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1、广船国际股份有限公司绩效管理 项目启动会P1启动会议程启动会议程一一、广广船船国国际际项项目目经经理理宣宣布布会会议议开开始始 人人力力资资源源部部部部长长，二二、广广船船国国际际项项目目负负责责人人动动员员讲讲话话 广广船船国国际际总总经经理理，三三、项项目目背背景景及及项项目目组组介介绍绍 新新华华信信项项目目董董事事，四四、广广船船国国际际项项目目组组介介绍绍 广广船船国国际际项项目目经经理理，五五、项项目目计计划划与与安安排排 新新华华信信项项目目经经理理，六六、新新华华信信项项目目董董事事发发言言 新新华华信信合合伙伙人人，七七、广广船船国国际际项项目目负负责责人人总总结结 广广船船
2、国国际际总总经经理理，P2启动会议程启动会议程一一、广广船船国国际际项项目目经经理理宣宣布布会会议议开开始始 人人力力资资源源部部部部长长，二二、广广船船国国际际项项目目负负责责人人动动员员讲讲话话 广广船船国国际际总总经经理理，三三、项项目目背背景景及及项项目目组组介介绍绍 新新华华信信项项目目董董事事，四四、广广船船国国际际项项目目组组介介绍绍 广广船船国国际际项项目目经经理理，五五、项项目目计计划划与与安安排排 新新华华信信项项目目经经理理，六六、新新华华信信项项目目董董事事发发言言 新新华华信信合合伙伙人人，七七、广广船船国国际际项项目目负负责责人人总总结结 广广船船国国际际总总经经理
3、理，P3为什么推行绩效管理为什么推行绩效管理*业在中国正处于一个腾飞阶段，未来的竞争会相当业在中国正处于一个腾飞阶段，未来的竞争会相当激烈，现在必须确定公司的战略目标，以确保公司未激烈，现在必须确定公司的战略目标，以确保公司未来在市场上处于领先地位来在市场上处于领先地位公司战略已经明确，实行绩效管理是实现战略公司战略已经明确，实行绩效管理是实现战略“落地落地”的重要保证的重要保证P4公司推行绩效管理的决策过程公司推行绩效管理的决策过程发发展展战战略略咨咨询询项项目目完完成成后后，公公司司对对绩绩效效管管理理体体系系的的建建立立产生了较迫切的需求产生了较迫切的需求随随着着与与有有关关咨咨询询机机
4、构构的的联联系系和和接接触触，越越来来越越认认识识到到一一个个科学的考核评价体系对于战略有效实施的重要性。科学的考核评价体系对于战略有效实施的重要性。基基于于战战略略要要求求的的机机构构调调整整进进一一步步到到位位，公公司司正正式式把把绩绩效效管理项目摆上议事日程管理项目摆上议事日程P5公司推行绩效管理的决策过程公司推行绩效管理的决策过程组成专门工作小组反复与咨询专家沟通交流组成专门工作小组反复与咨询专家沟通交流决策层先后五次召开专门会议讨论方案决策层先后五次召开专门会议讨论方案P6公司推行绩效管理的决策过程公司推行绩效管理的决策过程最最终终于于4 4月月1414日日通通过过了了由由新新华华信
5、信管管理理顾顾问问公公司司提提供供咨咨询询服务的项目方案服务的项目方案P7推行绩效管理给企业带来的竞争优势推行绩效管理给企业带来的竞争优势为实现公司战略目标提供保证为实现公司战略目标提供保证提高工作绩效提高工作绩效降低员工流失率降低员工流失率发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题做好人力资源规划做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通P8启动会议程启动会议程一一、广广船船国国际际项项目目经经理理宣宣布布会会议议开开始始 人人力力资资源源部部部部长长，二二、广广船船国国际际项项目目负负责责人人动动员员讲讲话话 广广船船国国际际总总经经理理，三三、项项目目背背景景及及项项目目
6、组组介介绍绍 新新华华信信项项目目董董事事，四四、广广船船国国际际项项目目组组介介绍绍 广广船船国国际际项项目目经经理理，五五、项项目目计计划划与与安安排排 新新华华信信项项目目经经理理，六六、新新华华信信项项目目董董事事发发言言 新新华华信信合合伙伙人人，七七、广广船船国国际际项项目目负负责责人人总总结结 广广船船国国际际总总经经理理，P9我们项目的根本目的：建立以战略为导向的绩效我们项目的根本目的：建立以战略为导向的绩效管理体系管理体系 1.绩效绩效=结果结果+过程过程(行为行为/素质素质)2.绩效绩效=做了什么做了什么(实际收益实际收益)+能做什么能做什么(预期收益预期收益)绩效管理绩效
7、管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩以及促进员工取得优异绩效的管理过程效的管理过程P10关注绩效管理的全过程，而不仅仅是考核关注绩效管理的全过程，而不仅仅是考核公司战略规划公司战略规划设定目标设定目标确认与扫除障碍确认与扫除障碍监控与考核监控与考核激励与沟通激励与沟通确定经营方向确定经营方向将公司经营方向转换将公司经营方向转换为绩效计划与标准为绩效计划与标准发现与克服障碍发现与克服障碍根据绩效计划及标准根据绩效计划及标准进行监控与考核进行监控与考核
8、运用绩效管理影响员运用绩效管理影响员工行为工行为P11设定绩效管理的目标、计划设定绩效管理的目标、计划和关键绩效指标和关键绩效指标(KPIs)是是整个绩效管理循环的起点和核心。整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据公司发绩效管理的目标是根据公司发展战略目标而制定的，从而确展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体发员工的行为能够与公司整体发展目标相一致。展目标相一致。公司管理层需要定期对绩效管公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对公司发理指标进行审视，针对公司发展中存在的问题作出相应调整展中存在的问题作出相应调整绩
9、效管理目标包括短期和长期绩效管理目标包括短期和长期目标目标关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)是量化的是量化的绩效衡量标准，用来监控向公绩效衡量标准，用来监控向公司战略目标迈进的进程司战略目标迈进的进程关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)是沟通业是沟通业务结果的主要方法务结果的主要方法关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)的长期目的长期目标或短期目标，都是保证注重标或短期目标，都是保证注重于公司持续和突破性的改进于公司持续和突破性的改进绩效管理目标绩效管理目标关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)P12通过多种方法通过多种方法,确定和克服广船国际在绩效管理中可确定和克服广船国际在绩效管理中可能存在
10、的能存在的“绩效障碍绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确部门职责不明确业务流程尚未理顺业务流程尚未理顺绩效考核缺少参照标准绩效考核缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密分配制度未能与绩效表现紧密联系联系调整完成组织结构调整完成组织结构调整理顺业务流程调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责明确各部门和分支机构的职责为绩效考核提供参照标准为绩效考核提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过
11、建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍绩效障碍解决办法解决办法P13“监控与考核监控与考核”是根据绩效管理的目标对实际的业绩是根据绩效管理的目标对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估对公司、部门、个人绩效表现进行评估P14建立与绩效挂钩的激励制度建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进
12、行一定的调整配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度不同的激励制度如对员工或部门进行表扬如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权让员工拥有股权需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门或个人进行指导、批评与鼓励对表现欠缺的部门或个人进行指导、批评与鼓励“激励与沟通激励与沟通”是绩效管理循环的最后一环是绩效管理循环的最后一环P15新华信项目组将全过程参与广船国际绩效管理体系新华信项目组将全过程参与广船国际绩效管理体系建立建立公司发展战略公司
13、发展战略设定目标设定目标确认与扫除障碍确认与扫除障碍监控与考核监控与考核激励与沟通激励与沟通高层访谈，资料收集高层访谈，资料收集内部访谈，调查问卷内部访谈，调查问卷内部访谈，研讨会内部访谈，研讨会各类指标设定各类指标设定管理流程与制度体系管理流程与制度体系P16项目范围项目范围公司一级助理以上公司一级助理以上54个岗位，个岗位，68人人广船国际部广船国际部4个岗位，个岗位，4人人技术中心技术中心11个岗位，个岗位，35人人广船国际广船国际66个岗位，个岗位，160人人公司办、财务中心、广船国际部、广船国际部公司办、财务中心、广船国际部、广船国际部*物资部进行业务流程和岗位设置的效率合理性诊断物
14、资部进行业务流程和岗位设置的效率合理性诊断 共共124个岗位个岗位,279人人绩效管理体系、薪酬绩效管理体系、薪酬辅导同步进行辅导同步进行提出改进建议提出改进建议员工职业发展、人力资源制度和流程员工职业发展、人力资源制度和流程制定相关制度制定相关制度P17新华信项目团队介绍新华信项目团队介绍P18启动会议程启动会议程一一、广广船船国国际际项项目目经经理理宣宣布布会会议议开开始始 人人力力资资源源部部部部长长，二二、广广船船国国际际项项目目负负责责人人动动员员讲讲话话 广广船船国国际际总总经经理理，三三、项项目目背背景景及及项项目目组组介介绍绍 新新华华信信项项目目董董事事，四四、广广船船国国际
15、际项项目目组组介介绍绍 广广船船国国际际项项目目经经理理，五五、项项目目计计划划与与安安排排 新新华华信信项项目目经经理理，六六、新新华华信信项项目目董董事事发发言言 新新华华信信合合伙伙人人，七七、广广船船国国际际项项目目负负责责人人总总结结 广广船船国国际际总总经经理理，P19项目指导委员会职责：项目指导委员会职责：1 1、参与重要访谈，为项目组提供重要方向、参与重要访谈，为项目组提供重要方向2 2、总体项目把握、总体项目把握3 3、在各阶段讨论主要建议及方案、在各阶段讨论主要建议及方案4 4、每周一次讨论项目进程，组织内部沟通、每周一次讨论项目进程，组织内部沟通5 5、解决项目进程中遇到
16、的问题、解决项目进程中遇到的问题6 6、重大决策、重大决策7 7、时间投入：双方高层定期研讨与信息沟通、时间投入：双方高层定期研讨与信息沟通（至少每两周一次）（至少每两周一次）关键词：方向、沟通、决策关键词：方向、沟通、决策 项目运作采用联合工作与推进的方式，其组织机项目运作采用联合工作与推进的方式，其组织机构与人员安排如下：构与人员安排如下：（一）项目指导（一）项目指导委员会委员会项目董事：项目董事：委员会成员：委员会成员：P20项目工作小组构成与各自的工作职责如下：项目工作小组构成与各自的工作职责如下：项目经理工作职责：项目经理工作职责：1 1、具体制定工作计划，合理分配调用各种资源、具体
17、制定工作计划，合理分配调用各种资源2 2、保证项目进展，保证项目进展，确保阶段项目目标达成确保阶段项目目标达成3 3、日常工作的协调、日常工作的协调4 4、内部沟通、内部沟通项目成员工作职责：项目成员工作职责：1 1、收集项目所需数据资料、收集项目所需数据资料2 2、进行公司内部人员的协调、时间安排、进行公司内部人员的协调、时间安排3 3、访谈、访谈4 4、提出具体期望及建议方案提出具体期望及建议方案5 5、参与阶段性方案的充分讨论、参与阶段性方案的充分讨论6 6、时间时间投入：双方项目组随时的研讨与信息沟通投入：双方项目组随时的研讨与信息沟通 关键词：具体、分析、讨论、拟订关键词：具体、分析
18、、讨论、拟订 （二）项目工作（二）项目工作小组小组项目经理：项目经理：项目成员：项目成员：P21项目推进小组构成与各自的工作职责如下：项目推进小组构成与各自的工作职责如下：项目推进小组工作职责：项目推进小组工作职责：1 1、参与访谈、参与访谈2 2、如实提供部门内部管理信息资料、如实提供部门内部管理信息资料3 3、提出管理期望与意见、提出管理期望与意见4 4、按期参加会议，听取项目组汇报、按期参加会议，听取项目组汇报5 5、参加项目培训，布置部门内部工作、参加项目培训，布置部门内部工作6 6、在各阶段参与讨论主要建议及方案、在各阶段参与讨论主要建议及方案7 7、协助解决项目进程中遇到的问题、协
19、助解决项目进程中遇到的问题8 8、时间、时间投入：双方项目组定期研讨与信投入：双方项目组定期研讨与信息沟通（至少每周一至两次）息沟通（至少每周一至两次）关键词：时间、沟通、配合关键词：时间、沟通、配合 （三）项目推进（三）项目推进小组小组项目经理：项目经理：项目成员：项目成员：P22启动会议程启动会议程一一、广广船船国国际际项项目目经经理理宣宣布布会会议议开开始始 人人力力资资源源部部部部长长，二二、广广船船国国际际项项目目负负责责人人动动员员讲讲话话 广广船船国国际际总总经经理理，三三、项项目目背背景景及及项项目目组组介介绍绍 新新华华信信项项目目董董事事，四四、广广船船国国际际项项目目组组
20、介介绍绍 广广船船国国际际项项目目经经理理，五五、项项目目计计划划与与安安排排 新新华华信信项项目目经经理理，六六、新新华华信信项项目目董董事事发发言言 新新华华信信合合伙伙人人，七七、广广船船国国际际项项目目负负责责人人总总结结 广广船船国国际际总总经经理理，P23本次咨询项目的整体思路本次咨询项目的整体思路设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬福利体系福利体系福利体系福利体系进行管进行管进行管进行管理诊断理诊断理诊断理诊断咨询项目整咨询项目整体思路体思路优化采优化采优化采优化采供流程供流程供流程供流程设计员工职设计员工职设计员工职设计员工职业发展通路业发展通路业发展通路业发展通路理解整体战略理解
21、整体战略理解整体战略理解整体战略规范人力规范人力规范人力规范人力资源管理资源管理资源管理资源管理进行方案进行方案进行方案进行方案实施辅导实施辅导实施辅导实施辅导建立绩效建立绩效建立绩效建立绩效管理体系管理体系管理体系管理体系P24项目运作过程中，新华信阶段性工作内容各有侧重；项目运作过程中，新华信阶段性工作内容各有侧重；同时将协助广船国际对物流流程进行梳理。同时将协助广船国际对物流流程进行梳理。建立公司绩效管理体系，着重建立以中高层人员和关键管理岗位的绩效考核为核心的全过程绩效管理模式；通过公司内外部分析，了解目前各部门经营管理状况和配置资源能力对于公司整体战略及人力资源职能战略进行梳理 建立
22、员工职业发展计划体系，并完善相应的制度体系 对于核心的人力资源管理制度和流程进行优化管理诊断管理诊断绩效考核绩效考核职业发展计划职业发展计划和其他制度的和其他制度的完善完善 建立并完善具有一定市场竞争力并符合公司实际的薪酬激励体制对关键人员和核心技术人员可考虑更有效的激励手段薪酬体制薪酬体制在物流流程诊断分析的基础上，对流程改进机会进行评估，设计物资采办和内部供应优化方案物流流程优化物流流程优化P25步骤一步骤一管理诊断人力资源体系分析战略了解组织分析项目启动步骤三步骤三绩效管理体系制定关键绩效指标建立绩效管理体系确定目标体系员工职业发展体系步骤五步骤五员工职业发展通路员工职业发展手册划分职业
23、发展系列步骤四步骤四薪酬福利体系行业薪酬调研完善薪酬福利体系计点职务分析范围：见附件2-广船国际绩效管理项目岗位分布一览表范围：见附件2-广船国际绩效管理项目岗位分布一览表范围：见附件2-广船国际绩效管理项目岗位分布一览表物流流程诊断分析步骤二步骤二物流流程优化流程优化设计培训及配套落实流程改进机会评估项目工作步骤项目工作步骤P26召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织/机构的确立项目工作环境准备制定与其他模拟运作部门的沟通培训计划项目培训项目相关理念培训项目相关方法培训项目相关实施培训项目访谈，资料收集，包括高层访谈、深度访谈、集中访谈；战略等背景资料步骤一步骤一管理诊断人力
24、资源体系分析战略了解/组织分析项目启动物流流程诊断分析步骤步骤一一：广船国际管理诊断广船国际管理诊断P27对战略方案的实施及修订情况进行了解和把握；组织结构对短期与长期战略支持作用分析；分析管理模式和组织管理体系设计的关系；现有部门之间日常沟通及协作关系分析；分析各部门职能划分是否合理；岗位范围内各岗位工作量、职责现状分析。步骤一步骤一管理诊断人力资源体系分析战略了解/组织分析项目启动物流流程诊断分析步骤步骤一一：广船国际管理诊断广船国际管理诊断P28提出人力资源体系完善设计原则和指导思想；组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论；征求各职能部门建议及意见，保证绩效体系设置后的关键职
25、责的有效履行；根据战略为导向、人力资源为核心的基本原则进行相应调整。步骤一步骤一管理诊断人力资源体系分析战略了解/组织分析项目启动物流流程诊断分析步骤步骤一一：广船国际管理诊断广船国际管理诊断P29广船国际与物流管理相关的资料收集；访谈广船国际与物流管理有关的管理及业务人员；了解广船国际与物流管理相关的信息化现状；广船国际现有物流管理流程分析与诊断。步骤一步骤一管理诊断人力资源体系分析战略了解/组织分析项目启动物流流程诊断分析步骤步骤一一：广船国际管理诊断广船国际管理诊断P30运作重点是流程优化技术培训与知识转移：新华信将安排一名流程咨询顾问参加项目实施四周，在广船国际相关人员的紧密配合下，负
26、责物资采办和内部供应流程诊断、总体优化方案设计、及协助和指导广船国际相关责任单位完成相关流程优化的具体工作。流程现状分析；识别关键流程与改进点；物资采办和内部供应流程优化设计；评估流程的可操作性和对变化的适应性；流程管理优化方案培训与实施指导。步骤二步骤二物流流程优化流程优化设计培训及配套落实指导流程改进机会评估步骤二：物资采办和内部供应流程优化步骤二：物资采办和内部供应流程优化P31分析公司的战略目标、愿景及使命对各部门及关键岗位的工作职责的要求；根据各部门及主要岗位的工作职责分析主要工作要求；与公司高层确定基于整体战略的经营目标及计划体系。步骤三步骤三绩效管理体系制定关键业绩指标体系建立绩
27、效管理体系确定目标体系步骤三：建立以战略为导向的绩效管理体系步骤三：建立以战略为导向的绩效管理体系P32对人力资源部进行绩效管理体系培训；与人力资源部共同制作岗位范围内各岗位的关键绩效指标（KPI）清单：-检测绩效指标的有效性和目标的一致性 -确定岗位范围内各岗位关键绩效指标（KPI）-确定关键绩效指标的计算方法 -根据关键绩效指标的优先顺序确定权重 -确定关键绩效指标的目标值新华信项目组与广船国际人力资源部就KPI与各岗位在岗人员进行充分交流与沟通。步骤三步骤三绩效管理体系制定关键绩效指标体系建立绩效管理体系确定目标体系步骤三：建立以战略为核心的绩效管理体系步骤三：建立以战略为核心的绩效管理
28、体系P33新华信项目组对相关人员和人力资源部进行绩效管理方法培训；新华信项目组设计员工绩效评估表：-硬指标列明详细的计算公式 -软指标应设计相应的表格，并明确数据来源、数据标准等 -将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果 -对KPI各项指标进行明确解释分析岗位范围内各类员工的能力素质要求；建立员工能力指标体系；完善考核体系；编制绩效管理制度。步骤三步骤三绩效管理体系制定关键绩效指标建立绩效管理体系确定目标体系步骤三：建立以战略为核心的绩效管理体系步骤三：建立以战略为核心的绩效管理体系P34对广船国际进行计点职务评分表应用培训；与广船国际高层共同对一定范围内各
29、岗位进行打分评价；对各岗位分数进行统计与计算，分析计点评价得分，评价各岗位相对价值贡献；分析比较广船国际目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排；新华信项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料；分析员工的薪酬结构，建议固定与浮动的比例；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励；结合国家有关法规政策，对广船国际养老保险、社会保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等福利制度现状进行分析；对于广船国际的福利制度体系进行规划和完善；编制广船国际薪酬福利制度。步骤四步骤四薪酬福利体系薪酬福利体系行业薪酬调研完善薪酬福利体系积点职务分析步骤四：调整薪酬福利体系步骤四：
30、调整薪酬福利体系P35步骤五：建立完善的员工职业发展规划体系步骤五：建立完善的员工职业发展规划体系员工职业发展计划体系步骤五步骤五设计员工职业发展通路员工职业发展手册划分职业发展系列新华信项目组对相关工作人员和人力资源部进行员工职业发展规划设计培训；通过关键岗位在岗员工访谈，了解员工对个人发展的看法和期望；根据各岗位工作性质划分不同的职级，并据此设计不同的职业发展序列；与广船国际项目工作小组一起初步设计岗位范围内员工职业发展通路；对目标员工进行抽样调查统计，确定设计指导原则；根据公司发展情况和员工自我发展要求，设计制定职业发展规划；与广船国际项目工作小组一起完成员工职业发展手册的编制工作；完成
31、与员工职业发展规划相关的核心人力资源管理制度和工作管理流程。P36预计提交成果总汇预计提交成果总汇WORDPOWERPOINTEXCEL启动会项目启动会资料步骤一：管理诊断 管理调查问卷统计分析报告组织现状与人力资源体系诊断报告步骤二：物流流程优化*物资部业务流程和岗位优化建议步骤三：绩效管理体系岗位说明书绩效考核指标手册绩效管理手册步骤四：薪酬福利体系薪酬福利管理制度薪酬福利体系报告薪酬序列和薪酬级别表步骤五：职业发展体系员工职业发展手册核心人力资源管理制度和流程汇编员工职业发展矩阵注：相同名称文件只需采取一种文本形式，由项目组和客户根据当时情况协商选取注：相同名称文件只需采取一种文本形式，
32、由项目组和客户根据当时情况协商选取P37集中咨询结束后，新华信将与广船国际保持日常沟通指导，如集中咨询结束后，新华信将与广船国际保持日常沟通指导，如确实需要，经双方协商将安排适当的实地辅导，协助建立绩效确实需要，经双方协商将安排适当的实地辅导，协助建立绩效管理体系的实际操作管理体系的实际操作1.1.与广船国际就项目内容进行讨论和研究，必要时加以与广船国际就项目内容进行讨论和研究，必要时加以调整以适应客观条件的变化调整以适应客观条件的变化2.2.配合广船国际依据咨询项目的建议起草实施文件配合广船国际依据咨询项目的建议起草实施文件3.3.对广船国际的中高层管理人员就实施方案的具体操作对广船国际的中
33、高层管理人员就实施方案的具体操作进行讲解进行讲解4.4.应广船国际要求，派人参加第一次半年应广船国际要求，派人参加第一次半年/季度绩效考核季度绩效考核的实际操作的实际操作5.5.实施辅导原则上在项目结束后六个月内进行，原则上实施辅导原则上在项目结束后六个月内进行，原则上工作时间不超过工作时间不超过5 5个工作日个工作日P38经过试运行，新华信将结合广船国际的战略目标，提出开放的绩效体系日经过试运行，新华信将结合广船国际的战略目标，提出开放的绩效体系日后的调整建议，使该体系不仅目前可用，并能随广船国际的发展而不断充后的调整建议，使该体系不仅目前可用，并能随广船国际的发展而不断充实完善，持续地为广
34、船国际创造价值实完善，持续地为广船国际创造价值1.1.修改完善绩效管理制度等相关文件并定稿修改完善绩效管理制度等相关文件并定稿2.2.制定绩效管理体系修正流程制定绩效管理体系修正流程3.3.结合广船国际的战略发展提出绩效体系调整建议结合广船国际的战略发展提出绩效体系调整建议4.4.辅导广船国际人力资源绩效专员熟悉绩效管理体系的辅导广船国际人力资源绩效专员熟悉绩效管理体系的使用使用P39集中咨询时间安排（共运作集中咨询时间安排（共运作12周周,前前4周周5人人,后后8周周4人）人）周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行
35、顺序调整注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整步步骤骤一一步步骤骤三三步步骤骤五五项目启动组织现状分析绩效管理体系及制度建立与沟通深度访谈和问卷调查确定目标与绩效计划体系人力资源体系诊断关键绩效指标清单制定与沟通划分职业发展系列制定员工职业发展手册核心人力资源管理制度建立与沟通薪酬福利体系建立与沟通物流评估诊断物流流程优化步步骤骤二二步步骤骤四四启动会第一次汇报第二次汇报终期汇报P40第一阶段项目安排与要求第一阶段项目安排与要求管理诊断管理诊断物流流程物流流程评估诊断与优化评估诊断与优化绩效管理绩效管理体系建立与沟通体系建立与沟通时间时间第第1周第周第3周周第第2周
36、第周第4周周第第3周第周第8周周工作工作方式方式要求要求内部访谈（高层：内部访谈（高层：3天；中层：天；中层：3天）天）发放调查问卷；发放调查问卷；资料收集分析。资料收集分析。内部访谈（第二周开内部访谈（第二周开始）始）组织现状分析；组织现状分析；资料收集分析；资料收集分析；方案讨论与完善。方案讨论与完善。内部各层人员访谈；内部各层人员访谈；战略目标与绩效计划细化；战略目标与绩效计划细化；各岗位关键绩效指标设计；各岗位关键绩效指标设计；绩效管理体系建议、讨论绩效管理体系建议、讨论与完善。与完善。深入广泛接触；深入广泛接触；真实全面交流；真实全面交流；充分沟通。充分沟通。内外数据与资料支撑；内外
37、数据与资料支撑；与指定部门及相关人员进与指定部门及相关人员进行频繁交流沟通；行频繁交流沟通；讨论、修改、达成共识！讨论、修改、达成共识！中高层管理人员畅通的交中高层管理人员畅通的交流沟通渠道；流沟通渠道；模式讨论；模式讨论；标杆参考，方案建议，沟标杆参考，方案建议，沟通完善。通完善。P41四个模拟部门的第一阶段安排与要求四个模拟部门的第一阶段安排与要求内部自我诊断内部自我诊断部门与岗部门与岗位职责优化位职责优化绩效管理绩效管理体系建立与沟通体系建立与沟通时间时间第第3周第周第4周周第第5周第周第7周周第第8周第周第10周周工作工作方式方式要求要求先期培训沟通先期培训沟通内部资料整理内部资料整理
38、局部访谈与调查问局部访谈与调查问卷发放、分析。卷发放、分析。部门现状分析总结；部门现状分析总结；资料收集分析整理；资料收集分析整理；方案定期讨论。方案定期讨论。新华信协助。新华信协助。内部各层人员访谈；内部各层人员访谈；制定部门目标与绩效计划；制定部门目标与绩效计划；设计各岗位关键绩效指标；设计各岗位关键绩效指标；绩效管理体系建议、讨论绩效管理体系建议、讨论与完善。与完善。深入广泛接触；深入广泛接触；真实全面交流；真实全面交流；充分沟通。充分沟通。内外数据与资料支撑；内外数据与资料支撑；与公司人力资源部及与公司人力资源部及新华信进行定期交流沟新华信进行定期交流沟通；通；讨论、修改、达成共讨论、
39、修改、达成共识！识！中高层管理人员畅通的交中高层管理人员畅通的交流沟通渠道；流沟通渠道；模式讨论；模式讨论；标杆参考，方案建议，沟标杆参考，方案建议，沟通完善。通完善。P42其他四个模拟部门成立绩效管理项目推进小组，并在本周末其他四个模拟部门成立绩效管理项目推进小组，并在本周末提交以下资料，以及工作沟通计划提交以下资料，以及工作沟通计划小组构成与分工小组构成与分工各部门推进小组各部门推进小组组长工作职责组长工作职责前期准备前期准备i各部门在公司总体战略中的地位与作用，部门上年度工作总结、本年度工作计划（季度/月度工作计划）、年度个人工作总结；i本部门工作考核规定、奖惩记录、评优办法等；i本部门
40、的部门职责、部门内部岗位设置、关键岗位名称及其工作内容与职责；i本部门在岗人员名单及基本状况；i近两年部门人员变动情况相关文件；i对各岗位的工作业绩进行定期考核并与其工资进行挂钩的关键点与难点；i本部门开展绩效考核工作所需的其他支持与帮助。i告知公司人力资源部四个部门的工作小组构成及内部分工i第五周第六周后各部门需要一至两个人员的全职投入i建立与公司人力资源部、新华信项目组的沟通机制：i负有本部门绩效管理工作开展的组织、领导和协调的责任；i负责控制本部门绩效管理工作计划的总体进度与质量；i监督、计划和调配本部门、公司人力资源部、新华信项目组以支持本部门该项工作的推进。P43根据项目计划，在过程
41、中安排多次沟通讨论会根据项目计划，在过程中安排多次沟通讨论会项目工作项目工作小组周例会小组周例会项目推进小组项目推进小组周例会周例会专题讨论沟通会专题讨论沟通会i时间要求：视项目具体进度与客户项目工作小组协商确定，参见周工作计划表i参会人员：视议题而确定参会人员i会议成果：形成会议纪要并在第二天由相关负责人确认i时间要求：每周五下午2:00-3:30（可视具体情况与客户协商调整）i参会人员：公司项目董事、项目经理、项目相关人员及新华信项目组i会议成果：形成会议纪要并在下周一由相关负责人确认i时间要求：每周下午2:00-3:30（可视具体情况与客户协商调整）i参会人员：项目推进小组组长、各相关部
42、门主要负责人、公司人力资源部相关人员、新华信项目组i会议成果：形成会议纪要并在下周一由相关负责人确认P44新华信项目组联络方式新华信项目组联络方式工作地点工作地点联系人联系人联系电话联系电话电邮电邮i公司办公室大楼三楼第一会议室i联系人：i联系电话：81891712P45广船国际能够提供的支持广船国际能够提供的支持q安排人员面谈和培训安排人员面谈和培训q提供必须的公司及各部门资料提供必须的公司及各部门资料q提供行政上的支援提供行政上的支援(如住宿交通安排如住宿交通安排)q管理层会通过项目指导委员会贯彻支持项目并及时作出各种决策管理层会通过项目指导委员会贯彻支持项目并及时作出各种决策q安排专职的
43、人员负责内部的管理工作及对外的联系工作安排专职的人员负责内部的管理工作及对外的联系工作q项目工作小组成员必须按时完成实施过程中各项指派的工作项目工作小组成员必须按时完成实施过程中各项指派的工作q保证关键部门主管与相关人员能按项目计划准时参加会议、讨论现保证关键部门主管与相关人员能按项目计划准时参加会议、讨论现有状况、参与流程优化设计。有状况、参与流程优化设计。P46启动会议程启动会议程一一、广广船船国国际际项项目目经经理理宣宣布布会会议议开开始始 人人力力资资源源部部部部长长，二二、广广船船国国际际项项目目负负责责人人动动员员讲讲话话 广广 船船 国国 际际 总总 经经 理理三三、项项目目背背
44、景景及及项项目目组组介介绍绍 新新华华信信项项目目董董事事，四四、广广船船国国际际项项目目组组介介绍绍 广广船船国国际际项项目目经经理理，五五、项项目目计计划划与与安安排排 新新华华信信项项目目经经理理，六六、新新华华信信项项目目董董事事发发言言 新新华华信信合合伙伙人人，七七、广广船船国国际际项项目目负负责责人人总总结结 广广船船国国际际总总经经理理，P47 创创立立于于1992年年的的新新华华信信现现有有500多多名名全全职职员员工工，是是中中国国成成立立时时间间最最早早、规规模最大的咨询公司之一；新华信总部位于北京，在上海、广州分公司。模最大的咨询公司之一；新华信总部位于北京，在上海、广
45、州分公司。新新华华信信致致力力于于为为企企业业提提供供专专业业咨咨询询服服务务，业业务务范范围围涵涵盖盖战战略略咨咨询询、营营销销咨咨询询、人人力力资资源源咨咨询询、运运作作/信信息息化化咨咨询询、资资本本运运作作咨咨询询、金金融融服服务务咨咨询询、教教育培训服务、中高级人才甄选服务等。育培训服务、中高级人才甄选服务等。新新华华信信已已获获得得亚亚洲洲开开发发银银行行和和世世界界银银行行的的正正式式咨咨询询资资格格。多多名名合合伙伙人人和和高高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。新华信管理顾问公司简介新华信管理顾问公司简介P48新华信管理顾问
46、公司的定位和特色新华信管理顾问公司的定位和特色客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发现和客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。解决客户的实际问题。1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。施提供多种形式的支持。2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。实现服务价值的最大化。3吸吸收收西西方方现现代代管管理理精精华华深深入入中中国国企企业业变变革革一一线线做做中中国国管管理理咨咨询询的的实实践践派派 定定
47、位位特特 色色P49新华信管理顾问公司的核心竞争力新华信管理顾问公司的核心竞争力R-I-S-E品牌（品牌（ReputationReputation）：）：持续增长的品牌价值持续增长的品牌价值R R知识（知识（IntelligenceIntelligence）：）：厚实缜密的知识管理厚实缜密的知识管理I I人才（人才（StaffStaff）：）：忠诚高效的人才团队忠诚高效的人才团队S S执行（执行（EnforcementEnforcement）：）：脚踏实地的执行精神脚踏实地的执行精神E EP50启动会议程启动会议程一一、广广船船国国际际项项目目经经理理宣宣布布会会议议开开始始 人人力力资资源源
48、部部部部长长，二二、广广船船国国际际项项目目负负责责人人动动员员讲讲话话 广广船船国国际际总总经经理理，三三、项项目目背背景景及及项项目目组组介介绍绍 新新华华信信项项目目董董事事，四四、广广船船国国际际项项目目组组介介绍绍 广广船船国国际际项项目目经经理理，五五、项项目目计计划划与与安安排排 新新华华信信项项目目经经理理，六六、新新华华信信项项目目董董事事发发言言 新新华华信信合合伙伙人人，七七、广广船船国国际际项项目目负负责责人人总总结结 广广船船国国际际总总经经理理，P51绩效管理试点单位的选择绩效管理试点单位的选择*是公司的主营业务，对公司战略目标能否实现起到是公司的主营业务，对公司战
49、略目标能否实现起到关键作用，绩效管理的重心理应放在关键作用，绩效管理的重心理应放在*业务上业务上与与*业务相关的公司职能部门、生产经营单位的部门业务相关的公司职能部门、生产经营单位的部门长是绩效管理的首选对象长是绩效管理的首选对象*事业部、技术中心是事业部、技术中心是*业务的执行部门，其主要管业务的执行部门，其主要管理、技术岗位是公司理、技术岗位是公司*业务的关键岗位，他们正是绩业务的关键岗位，他们正是绩效管理项目所关注的对象效管理项目所关注的对象公司办、财务中心等部门对引进绩效管理十分迫切，公司办、财务中心等部门对引进绩效管理十分迫切，有信心在咨询师指导下自行建立本部门的绩效管理体有信心在咨询师指导下自行建立本部门的绩效管理体系，列为同步模拟试点系，列为同步模拟试点P52几点要求几点要求绩效管理项目咨询是公司继战略管理项目咨询之后的第二个咨询，我们要：统一思想、端正态度积极主动地开展基础调研工作认认真真地开展岗位分析踏踏实实地建立指标体系持之以恒地开展考核管理持续、稳健地提高管理水平。P53广船国际项目经理宣布会议结束广船国际项目经理宣布会议结束谢谢