信（SCF）（A.2 级以上）影响力（IMP）（A.6以上）关系建立（RB）成就导向（ACH）（A.6级以上）主动性（INT）（A.3级以上）信息搜寻（INF）（A.2级以上）技术类通用素质模型技术类通用素质模型目标与行动族影响力族帮助与服务族认知族自我概念族管理族成就导向（ACH）（A.6级以上）主动性（INT）（A.4级以上）信息搜寻（INF）（A.2级以上）关注程序（CO）（A.2 级以上）影响力（IMP）（A.5
40、以上）人际理解力（IU）（A.3 级以上）客户服务（CSO）（A.2 级以上）团队合作（TW）（A.2 级以上）演绎思维（AT）（A.4级以上）归纳思维（CT）（A.4级以上）专业知识技能（EXP）（A.2级以上）自信（SCF）（A.3 级以上）市场类通用素质模型市场类通用素质模型目标与行动族影响力族帮助与服务族认知族自我概念族管理族成就导向（ACH）（A.5级以上）主动性（INT）（A.2级以上）信息搜寻（INF）（A.2级以上）影响力（IMP）（A.5以上）关系建立（RB）（A.2级以上）人际理解力（IU）（A.5 级以上）客户服务（CSO）（A.3 级以上）团队合作（TW）（A.2 级以
41、上）演绎思维（AT）（A.2级以上）归纳思维（CT）（A.2级以上）专业知识技能（EXP）自信（SCF）（A.3 级以上）专业类与人力资源开发职种的定义专业类与人力资源开发职种的定义专业类人力资源开发对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担责任企业人事管理与人力资源管理的比较企业人事管理与人力资源管理的比较人事管理u包括人事信息记录与查询、审批控制、提供服务与支持等在内的工作 同企业战略之间的关系很疏远u招聘、绩效考核、薪酬福利、培训开发等人力资源管理活动都是功能 区割的u“事务导向”的管理u人力资源部陷入繁琐的日常事务处理与
42、应付当中，充当“事务员”和 “救火队员”人力资源管理u为员工提供基于战略的、分层分类的、个性化的一揽子人力 资源产品与服务u通过价值链的管理实现人力资源本增值，遵循2:8定律，由价 值创造的主导因素决定资源分配的流向u“客户导向”的管理u人力资源管理人员不仅是人力资源管理“政策的制定者”，形成规则与标准，提高资源使用效益；而且是“教练员”，指导各级直线管理者承担人力资源管理的责任现代人力资源管理者承担的四种角色现代人力资源管理者承担的四种角色战略导向的人力资源管理员工价值管理企业转型与变革管理基于流程的管理战略合作伙伴变革推动者员工利益的代言人人力资源管理专家关注未来与战略目标的实现关注人关注
43、流程关注日常事务工作的完成人力资源管理专业人员通用素质模型人力资源管理专业人员通用素质模型目标与行动族影响力族帮助与服务族认知族自我概念族管理族成就导向（ACH）主动性（INT）（A.2级以上）影响力（IMP）（A.5以上）关系建立（RB）（A.4级以上）人际理解力（IU）（A.4 级以上）客户服务（CSO）（A.3 级以上）团队合作（TW）（A.5 级以上）培养人才（DEV）（A.3级以上）监控能力（DIR）（A.2级以上）演绎思维（AT）（A.2级以上）归纳思维（CT）（A.3级以上）专业知识技能（EXP）（A.2级以上）自信（SCF）（A.3 级以上）自控能力（SCT）（A.3级以上）灵
44、活性（FLX）（A.2级以上）正直、诚实等其他个人素质员工素质模型的应用员工素质模型的应用素素质模型模型核心人才管理绩效管理系统薪酬管理系统企业并购重组招聘甄选系统战略性人才规划潜能评价系统培训开发系统企业企业HRM轮状模型与员工素质模型的应用轮状模型与员工素质模型的应用素质模型与潜能评价战略性人才规划人员甄选与调配继任者计划核心人才管理培训开发薪酬管理绩效管理企业并购与重组素质模型与潜能评价潜能评价工具的选择潜能评价方法设计潜能评价实施结果运用甄选调配 战略性人才规划绩效管理 继任者计划薪酬管理 核心人才管理培训开发 并购中的HRM企业企业HRM轮状模型与员工素质模型应用轮状模型与员工素质模
45、型应用素质模型与潜能评价潜能评价工具的选择潜能评价方法设计潜能评价实施素模型在人力资源系统中的应用甄选调配 薪酬管理绩效管理 培训开发战略性人才规划 继任者计划核心人才管理 并购中的HRM甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发l提供测评手段与参考依据l明确绩效改进的目标与方向l界定薪酬支付的标准l提供培训内容与投入选择的知道战略性人才规划核心人才管理继任者计划u建立联系组织核心能力与人才需求的平台u发现并培养高素质人才的基础u选拔与培养继任人选的依据并购中的HRMp保留并选拔企业关键人才的依据结果应用潜能评价的实施步骤潜能评价的实施步骤建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价u界定企业战略与
46、核心能力，进而定义素质u依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型u选择与使用合适的工具与方法u培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑u归纳整理被评者的素质分析结果u将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节目标从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系 列人力资源管理活动驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发潜能评价举例潜能评价举例被评者的行为表现在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛，并给予及时反馈，清除对方的疑虑在处理客户投诉时非常关注对方对某些问题的态度
47、与感受，抓关键问题素质特征及相应级别2级IU3级传统招聘甄选与基于素质的招聘甄选的比较传统招聘甄选与基于素质的招聘甄选的比较 特点传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断基于素质的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选，这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使
48、那些企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。基于素质的招聘甄选实施步骤基于素质的招聘甄选实施步骤确定招聘甄选需求界定所需的素质需求选择招聘渠道实施招聘甄选依据战略 性人才规 划，确定 人员与职位 变化因调配与 临时项目/特殊任务 带来的人 员需求明确关键 的专业技 能素质与 通用素质 要求界定特定 职位的素 质等级选择合适 的媒体或 招募中介 机构内部发布 职位空缺 信息，实 施竞聘或 工作轮换计划并执行 面试使用适当的 评价工具做 出甄选决策目标让合适的人做合适的事明确招聘甄选对素质的要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建 基于素质的人力资源管理系统行为面
49、试的实施要点行为面试的实施要点了解应聘职位与候选人信息（职位说明书与个人简历）对照应聘职位的素质模型与候选人的经历，准备面试问题与相应表格（STAR工具）说明面试的目的与应聘职位的相关情况依照问题与表格提问，由候选人具体回答并解释相关事件回答候选人提出的问题面试前结束面试提问检查面试记录，评价候选人的行为表现与相关素质，做出是否录用的决策面试过程面试结束基于素质的绩效管理系统的特点基于素质的绩效管理系统的特点传统绩效管理系统关注从事该工作的结果是什 么？关注短期的绩效结果导向的基于素质的绩效管理系统关注从事该工作的素质是什 么？关注当前与未来的绩效能力导向的基于素质的绩效管理实施步骤基于素质的
50、绩效管理实施步骤制定战略规划制定经营管理目标与计划实施绩效监控绩效考核运用结果u制定年度经营方针目标u制定年度经营计划，确定关键成功因素（CSF）u主持年度经营检讨会u基于CSF以及经营检讨中存在的短板，落实绩效完成与改进重点，制定行动计划u依据平衡计分法（BSC）的框架，建立各级KPI指标体系，监控经营计划的执行，反映企业的整体运营能力u实施绩效考核，评估专业素质与领导力素质u管理者述职u绩效反馈与辅导u将绩效与薪酬、调配挂钩u执行培训计划u开展核心人才管理目标帮助企业，部门/团队实现高绩效使每个人都能够依据自己所具备的核心专长与技能做出贡献为企业做出贡献强化企业对于人才的持续关注以及素质的