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1、IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 1 IBM Global Business ServicesIBM人力人力资资本管理咨本管理咨询询2010-07山山东东黄金人力黄金人力资资源管理咨源管理咨询询绩绩效管理体系宣效管理体系宣贯贯培培训训IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 2 导读导读1.项目目进程回程回顾2.绩效管理目的与意效管理目的与意义3.绩效管理方案概述效管理方案概述4.绩效管理效管理过程操作关程操作关键点点5.绩效管理体系效管理体系实施建施
2、建议山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 3 山东黄金绩效管理模块工作整体计划山东黄金绩效管理模块工作整体计划黄金战略发展思路的理解模块1A战略解略解读现状分析状分析公司目公司目标与关与关键成功因素成功因素公司关公司关键绩效指效指标黄金绩效管理现状分析模块1B部门KPI库管理公司KPI库模块3A绩效管理制度与流程模块5A部部门关关键成功因素成功因素部部门KPI指指标库岗位位KPI公司目标与关键成功因素模块2A公司KPI库模块2B岗位KPI库模块4A绩效管理制度效管理制度与流程与流程分解承接
3、分解承接山东黄金人力资源管理咨询|保密文件绩效管理绩效管理宣贯培训宣贯培训材料材料模模块6A绩效管理效管理宣宣贯与培与培训IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 4 在双方紧密配合与扎实工作基础上，取了丰富的成果在双方紧密配合与扎实工作基础上，取了丰富的成果主要成果主要成果09年绩效考核优化方案研讨部门及岗位KPI建库培训各管理公司KPI设计研讨各部门KPI建库重点沟通与研讨绩效管理总体思路研讨培培训与研与研讨部门经理10人/次集团高管3次 部门员工8人/次定向沟通定向沟通n2009年绩效考核优化方案n 集团公司级KPI库n
4、总部各部门KPI库n各管理公司KPI库n 总部各部门岗位KPI库n 绩效管理制度与流程n绩效指标分解培训方案n 绩效管理体系设计方案山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 5 导读导读1.项目目进程回程回顾2.绩效管理目的与意效管理目的与意义3.绩效管理方案概述效管理方案概述4.绩效管理效管理过程操作关程操作关键点点5.绩效管理体系效管理体系实施建施建议山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 201
5、0 6 绩效管理概念：绩效管理不同于绩效评价（考核）绩效管理概念：绩效管理不同于绩效评价（考核）山东黄金人力资源管理咨询|保密文件绩效管理是通过将员工个人目标和企业战个人目标和企业战略目标略目标相结合，并挖掘员工潜力员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循循环往复环往复的过程。辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划评价评价评价评价激激激激励励励励绩效管理流程绩效管理流程绩效评价，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。评价评价评价评价辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划激激激激励励励励绩
6、效管理流程绩效管理流程计划计划计划计划激激激激励励励励绩效管理流程绩效管理流程评价评价评价评价辅导辅导辅导辅导IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 7 绩效管理目的：战略目的、管理目的和发展目的绩效管理目的：战略目的、管理目的和发展目的通过规范化的工作目标设定、辅导、绩效考核与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。企业战略目标是通过各部门、各岗位对公司战略目标的逐级承接来实现，是“千斤的重担众人挑”通过绩效管理得以不断审视评估、纠偏，制定针
7、对性的个人发展计划，帮助员工成长与发展。发展目的发展目的管理目的管理目的战略目的战略目的山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 8 绩效管理要求：黄金的绩效管理体系完善也对黄金管理者特别是中绩效管理要求：黄金的绩效管理体系完善也对黄金管理者特别是中高层领导提出了三个方面的新要求高层领导提出了三个方面的新要求1.通通过绩效管理体系的建立承效管理体系的建立承接黄金的接黄金的业务战略略；2.对现有有绩效管理理念效管理理念进行持行持续稳步的完善；步的完善；3.中高中高层领导充分扮演起充分扮演起绩效效
8、管理者的角色；管理者的角色；4.从注重从注重绩效效结果管理向注重果管理向注重过程管理程管理转化；化；1.更加深刻地理解黄金整体更加深刻地理解黄金整体战略略对自身部自身部门业务的要求的要求-这是部门经理推动进行部门每个绩效周期目标分解的基础2.提升提升经理理们在在绩效管理和人效管理和人员管理方面的能力管理方面的能力-经理的职责并不仅仅只是开展业务，更要关注下属的绩效表现和能力提升 3.由部由部门领导来推来推动建立部建立部门的的整体目整体目标-指导下属将目标层层分解，最终实现每个员工都能有效承接部门工作目标推行推行绩效管理的目的效管理的目的对黄金管理者提出的新要求黄金管理者提出的新要求山东黄金人力
9、资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 9 绩效管理对黄金集团的意义：保证集团战略的执行、企业文化的落地，并绩效管理对黄金集团的意义：保证集团战略的执行、企业文化的落地，并通过绩效管理机制实现人才的有效激励通过绩效管理机制实现人才的有效激励加强和完善集团战略执行的保障体系，将集团高层领导的战略意图加强和完善集团战略执行的保障体系，将集团高层领导的战略意图快速传导到每一位员工身上，并将其转化为高效执行力。从而保证快速传导到每一位员工身上，并将其转化为高效执行力。从而保证集团目标的顺利实现。集团目标的顺利实
10、现。搭建公平、公正的竞争平台，使优秀人才能够脱颖而出，并及时激搭建公平、公正的竞争平台，使优秀人才能够脱颖而出，并及时激励培训绩差员工，不断优化员工队伍，通过绩效体系建设，逐步在励培训绩差员工，不断优化员工队伍，通过绩效体系建设，逐步在全集团形成追求高绩效的文化导向全集团形成追求高绩效的文化导向首先对企业文化进行提炼与总结，其次将企业文化要求体现在具体首先对企业文化进行提炼与总结，其次将企业文化要求体现在具体的领导力、通用能力和专业能力模型中，最后通过对能力的绩效考的领导力、通用能力和专业能力模型中，最后通过对能力的绩效考核保证企业文化的落地实施。核保证企业文化的落地实施。132战略执行的保障
11、系统战略执行的保障系统 企业文化的落地系统企业文化的落地系统 选优罚劣的激励系统选优罚劣的激励系统山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 10 基于以上的指导思想和目标，基于以上的指导思想和目标，IBM对于黄金绩效管理提升策略的核心观点是：建设黄金绩效对于黄金绩效管理提升策略的核心观点是：建设黄金绩效管理必须有三个关键成功因素，而且三者必须协调一致：（管理必须有三个关键成功因素，而且三者必须协调一致：（1）澄清理念，激发意愿（）澄清理念，激发意愿（2）优）优化体系（化体系（3）培育直线经理的
12、绩效管理能力）培育直线经理的绩效管理能力山东黄金人力资源管理咨询|保密文件绩效管理有效性绩效管理有效性=f（意愿，体系，能力）（意愿，体系，能力）意愿：解决解决“愿不愿愿不愿”的问题的问题；真正理解绩效管理的直线经理和员工体系：解决解决“会不会会不会”问题问题；合理、公平、透明、直观、操作便捷的绩效管理体系，提供绩效管理的 工具能力：解决解决“能不能能不能”问题问题；擅于执行绩效管理的直线经理团队，勇于承担个人绩效管理的员工团队来源：IBM人力资本管理方法论黄金集团的绩效管理源源不断的动力输出IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2
13、010 11 导读导读1.项目目进程回程回顾2.绩效管理目的与意效管理目的与意义3.绩效管理方案概述效管理方案概述4.绩效管理效管理过程操作关程操作关键点点5.绩效管理体系效管理体系实施建施建议山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 12 职责职责定位定位业务业务要求要求相关利益相关利益者期望者期望领导力领导力通用能力通用能力专业能力专业能力领导力领导力集团发展需要什么样的集团发展需要什么样的“黄金人黄金人”？这是思考并设计黄金绩效管这是思考并设计黄金绩效管理系统的基础理系统的基础山东黄金人
14、力资源管理咨询|保密文件做好业务做好业务带好团队带好团队提升自我提升自我黄金人黄金人IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 13 结合结合IBM的成功经验，建议以个人绩效承诺的成功经验，建议以个人绩效承诺(PBC)的方式推动黄金集的方式推动黄金集团建立基于团建立基于“承诺驱动承诺驱动”的高绩效文化的高绩效文化业务目标(Business Goal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)个人发展目标（Individual Development Goal)财务型指标客户市场指标内部营运指标学习发展指标n黄金集团
15、每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在部门经理的指导和帮助下制定个人的业务目标n业务目标总数在5-7个为宜，指标总数不超过10个，每个指标的权重不低于5%n只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力n目标总数35个为宜n每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高n目标总数35个为宜指标类型指标类型(KPI)建立黄金集团以建立黄金集团以 PBC为载体的绩效管理模式为载体的绩效管理模式黄金集团黄金集团(PBC)组织绩效承接组织绩效山东黄金人力资源管
16、理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 14 目标与目标与KPI的内在联系：使绩效管理关注真正的重点目标，通过的内在联系：使绩效管理关注真正的重点目标，通过KPI保保障并衡量其执行的方向、效率和效果障并衡量其执行的方向、效率和效果传统型型绩效考核效考核KPI结果果导向向年度销售收入200万开发新客户5个PBC目标目标方向方向效率效率效果效果衡量保障KPIPBC绩效考核效考核目目标KPI目目标导向向实现领先的先的销售与业务发展贡献年度销售收入200万开发新客户5个建立并维护紧密的密的客户关系客户满意度90分S
17、a m p l e山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 15 并最终通过并最终通过个人绩效合同个人绩效合同的形式保证绩效目标的完成的形式保证绩效目标的完成山东黄金人力资源管理咨询|保密文件个人绩效合同（模板）个人绩效合同（模板）一、业务目标（针对所有员工）一、业务目标（针对所有员工）序号序号业务目标业务目标KPIKPI指标指标最低值最低值目标值目标值挑战值挑战值权重权重数据来源数据来源1 12 2关键任务关键任务衡量指标衡量指标完成标准完成标准权重权重数据来源数据来源3 34 4二、员工管
18、理目标（只针对员工经理）二、员工管理目标（只针对员工经理）序号序号管理目标管理目标完成标准完成标准权重权重数据来源数据来源1 12 2三、个人发展目标（针对所有员工）三、个人发展目标（针对所有员工）序号序号个人发展目标个人发展目标完成标准完成标准权重权重数据来源数据来源1 12 2IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 16 绩效管理体系的设计原则绩效管理体系的设计原则绩效管理应服从于集团战略实现的需要，紧紧围绕集团战略规划和战略目标设计绩效管理体系，并设定能在相关利益者、内部营运、财务、学习与成长四个方面的关键绩效指标，使
19、得各级员工的工作能够实现对集团战略的逐级支撑，从而促进集团战略整体目标的实现战略略导向向原原则在整个绩效管理过程中坚持公开、公正和公平的原则，使得绩效评估能准确、充分地反映组织和员工的工作状况，为组织决策和人员发展提供重要依据公平公正公开公平公正公开原原则根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方式，从而充分保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理制度能结合企业实际进行有效地运用开放沟通原开放沟通原则在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效过程表现、绩效考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促进绩效目标的达成分分级管理原管理原则山东黄金人力资源管
20、理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 17 集团绩效管理中的角色与职责集团绩效管理中的角色与职责山东黄金人力资源管理咨询|保密文件 高层：高层：制定企业战略目标，审批经营计划、绩效制度、激励政策与措施人力资源部门：人力资源部门：制定绩效管理制度，组织、监督和协调绩效实施；各级管理者：各级管理者：实施所管辖部门绩效管理（计划、辅导、考核、改进）员工：员工：共同实施个人绩效管理管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定
21、者。仅是员工业绩和能力的评定者。IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 18 绩效管理中组织角色的具体职责分配绩效管理中组织角色的具体职责分配各级管理者各级管理者组织制定所辖部门及直接下级的绩效考核方案；依据权限审批下属员工的绩效考核方案；对直接下级定期进行绩效辅导和绩效面谈；对绩效考核中存在的问题提出整改措施和实施计划；组织本部门员工的定期绩效考核；配合集团绩效管理工作，根据要求提供所需的绩效考核数据；向人力资源部反馈绩效管理执行中存在的问题和建议人力资源人力资源部编制、修订集团绩效管理制度；管理和维护总部各部门及控股企业
22、的绩效考核指标库；制定绩效考核数据收集、绩效辅导、绩效面谈的规范；组织核算、反馈绩效考核结果，建立绩效考核档案，进行绩效辅导、绩效面谈记录的归档管理；定期调查、分析绩效管理执行效果，并提出改进建议；处理并最终仲裁总部各部门员工的绩效考核申诉。薪酬与考核薪酬与考核委员会委员会确定集团绩效管理政策，并审批相关绩效管理制度；确定集团公司总部、控股企业的年度总体绩效目标和绩效考核指标；审查集团总部中层及以上人员、控股企业董事长、总经理等高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评；审批集团总部各部门年度绩效评估结果的正态分布原则；处理并最终仲裁集团总部中层及以上人员和各控股企业高级管理人员的绩效考
23、核申诉；负责对集团绩效管理制度的执行情况进行监督。山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 19 员工绩效考核周期：根据不同层级员工特点，并考虑与组织绩效考核周期相匹配，员工绩效考核周期：根据不同层级员工特点，并考虑与组织绩效考核周期相匹配，建议分为年度考核、季度考核和半年度考核三种类型建议分为年度考核、季度考核和半年度考核三种类型考核考核周期周期适用对象适用对象考核内容考核内容考核时间考核时间考核与薪酬应用考核与薪酬应用季度季度p所有一般员工（无下属，主要为管理部门员工，不包括生产、建设一线
24、员工）B业务目标下个季度10日前，完成上季度业绩考核工作n只考核业务目标，考核结果与季度绩效工资（绩效年薪年中预发部分）挂钩半年度半年度p集团和管理公司总部、三级公司各部门经理、高级经理（有下属，承担管理责任）P管理目标B业务目标半年度结束，下个月度10前完成半年度业绩与管理目标的考核工作n只考核业务目标与管理目标，考核结果与半年度绩效工资挂钩；n个人发展目标只作回顾，不进行考核年度年度p管理公司领导班子p三级公司领导班子P管理目标B业务目标C个人发展目标次年1月底或春节前完成年度绩效考核工作n半年度对业绩目标完成情况进行回顾；对每个人的年度工作目标可以进行调整；n年底考核业务、管理、个人发展
25、目标，考核结果与绩效年薪挂钩山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 20 绩效管理主体之间的角色分工绩效管理主体之间的角色分工山东黄金人力资源管理咨询|保密文件直接上级直接上级直接上级直接上级帮助员工制定年度PBC计划；负责所属员工的考核评分、绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；提出对员工绩效考核结果的应用建议员员员员 工工工工根据上级目标制定个人PBC计划；执行PBC计划，定期反馈执行结果，接受绩效辅导与面谈；针对绩效考核中不合理情况提出绩效申诉；绩效管理角色分工绩效管理角色分工间接上级间接
26、上级间接上级间接上级审定员工PBC计划；接受员工绩效申诉，并进行调查后给出处理建议；双向承诺双向承诺持续跟踪持续跟踪共同发展共同发展IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 21 绩效目标权重分配：需综合考虑不同层级员工所承担的职责以及对组织影响绩效目标权重分配：需综合考虑不同层级员工所承担的职责以及对组织影响程度，对程度，对PBC各因素各因素赋予不同的权重赋予不同的权重各层级员工各层级员工PBC考核权重分配考核权重分配考核对象考核对象P 管理目标管理目标B 业务目标业务目标C 个人发展目标个人发展目标各管理公司高层领导各管理
27、公司高层领导30%70%参考参考集团总部部门经理集团总部部门经理/三级公司领导班子三级公司领导班子40%40%20%管理公司部门经理管理公司部门经理30%55%15%三级公司部门经理三级公司部门经理20%70%10%集团一般员工集团一般员工-80%20%权重分配原则权重分配原则p管理层级越高，越关注其管理目标的履行；越接近一线业务，越关注管理层级越高，越关注其管理目标的履行；越接近一线业务，越关注其业务目标的达成；其业务目标的达成；p考核权重的分配，可以根据不同考核对象有所调整，业务部门的员工考核权重的分配，可以根据不同考核对象有所调整，业务部门的员工更关注业务目标的达成，职能部门的员工可加大
28、对其个人发展目标的更关注业务目标的达成，职能部门的员工可加大对其个人发展目标的关注关注p考核权重的设置，也要考虑到考核权重的设置，也要考虑到PBC各模块的使用成熟度。在开始应用各模块的使用成熟度。在开始应用PBC时，建议适当降低时，建议适当降低C的权重或不作考核，当能力考核广泛为经理的权重或不作考核，当能力考核广泛为经理员工所接受并熟练使用时，可以适当增加能力考核的权重员工所接受并熟练使用时，可以适当增加能力考核的权重山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 22 绩效考核结果等级：可划分为绩
29、效考核结果等级：可划分为4个评价等级，绩效得分的计算结果是绩效等级评个评价等级，绩效得分的计算结果是绩效等级评定的一个重要客观依据定的一个重要客观依据PBC等级量表说明等级量表说明绩绩效等效等级级定定义义描述描述结结果确果确认认4A优秀取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质；直属经理评估隔级经理确定3A良好工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质；直属经
30、理评估隔级经理确定2A合格始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能；直属经理评估隔级经理确定A不合格与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。直属经理评估隔级经理确定山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 23 员工的考核结果分布与组织绩效考核结果（即部门的业绩考核结果）挂钩，牵引员工
31、的考核结果分布与组织绩效考核结果（即部门的业绩考核结果）挂钩，牵引部门的所有员工更加关注组织绩效目标和支持上级领导的工作部门的所有员工更加关注组织绩效目标和支持上级领导的工作部门业绩考核结果强制比例分布4A（优秀）3A（良好）2A（合格）A（不合格）4A403025203A404035302A15202530A5101520备注n绩效结果强制分布考虑以同一层级员工作为一个群体进行比较；n如果人数较少，考虑向上在更大范围内开展强制分布，或将两个小部门合并成一个考核池，考核人数可考虑控制在50人左右n此表中强制比例分布是参考值，实际执行过程中可在参考值基础上进行上下浮动山东黄金人力资源管理咨询|保
32、密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 24 山东黄金人力资源管理咨询|保密文件通过通过“业绩性指标业绩性指标潜力性指标潜力性指标”象限图，可以针对不同绩效象限图，可以针对不同绩效结果的员工采取相应的管理改进措施结果的员工采取相应的管理改进措施低高中业绩业绩性指性指标标潜力性指潜力性指标标象限象限图图业务业务目目标标（业绩业绩表表现现）高中低扎扎实实的的贡贡献者（献者（B）考虑发展最低最低贡贡献者（献者（C）保留原位辅导提高失失败败者（者（D）给予警告，考虑退出扎扎实实的的贡贡献者（献者（B）考虑发展最低最低贡贡献者（
33、献者（C）提供有针对性的指导出色的出色的贡贡献者（献者（B+）计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划最低最低贡贡献者（献者（C）保留原位辅导提高顶级贡顶级贡献者（献者（A）保证激励多方向快速提升纳入员工培养计划纳入高级人才培养计划出色的出色的贡贡献者（献者（B+）计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划年度绩效综合评价结果可作为岗位升迁、员工发展的依据，业绩性指标潜力性指标象限图提供了对不同人员考核结果的应用原则(IBM把员工绩效评估等级划分为A、B、B+、C、D五个等级)人人员员潜潜力力IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 2
34、5 绩效考核结果必须与员工的职业发展和职务升降、淘汰紧密挂钩，才能真正严肃绩效考核结果必须与员工的职业发展和职务升降、淘汰紧密挂钩，才能真正严肃考核秩序，建立有效的激励机制考核秩序，建立有效的激励机制PBC绩效考核结果应用建议绩效考核结果应用建议备注备注4An年度考核结果为4A，直接进入接班人计划；n连续两年考核结果为4A，优先考虑岗位晋升一级n可直接进入特殊培养计划n当岗位晋升到本通道最高岗位层级时，不再晋升岗位，只考虑每年增长一定比例的工资；或者考虑平调或者升迁到其他岗位上n绩效考核结果只是岗位晋升的必要条件；除此之外，还要考虑组织发展需要等因素，才能决定是否晋升3An连续两年考核结果为3
35、A，直接进入接班人计划n连续三年考核结果为3A及以上，优先考虑岗位晋升一级2An连续两年年度考核结果为2A，进行调岗或进行脱产培训An年度绩效考核结果为A，给予调岗或脱产培训n连续两年年度考核结果为A，考虑解除劳动关系n一般员工，如连续三个季度绩效考核结果为A，给予警告,限期1个季度制定改进计划，如不能完成目标，解除劳动关系晋晋 升升调调 岗岗山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 26 导读导读1.项目目进程回程回顾2.绩效管理目的与意效管理目的与意义3.绩效管理方案概述效管理方案概述4.
36、绩效管理效管理过程操作关程操作关键点点绩效目效目标设定定绩效效辅导5.绩效管理体系效管理体系实施建施建议山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 27 在集团的绩效管理体系中，绩效管理包括目标制定、绩效辅导、绩效评估在集团的绩效管理体系中，绩效管理包括目标制定、绩效辅导、绩效评估和反馈四个主要环节，通过绩效管理循环达到绩效管理的最终目的和反馈四个主要环节，通过绩效管理循环达到绩效管理的最终目的绩效目标制定绩效目标制定绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核/评估评估绩效反馈绩效反馈与结果应用与结果应用
37、个人绩个人绩效管理效管理根据公司发展战略和年度经营计划，对各级绩效期望进行确认和讨论，选择考核指标，设定权重，并且签订业绩合同的过程通过定期收集业务数据，并对数据进行分析和统计，各层经理与员工一起跟踪绩效完成的情况，并努力达到或超越已制定的绩效计划的过程将实际绩效完成情况，与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序将绩效评估的结果与直接下属进行沟通反馈，并将员工绩效结果综合运用于绩效奖金发放、薪酬调整、培训和职业发展，帮助员工提升个人能力山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation
38、 2010 28 绩效目标设定的过程与关键点绩效目标设定的过程与关键点山东黄金人力资源管理咨询|保密文件公司策略公司策略你将做什么来支持公司的你将做什么来支持公司的战略略发展展规划？划？业务部部门目目标你将做什么来支持所在部你将做什么来支持所在部门的目的目标？公司价公司价值观你将做什么来展你将做什么来展现黄金的核心价黄金的核心价值观？人人员管理目管理目标（People Management Goals）：设立35个目标，反映你将怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围通通过有效的人有效的人员领导产生高生高绩效。效。提供学提供学习机会，帮助机会，帮助员工成工成为成功的成功的经理理。
39、业务目目标（Business Goals）：）：你的业务目标是什么？确保你的目标符合公司的发展要求与价值观，及所在部门的目标个人个人发展目展目标（Development Goals）：设立35个发展目标，增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力。你的发展目标应该被你的个人发展计划或其他发展要求所支持根据能力素根据能力素质模型模型设定定35个本年度最关个本年度最关键的个人的个人发展目展目标IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 29 业务目标的确定可以从以下几个方面进行思考业务目标的确定可以从以下几个方面进行思考2-公司的价
40、值观 1-公司战略发展思路业务目目标信息来源信息来源6-来自上级、同事和客户的信息4-岗位职责5-部门阶段性重点工作3-部门职责 今年公司的总体业务目标是什么？什么是公司鼓励提倡的？什么是应该避免的？我的岗位定位是什么？我的日常工作是什么？我的部门的价值在哪里？应该为公司产生什么贡献？我的部门今年需要做好哪几件重点工作？领导期望我做什么？我需要和同事有哪些配合？我要向客户传递什么价值？业务目标业务目标山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 30 设定业务目标的注意事项设定业务目标的注意事项山
41、东黄金人力资源管理咨询|保密文件n员工应当在经理的指导下设定一系列符合自己岗位岗位、职级职级和和职责职责的业务目标n在实现目标过程中应当描述达成关键目标的关键行动计划关键行动计划n每个业务目标用一两句话描述即可，可采用两步法两步法来设定业务目标步骤步骤1 1：识别自己想达到的重要业务目标步骤步骤2 2：设置设置KPIKPI去衡量业务目标去衡量业务目标，保障目标执行的方向和效果，保障目标执行的方向和效果业务目标业务目标示示例例业务目标业务目标关键绩效指标关键绩效指标定义公式定义公式目标值目标值实际完成实际完成权重权重得分得分成为行业内的市场领先者盈利率明显高出行业平均水平（利润/销售额）100%
42、25%，100分27%20%20客户满意度客户满意度评价算术平均分90，实际得分90，不得分9220%18.4新产品收入贡献率（新产品销售额/总销售额）100%=25%，100分20%，0分25%20%20尽快研发新产品，避免现有产品进入成熟期的经营风险研发至少2种新产品并达成阶段开发目标（实际完成目标/计划总目标）100%=40%，100分30%，0分40%20%20至少有1个新产品实现成功销售新产品销售额50万，100分30分，0分40万10%9山东黄金人力资源管理咨询|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 3
43、1 业务目标的衡量指标包括两大部分内容业务目标的衡量指标包括两大部分内容山东黄金人力资源管理咨询|保密文件关键任务关键任务（衡量指标）（衡量指标）关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）部门年度目标和策略部门关键任务部门关键任务衡量指标明确年度目标确定要实现这个年度目标需要哪些关键任务？有哪些关键举措？衡量这些关键任务的指标有哪些？常常规规性性指指标标目标分解动动态态性性指指标标业务目标业务目标部门经理关键绩效指标部门经理关键绩效指标：来源于集团战略在财务、相关利益者、内部运营方面分解的结果性指标一般员关键绩效指标：一般员关键绩效指标：来源于岗位职责提练的KPI和部门KPI的分解部门或岗位部门
44、或岗位KPI指标库指标库个人绩效合同（模板）个人绩效合同（模板）一、业务目标（针对所有员工）一、业务目标（针对所有员工）序号序号业务目标业务目标KPIKPI最低值最低值目标值目标值挑战值挑战值权重权重数据来源数据来源1 1关键任务关键任务衡量指标衡量指标完成标准完成标准权重权重数据来源数据来源3 3IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 32 业务目标的分解过程示例业务目标的分解过程示例山东黄金人力资源管理咨询|保密文件业务目目标KPI关关键任任务行行动方案方案时间里程碑里程碑负责人人任任务衡量指衡量指标建设一支适合集团发展
45、的高素质员工队伍，支持集团各项管理和业务工作的近期与远期要求1、培训合格率2、员工技能水平3、领导力测评结果4、核心人才到位率提高员工经理的领导力有针对性地建立领导力培训计划 7月30日培训计划制定HR培训专员领导力培训计划完成率进行领导力提升的定期考核跟踪 每月度考核结果形成HR考核专员领导力考核结果发展内部培训师，开发内部培训课程12月底建立培训师/课程资源HR培训专员培训师数量与质量进行领导力内部宣传，实现企业价值观的落地 10月底完成领导力培训HR培训专员领导力培训完成率对现有人才的素质进行盘点，培训符合企业发展需求的高素质员工队伍搜集各层次人员背景、经历和绩效表现，建立企业人才档案1
46、0月底建立人才档案HR规划专员人才档案完备率结合集团战略制定人力资源规划，确定人才需求12月底形成人力资源规划HR规划专员人力资源规划质量针对现有人才队伍与高素质标准的差距，针对性地组织内部培训12月底完成内部培训HR培训专员内部培训计划完成率IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 33 KPI指标的目标和目标值设定需要考核者与被考核者相互沟指标的目标和目标值设定需要考核者与被考核者相互沟通，按照以下四个步骤完成通，按照以下四个步骤完成山东黄金人力资源管理咨询|保密文件目标目标n确定可以完成的最低、基本与挑战性目标值n制定完
47、成目标的行动计划及行动方案n传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望n确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划n可行性分析与可行性分析与目标达成分析目标达成分析起始点我我们应该们应该完成的完成的目目标标是什么是什么？我我们们是否可以是否可以完成期望？完成期望？我我们们可以就怎可以就怎样样的目的目标标达成共达成共识识？我我们为们为完成目完成目标该标该怎么做？怎么做？n基于公司的期望订立初始目标n发现与目标存在的差距，确定目标的可行性业务目标业务目标SMART原则原则IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 3
48、4 经理人的管理角色认知经理人的管理角色认知山东黄金人力资源管理咨询|保密文件经理人到底要承担什么样的职责和义务？经理人到底要承担什么样的职责和义务？作为员工经理，你知道你的管理目标是什么吗？作为员工经理，你知道你的管理目标是什么吗？你是否满怀信心却遭遇到各种各样的管理难题？你是否满怀信心却遭遇到各种各样的管理难题？你是否拥有专业的管理知识和工具帮助你达到目标你是否拥有专业的管理知识和工具帮助你达到目标？经理经理管理目标管理目标IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 35 员工经理与足球教练的比较员工经理与足球教练的比较山东
49、黄金人力资源管理咨询|保密文件您是合格的员工您是合格的员工“教练教练”吗吗教练的目标是带领球队赢得比赛，通过比赛提高球员能力，进球不是唯一目标员工经理的目标是达成整个部门的业绩指标，而非简单的执行具体工作员工经理的目标是达成整个部门的业绩指标，而非简单的执行具体工作教练通过多种手段，团结和鼓舞球队，最终赢得比赛经理通过科学的方法管理员工带领团队，达成共同目标经理通过科学的方法管理员工带领团队，达成共同目标教练教练 VS 经理经理 足球教练的目标是什么？足球教练的目标是什么？为了达到他的目标，教练都做了什么？为了达到他的目标，教练都做了什么？员工经理和足球教练的相似之处是什么？员工经理和足球教练
50、的相似之处是什么？反反 思思管理目标管理目标IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 36 员工经理的角色员工经理的角色山东黄金人力资源管理咨询|保密文件一位管理者的一位管理者的主要角色是主要角色是通过别人来完成工作！通过别人来完成工作！人人员管理管理 业务成果管理目标管理目标IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 37 如何评价员工的管理目标：如何评价员工的管理目标：设置人员管理目标可以从设置人员管理目标可以从4个方个方面来进行思考面来进行思考在在1年内本