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1、绩效管理与团队激励刘占杰刘占杰目录 第一单元：1 为什么要绩效管理2 绩效管理与绩效考核的区别3 如何实施绩效考核 第二单元：1 激励的基本理论2 常用激励方法3 如何做好团队激励绩效管理1.为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事?2.你认为绩效管理的目的是什么？3.你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些?4.你认为改进绩效管理的关键是什么?5.请给绩效管理下一个定义目录绩效管理概述效管理概述绩效管理的效管理的过程程绩效效评估体系建立估体系建立绩效管理定义一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法绩效管理是对员工行为和产出的管理；绩效管理是企业战
2、略落实的载体；（绩效管理是一根线，将每个职位像串珍珠一样串在一起，将战略任务赋于每个职位）绩效管理是构建并强化企业文化的工具；强化作用：（团队还是个人，长远还是短期）构建作用：（新价值观的建立）提升管理水平的有效手段。提高企业计划的有效性提高企业管理者的管理水平易于暴露企业存在的问题。绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。组织战略以及
3、目标的一种正式管理活动。q 绩效评估是绩效管理的核心绩效评估是绩效管理的核心q 企业处在不同的发展阶段企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估的内容和作用是不同的q 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度q 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使使命命环境参数环境参数战略战略组织组织战略目标战略目标SBU目目标标KPI部门目标、部门目标、KPI指标指标岗位职责、岗位职责、KPI指标指标 公司目标最终被分解到每个岗位
4、上面，公公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，的，因此，q公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要将目标有效地分解至每个岗位；q 公司需要管理目标达成过程中各环节上的公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；工作情况，发现障碍及时克服；q 公司需要得到最有效的人力资源，以便高公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等效地完成目标，包括人力安排、培训等q 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。员工可
5、以了解个人状况和差距。绩效管理对我本人有什么实际意义？q组织的运转正常吗？哪些正常，组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？那些不正常？与计划相符吗？q员工的表现正常吗？能力是否得员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？何帮助他？q每人都很忙，他们的工作是否对每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？提升部门业绩有实质的帮助？q如果大家都能像小如果大家都能像小X一样，我们一样，我们的效率将大大提高？的效率将大大提高？q我对每个人都满怀希望，如何才我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精能让员工们知道
6、呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。力集中在一些更重要的工作上。q我经常在考虑如何更好地发挥个我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么但我想不明白如何做，做到什么程度？程度？q我工作得很辛苦、很认真，但我我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？了？哪些需要改进？如何改进？q人们都很忙，我亦很忙，但大家人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？在忙什么哪？q我需要知道我有什么权力？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼经理们的烦恼员工的困惑员工的困惑K
7、PI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用qKPIKPI的英文是的英文是Key Process IndicationKey Process Indication ，中文含义是关键业绩中文含义是关键业绩指标；指标；qKPIKPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；qKPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明可
8、以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPIKPI体系，体系，是做好绩效管理的关键；是做好绩效管理的关键；qKPIKPI指标等以产生并广泛使用的基础是指标等以产生并广泛使用的基础是20/8020/80原则，即原则，即20%20%的原的原因揭示了因揭示了80%80%的结果。的结果。战略绩效管理的概念模型战略开发战略开发绩效考核绩效考核制定计划制定计划确定目标确定目标绩效实施绩效实施奖励性奖赏奖励性奖赏以关键价值驱动因素为基础，制以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标定第一年目标 作为控制波动范
9、围的依据作为控制波动范围的依据关于价值驱动因素的预关于价值驱动因素的预算控制线算控制线波动范围波动范围易波动范围为基础的异常易波动范围为基础的异常推拉组合推拉组合预防性和更正性行动预防性和更正性行动以关键价值驱动因素和以关键价值驱动因素和波动范围为基础波动范围为基础短期和长期成分短期和长期成分战略绩效管理的基本过程任务、任务、战略战略运营目标运营目标业务单位业务单位战略目标战略目标个人目标个人目标部门目标部门目标能力能力项目项目绩效绩效技校报告技校报告绩效考核绩效考核培训发展培训发展激励激励1342226597108第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步第一步 公司的使命和公司
10、的使命和战略是出发点，使命与战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相标和运营目标，形成相关的关的KPI指标；指标；第二步第二步 战略目标、业务战略目标、业务单位目标和运营目标被单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的力指标，形成岗位的KPI指标指标第三步第三步 员工上岗后工员工上岗后工作后，要进行定期考作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想成情况。绩效不理想的，员
11、工要与上级一的，员工要与上级一起确定更正行动起确定更正行动第四步第四步 年度绩效评估年度绩效评估对员工的绩效进行正对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励果，对员工实施奖励并确定员工下一年度并确定员工下一年度的的KPI指标。指标。绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供
12、优秀员工成长机会；提供优秀员工成长机会；评价功能评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。训计划与晋升发展方案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的
13、不足；方了解被考核人工作的不足；公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司、各部门和员工都有重要意义期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈检查有效性标准检查有效性标准组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期处在不同发展阶段
14、的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的 用途用途工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策人事决策人事决策68%68%16%16%16%16%检查有效性标准检查有效性标准检查有效性标准检查有效性标准49%49%23%23%28%28%培训计划目标培训计划目标培训计划目标培训计划目标50%50%50%50%职业发展反馈职业发展反馈职业发展反馈职业发展反馈35%35%30%30%35%35%组织问题诊断组织问题诊断34%34%33%33%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现
15、过程中，各项评估内容的贡献比例绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗或辞退或辞退培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展强化管理强化管理绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高需要提高达到要求达到要求榜样榜样榜样榜样达到要求达到要求需要提高需要提高工作业绩工作业绩能能力力和和态态度度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义摩托罗拉的绩效评估流程1、计划（第一季度）员工及主管就下列方
16、面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息他山之石他山之石2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能CISCO的绩效评估随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全
17、世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力他山之石他山之石绩效管理概述效管理概述绩效管理的效管理的过程程绩效效评估体系建立估体系建立目录绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效效计划划1、岗位位职责明确明确2、制定个人工作、制定个人工作计划划3、制定个人、制定个人发展展计划划绩效考核效考核1、年度、年度绩效考核效考核2、指、指导与反与反馈3、年、年终奖励励发展展
18、1、确定个人工作目、确定个人工作目标2、确定个人、确定个人发展目展目标3、明确改、明确改进方向方向绩效效实施施1、日常、日常监督与提醒督与提醒2、定期考核、定期考核3、指、指导与反与反馈绩效管理的流程和步骤岗位位职责明确明确制定个人工作制定个人工作计划划制定个人制定个人发展展计划划定期考核定期考核指指导与反与反馈年度考核年度考核考核考核结果果讨论年年终奖励励绩效管理步骤一：岗位职责明确管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标
19、、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度考核的依据。考核的依据。绩效管理步骤二：制定个人工作计划在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：1.1.员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划;2.2.管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员
20、工的个人工作计划进行必要的调整；对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；3.3.管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认最终需由管理人员和员工共同确认。绩效管理步骤三：制定个人发展计划结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；1.针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标；针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标；2.明确达到
21、发展目标所需资源和相关条件；明确达到发展目标所需资源和相关条件；3.确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。绩效管理步骤四：定期考核管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括以下方面：以下方面：1.计划的完成情况；计划的完成情况；2.工作中存在的问题和困难；工作中存在的问题和困难；3.应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；应采取
22、哪些实际行动和需要什么条件以便改进；4.为年中和年末考评积累资料。为年中和年末考评积累资料。绩效管理步骤五：指导与反馈对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。1.管理人员及时将考核结果提供给员工；管理人员及时将考核结果提供给员工；2.员工有权力对考核结果提出自己的意见；员工有权力
23、对考核结果提出自己的意见；绩效管理步骤六：年度考核年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。1.1.使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分；使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分；2.2.业绩考评中的岗位业绩考评中的岗位KPIKPI采取由主管上级直接打分，工作计划完成指标采取由主管上级直接
24、打分，工作计划完成指标由工作周计划完成情况统计而来；由工作周计划完成情况统计而来；3.3.员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。4.4.计算加权绩效考核得分。计算加权绩效考核得分。绩效管理步骤七：考核结果讨论绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。1.1.员工对年度工作做表
25、现进行自我总结；员工对年度工作做表现进行自我总结；2.2.管理人员对员工全年工作进行评价；管理人员对员工全年工作进行评价；3.3.就评价结果与员工进行评价沟通就评价结果与员工进行评价沟通;4.4.管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得到管理人员的确认。到管理人员的确认。绩效管理步骤八：年终奖励年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。资、晋升级别和特别奖金等多种方式。1.按照每个员工的绩效考核结果，计算和发
26、放季度及年度奖金；按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；2.根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；3.对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。绩效管理概述效管理概述绩效管理的效管理的过程程绩效效评估体系建立估体系建立目录绩效管理体系建立的基本原则公开与开放公开与开放可行性与实用性可行性与实用性可靠性与正确性可靠性与正确性定期化与制度化定期化与制度化反馈与修订反馈与修订q 考核程序公开、公正、透明；考核程序公开、公正、透明；q 考核标准明确，为上
27、下级共同认可；考核标准明确，为上下级共同认可；q 引入知我评估，上下级之间直接对话。引入知我评估，上下级之间直接对话。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；考核结果形成之后，及时与本人见面；q 肯定成绩，改正不足。肯定成绩，改正不足。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。q 考核标准、方法明确、一致、稳定；考核标准、方法明确、一致、稳定；q 考核指标科学有效，考核指标科学有效，q 方案设计经济合理；方案设计经济合理；q 充分考虑不同岗位、业务特点，充分考虑不
28、同岗位、业务特点，绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标企业战略目标职位评估职位评估人力资源规划人力资源规划绩效指标形成绩效指标形成岗位岗位绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作工作分析分析绩效管理流程初步设计业绩考核业绩考核公司月例会公司月例会（部门经理）（部门经理）部门周例会部门周例会（员工）（员工）部门季度考核部门季度考核周工作计划考核周工作计划考核员工季度考核员工季度考核工作计划完成工作计划完成+岗位岗位KPI周工作计划周工作计划考核月汇总考核月汇总部门年度考核部门年度考核业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核员工年度考核
29、员工年度考核部门部门个人个人结果结果业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核季度激励季度激励年度激励年度激励绩效管理指标体系分解公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗位职责岗位职责部门周例会部门周例会个人工作个人工作计划指标计划指标岗位考核指标岗位考核指标个人工作计划个人工作计划部门工作计划部门工作计划公司工作计划公司工作计划能能力力指指标标态态度度指指标标业业绩绩KPI工工作作计计划划指指标标任务任务业绩业绩指标指标部部门门考考核核指指标标q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核绩效效计划划1、岗位位职责明确明确2、制定个人工作、制定个人工作计
30、划划3、制定个人、制定个人发展展计划划绩效考核效考核1、年度、年度绩效考核效考核2、指、指导与反与反馈3、年、年终奖励励发展展1、确定个人工作目、确定个人工作目标2、确定个人、确定个人发展目展目标3、明确改、明确改进方向方向绩效效实施施1、日常、日常监督与提醒督与提醒2、定期考核、定期考核3、指、指导与反与反馈KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤q 增值原则增值原则q 客户优先原则客户优先原则q 结果优先原则结果优先原则q 权重原则权重原则q 过程因素为辅过程因素为辅q解决评估解决评估“什么什么”的的问题；问题；qKPIKPI指标的四个纬度：指标的四个纬度：时限、数量、质量和时限、数
31、量、质量和成本；成本；q如何衡量上述指标；如何衡量上述指标；q列出可以量化的指标；列出可以量化的指标；q 解解决决“怎怎样样”、“多多少少”、问题；、问题；q 基本基本标标准准：多多数数人人能能够够达达到到，客客户户要要求求的的程度；程度；q 卓卓越越标标准准：少少部部分分人人达达到到，超超出出客客户户要要求求的的程度；程度；步骤一步骤一确定工作产出确定工作产出步骤二：步骤二：建立评估指标建立评估指标步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：审核关键业绩指标审核关键业绩指标q是否采用最终产出；是否采用最终产出；q指标是否可以证明和观指标是否可以证明和观察；察；q指标综合是否能结识
32、被指标综合是否能结识被评估者评估者80%80%的工作量；的工作量；q多少评估者介入评估；多少评估者介入评估；关键绩效指标体系建立的四大步骤：KPI及工作任务指标开发是一个沟通过程考核项目介绍考核项目介绍研讨会研讨会从岗位目标从岗位目标研讨会研讨会到所需知识和技能到所需知识和技能研讨会研讨会到指标到指标员工员工个人目标个人目标管理人员管理人员期望目标期望目标认同目标认同目标讨论会的次数讨论会的次数视具体情况定视具体情况定四个要点：1.各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致；2.这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求；3.员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定；4.人力资源管理工具
33、组件（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调。KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度成本成本质量质量时间时间数量数量混合型混合型项目型项目型时限型时限型数字型数字型 类型类型纬度纬度 主要指标主要指标 辅助指标辅助指标与战略目标的联系：与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合指标是否能和战略目标相吻合?简明性：简明性：指标是否简单并能被清楚的理解指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：可衡量性：指标是否能量化指标是否能量化?能否得到验证？能否得到验证？可实施性：可实施性：是否能采取行动以提高绩效是否能采取行动以提高绩效?可控性：可控性：结果是否能在职责范围内可控结果是否能在职责范
34、围内可控?时限性：时限性：是否有明确的时间要求？是否有明确的时间要求？可信性：可信性：指标是否难以操纵指标是否难以操纵?整合性：整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来指标是否能有机地将整个组织联系起来?关键绩效指标（KPI）具有八大特点绩效考核的评估者与被评估者业绩KPI和工作计划指标的制定及考核直接上级领导直接上级领导人力资源部人力资源部评估者评估者被评估者被评估者绩效考核的评估者与被评估者能力和态度考核直接上级领导直接上级领导人力资源部人力资源部岗位岗位 A岗位岗位 B岗位岗位 C岗位岗位 D岗位岗位 E顾客顾客 评估者评估者公司内部公司内部公司外部公司外部被评估者被评估者绩效效计划划
35、1、岗位位职责明确明确2、制定个人工作、制定个人工作计划划3、制定个人、制定个人发展展计划划绩效考核效考核1、年度、年度绩效考核效考核2、指、指导与反与反馈3、年、年终奖励励发展展1、确定个人工作目、确定个人工作目标2、确定个人、确定个人发展目展目标3、明确改、明确改进方向方向绩效效实施施1、日常、日常监督与提醒督与提醒2、定期考核、定期考核3、指、指导与反与反馈绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤绩效实施是一个持续的沟通的过程q 计划和考核是管理计划和考核是管理人员的事情，或是人员的事情，或是人力资源部的事情；人力资源部的事情；q重要的是计划和评重要的是计划和评估，估，实
36、施是员工自实施是员工自己的事情；己的事情；q 实施就是监督、检实施就是监督、检查，时刻关注员工查，时刻关注员工的工作过程；的工作过程；q 花时间纪录是一种花时间纪录是一种浪费。浪费。绩效实施误区绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施的过程是一个沟通的过程沟通目的沟通目的沟通目的沟通目的q有助于绩效计划的调整；有助于绩效计划的调整；q使员工了解更多的信息；使员工了解更多的信息；q管理人员了解实施过程的困难、障碍等；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式沟通方式沟通方式沟通方式q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报
37、、季报书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会收集信息收集信息收集信息收集信息q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；方法；工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理q绩效管理是一种动态过程管理模式；绩效管理是一种动态过程管理模式；q没有计划便无从考核
38、，最终的结果是没有管理。只有计划和考没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高；险在于改正成本较高；q月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。q有利于建立一种绩效驱动的管理文化。有利于建立一种绩效驱动的管理文化。绩效效计划划1、岗位位职责明确明确2、制定个人工作、制定个人工作计划划3、制定个人、制定个人发
39、展展计划划绩效考核效考核1、年度、年度绩效考核效考核2、指、指导与反与反馈3、年、年终奖励励发展展1、确定个人工作目、确定个人工作目标2、确定个人、确定个人发展目展目标3、明确改、明确改进方向方向绩效效实施施1、日常、日常监督与提醒督与提醒2、定期考核、定期考核3、指、指导与反与反馈绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩效管理的成败q数据收集人：被评估数据收集人：被评估人的直接领导人人的直接领导人q收集数据的类型：用收集数据的类型：用以计算被评估人以计算被评估人KPIKPI得得分的相关数据分的相关数据q首先由被评估人依据首先由被评估人依据个人业绩计划完成工个人业绩计划完成工作总结作总
40、结；q完成后交直接领导人完成后交直接领导人填写上级评估表格；填写上级评估表格；q 能力和态度徐由内、能力和态度徐由内、外部顾客评估外部顾客评估q会议参加人：参考评会议参加人：参考评估关系图确定；估关系图确定；q主要问题：听取直接主要问题：听取直接领导人的评估意见；领导人的评估意见；q研究决定对被评估人研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方的评估结果和奖惩方案等；案等；q讨论重点是最好和最讨论重点是最好和最差差20%20%人员的处理方案人员的处理方案绩效评估的四大标准步骤：步步骤一一数据收集数据收集步步骤二：二：填写表格填写表格步步骤三：三：开会开会评估估步步骤四：四：沟通反沟通反馈q决策反馈负责
41、人：被评决策反馈负责人：被评估人的上级领导人。估人的上级领导人。q主要内容：提出被评估主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看取被评估人的意见和看法。法。q后续工作：安排有关人后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系、的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源即哈安排整体人力资源即哈等。等。第二单元：团队激励第二单元：团队激励1、激励概述及理论、激励概述及理论2、企业激励若干做法、企业激励若干做法3、领导激励技巧、领导激励技巧4、激励误区、激励误区什么叫激励什么叫激励激激励励保保健健为什么努力工作？为什么努力工作？为什
42、么在这工作？为什么在这工作？UnsatisfiedNeed未满足未满足的需求的需求Tension紧张紧张Drive驱动驱动SearchBehavior采取行动采取行动satisfiedNeed需求需求满足满足Reduction OfTension紧张感紧张感减退减退激励作用的过程激励作用的过程激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励体系激励体系案例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制案例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资+奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+工资、奖金激励
43、工资、奖金激励危机激励危机激励考核考核激励激励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔1、过程奖与结果奖及其平衡、过程奖与结果奖及其平衡2营运奖与目标奖营运奖与目标奖3、如何区分保健性奖金与激励性奖、如何区分保健性奖金与激励性奖4、合理化建议奖与创新奖、合理化建议奖与创新奖5、案例：如何激励招生人员、案例：如何激励招生人员个人与团队激励个人与团队激励过程奖与结果奖及其平衡过程奖与结果奖及其平衡案例案例:技术部研究开发人员的奖金问题技术部研究开发人员的奖金问题模仿模仿过程奖：任务完成奖过程奖：任务完成奖应付应付创新创新结果奖：新产品销售额提成奖结果奖：新产品销售额提成奖朝思暮想朝思暮想营运奖与目
44、标奖营运奖与目标奖案例：分公司副总经理案例：分公司副总经理维持与改善维持与改善营运奖营运奖创新与开拓创新与开拓目标奖：创造性发挥、事业空间无限目标奖：创造性发挥、事业空间无限如何区分保健性奖金与激励性奖如何区分保健性奖金与激励性奖短期目标与长远目标短期目标与长远目标短期目标短期目标财务指标财务指标长远目标长远目标团队建设：离职率、教育训练、团队建设：离职率、教育训练、制度化规范化、安全。制度化规范化、安全。1马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论2激励激励保健双因素理论保健双因素理论3弗罗姆期望理论弗罗姆期望理论4公平理论公平理论5强化理论强化理论激励理论激励理论需要层次论需要层次论生 理安
45、 全社 交尊 重自我自我实现实现双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就激励因素激励因素保障因素保障因素工作工作成就成就机会机会认同认同工资工资培训培训保险保险住房住房解决：解决：为什么努力工作？为什么努力工作？解决：解决：为什么在这工作？为什么在这工作？赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论期望理论期望理论M=VEM M激激发发
46、力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论公平理论O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所
47、获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段
48、设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原原原 则则则则企业激励若干做法企业激励若干做法目标绩效相对来讲，激励机制的主线是目标和绩效相对来讲，激励机制的主线是目标和绩效其余则都是辅助性的其余则都是辅助性的激励机制的主线激励机制的主线目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标与绩效管理目标与绩效管理目标导向的绩效考核方法目标导向的绩效考核方法目标导向的绩效考核模板目标导向的绩效考核模板实例样板：企业目标分解体系与奖励计划实例样板：企业目标分解体系与奖励计划激励机制的主线激励机制的主线目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核n目标结合原则目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则物质激励与精神
49、激励相结合原则n外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”n正激与负激相结合原则正激与负激相结合原则n按需激励原则按需激励原则n民主公正原则民主公正原则激励的原则激励的原则激励形式激励形式精神激励精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励项目内容概述概念物质激励是企业浅表层次的激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调
50、动员工的工作积极性。单纯的物质激励有较大的缺陷主要表现形式金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等物质：住房、奖品等物质：住房、奖品等假期：年假、国家法定假期等假期：年假、国家法定假期等可达成的途径重要人员的高薪政策定期加薪制度对特殊贡献人员的额外津贴实行优厚的福利待遇政策为员工购买社会保险、医疗保险住房分配或津贴有薪假期制度实施部门行政部、各部门1、物质激励、物质激励常用的激励方法：常用的激励方法：常用的激励方法：常用的激励方法：项目内容概述概念通过教育、培训、开发等手段实现人力资源的提升，以此满足员工学习和进步的要求。主要表现形主要表现形式式内部培训