新华信－人力资源管理总集.ppt

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1、SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第1页新华信人力资源管理新华信人力资源管理SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第2页目目 录录一、人力资源管理概论一、人力资源管理概论二、战略性人力资源工具二、战略性人力资源工具三、法人治理结构三、法人治理结构四、组织行为管理四、组织行为管理五、组织设计五、组织设计六、职位分析六、职位分析七、人力资源规划七、人力资源规划八、招聘甄选八、招聘甄选九、绩效评价九、绩效评价十、薪酬设计十、薪酬设计十一、培训发展十一、培训发展十二、员工关系十二、员工关系十三、知识经营与学习型组织创建十三、知识经营与学习型组织创建SINOTRUST 新华信管理

2、咨询新华信管理咨询第3页企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作开发人力资源以做好工作人力资源管理：引言合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第4页股东、客户和员工的基本利益是一致的，但员工是实现二者利益的基础股东、客户和员工的基本利益是一致的，

3、但员工是实现二者利益的基础股东客户员工目的手段目的手段SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第5页从不同的角度看对员工的管理从不同的角度看对员工的管理以劳动力的简单再生产为目的以人为目的以增值为目的以开发利用和优化配置为目的SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第6页长寿公司1.斯多拉(stora)公司12882.苏米托莫公司15903.杜邦公司伊雷内杜邦18024.纽约时报亨利雷蒙 18515.李威施特劳斯公司 李威施特劳斯18536.摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克18668.三菱集团岩奇弥太郎18709.标准石油公司约翰D洛克菲勒1

4、870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司彭伯顿188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔189014.施乐公司理查德施乐189315.百事可乐公司189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特190318.通用汽车公司WilliamDurant190819.住友集团吉左卫门191220.IBM公司托马斯沃森191221.波音公司波音191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂191623.松下电器公司松下幸之助191724.西方石油公司哈默186625.时代华纳公司戈莱德雷文191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼

5、191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿191928.西屋企业集团堤义明192029.雅普公司麦肯尼尔192030.克莱斯勒汽车公司192331.肯德基桑德士193032.三星集团李秉哲193833.惠普公司休略特、帕卡德193934.麦当劳公司雷克鲁克 1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第7页基业常青企业的共同的关键要素对自己周围的环境都非常敏感。对自己周围的环境都非常敏感。要有凝聚力，员工有较强的认同感。要有凝聚力，员工有较强的认同感。善于创新。善于创新。财政谨慎财政谨慎。将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保

6、留我的组织、人员，将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基（美）钢铁大王卡内基SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第8页成功企业的特征以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。-(美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第9页杰出企业管理理念变化关

7、注生产关注生产环节的管环节的管理理60年代年代重视市场重视市场销售的管销售的管理理70年代年代偏向资产偏向资产运营的管运营的管理理80年代年代强调以发挥人的潜力、强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的强调企业文化为主的人力资源管理人力资源管理90年代以来年代以来经验管理制度管理文化管理SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第10页海尔的人力资源海尔的人力资源海尔的成功说到底是人力资源开发利用的成功，是现代企业管理者科学海尔的成功说到底是人力资源开发利用的成功，是现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式的成功。海尔认为企业发展之本就是个人价值与民主相结合的管理方式的成功。海尔认为企业发

8、展之本就是个人价值的实现，员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑的实现，员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑和提升了企业发展的层次和目标。张瑞敏称，和提升了企业发展的层次和目标。张瑞敏称，“海尔成功的地方不是人海尔成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们又不断催生新人才们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们又不断催生新人才的一个非常好的机制的一个非常好的机制”。v海尔的人力资源理念充分说明，现代企业人力资源管理应充分谋求组织海尔的人力资源理念充分说明，现代企业人力资源管理应充分谋求组织目标与员工目标的一致性，实现组织与员工之间的目

9、标与员工目标的一致性，实现组织与员工之间的“双赢双赢”是人力资源是人力资源管理工作的基本原则。管理工作的基本原则。v现代企业人力资源管理工作的核心是要构建一系列有效的机制（激励与现代企业人力资源管理工作的核心是要构建一系列有效的机制（激励与约束机制、竞争淘汰机制等）。建机制的目的是要确立企业的约束机制、竞争淘汰机制等）。建机制的目的是要确立企业的“游戏规游戏规则则”。SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第11页海尔海尔斜坡球体理论斜坡球体理论以球体代表员工个人舞台，球体半径的大小取决于：1、半径 能力2、弹性 活力发挥素质时间素质惰性目标、前景激励机制活力困难阻力不自信）市场竞争越

10、激烈，企业规模越大，越大，人才竞争越激烈。SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第12页海尔的人力资源理念海尔的人力资源理念你有多大能力，企业为你搭多大舞台你有多大能力，企业为你搭多大舞台。员工的发展如同斜坡的一个球体，惰性。员工的发展如同斜坡的一个球体，惰性和不自信、困难、阻力使得球体有下滑的趋势，如果没有支撑力，则会下滑，和不自信、困难、阻力使得球体有下滑的趋势，如果没有支撑力，则会下滑，而支撑力来自于个人的素质、企业活力、目标、前景以及激励机制。而支撑力来自于个人的素质、企业活力、目标、前景以及激励机制。成功能力成功能力活力活力机遇机遇。成功的取得离不开员工自身素质和能力，更与

11、企业。成功的取得离不开员工自身素质和能力，更与企业内外环境休戚相关。内外环境休戚相关。赛马不相马赛马不相马人才选拔机制是人才选拔机制是“赛马赛马”而非而非“相马相马”，是一种动态管理机制；，是一种动态管理机制；海尔的赛马遵循海尔的赛马遵循“优胜劣汰优胜劣汰”的铁的规律，只有创业，没有守业；能者上，庸的铁的规律，只有创业，没有守业；能者上，庸者下，平者让；者下，平者让；海尔的赛马是全方位开放式的，所有岗位都可以参赛，岗位是擂台，人人可升海尔的赛马是全方位开放式的，所有岗位都可以参赛，岗位是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。迁，而且向社会开放。v人才选拔机制由人才选拔机制由“相马相马”转向转向“赛

12、马赛马”，反映了企业人才选拔机制的质的改变，由，反映了企业人才选拔机制的质的改变，由感性走向理性，由人治走向法治。感性走向理性，由人治走向法治。v赛马机制的实施要求企业一方面提供赛马场地赛马机制的实施要求企业一方面提供赛马场地员工职业发展舞台，另一方面要员工职业发展舞台，另一方面要求企业制定相应的赛马规则求企业制定相应的赛马规则人才选拔机制。人才选拔机制。SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第13页海尔的人力资源理念海尔的人力资源理念三工并存，动态转换三工并存，动态转换全体员工分为优秀员工，合格员工，试用员工（比例保持在全体员工分为优秀员工，合格员工，试用员工（比例保持在4 4：5

13、 5：1 1），分别），分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据业享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据业绩和贡献大小进行动态转换；绩和贡献大小进行动态转换；被淘汰的员工进入企业内部劳务市场，接受培训、考核、新的就业机会；被淘汰的员工进入企业内部劳务市场，接受培训、考核、新的就业机会；临时工发展之路：经过五年以上的时间，根据业绩与贡献，临时工也可以进临时工发展之路：经过五年以上的时间，根据业绩与贡献，临时工也可以进入企业的中坚层、骨干层。入企业的中坚层、骨干层。v“三工并存，动态转换三工并存，动态转换”的关键在于真正实施的关键在于真正实施“

14、动态转换动态转换”，其核心要旨是三工，其核心要旨是三工分别享受不同的待遇（物质与非物质），其主要衡量标准是业绩与贡献。分别享受不同的待遇（物质与非物质），其主要衡量标准是业绩与贡献。SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第14页人事管理&人力资源管理什么是什么是 人事管理人事管理？什么是什么是 人力资源管理人力资源管理？人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人事管理人事管理人事管理人事管理环环 境境机机 构构管理方式管理方式人人 员员活活 动动企业内部企业内部企业内外部企业内外部事务性、操作性事务性、操作性战战 略略 性性职职 能能 式式合作关系合作关系专专 家家通通 才才

15、集中于个人集中于个人集中于群体集中于群体范围狭窄范围狭窄范围广泛范围广泛PersonnelAdministrationHumanResourceManagementSINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第15页通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。供支持。人力资源管理的使命SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第16页吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥激励他们完成既定

16、的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才人力资源管理的核心目标SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第17页选择财富“100强”企业工作的原因PresentedbyHewittsDr.EdwardGubman,HumanResourcePlanningSocietyAnnualConference,April2000.“七个因素七个因素七个因素七个因素”使这些企业与众不同使这些企业与众不同使这些企业与众不同使这些企业与众不同应聘员工应聘员工全面的薪酬福利全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利工作目标工作目标 可行有效 挑

17、战/兴趣 权力/责任关系关系同事关系上下级关系客户关系领导领导 值得信赖工作工作/生活的质量生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡机遇机遇个人成长职业生涯发展文化与宗旨文化与宗旨企业宗旨组织的价值观SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第18页如何保持公司的吸引力 理想理想/价值价值精神精神情感情感基本需要基本需要一般水平一般水平具竞争力水平具竞争力水平行业领先水平行业领先水平u基本工资基本工资u健康保险健康保险u学习机会学习机会u团队团队u工作工作/生活平衡生活平衡u奖金奖金/价值承认价值承认u绩效管理绩效管理 u行业发展行业发展u职业的优越感职业的优越感u绩效激励绩效激励u有效的

18、领导有效的领导u积极向上的企业文化积极向上的企业文化u个人参与个人参与u多元化价值观多元化价值观待遇吸引力待遇吸引力感情吸引力感情吸引力事业吸引力事业吸引力SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第19页n 要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工n 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。物质激励物质激励精神激励精神激励如何留住优秀的人才SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第20页大大小小对公司业务的影响和贡献对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守

19、劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管理功能的不断完善人力资源管理功能的不断完善劳资关系劳资关系员工关系员工关系员工个人员工个人组织效率组织效率人力资源管理功能的发展SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第21页公司战略与目标公司战略与目标 人力资源人力资源 战略战略 人力资源人力资源 组织组织人力资源人力资源运作运作个人个人绩效管理绩效管理明确明确企业价值观企业价值观公司使命公司使命公司远景公司远景协调企业发协调企业发展战略与人展战略与人力资源政策、力资源政策、制度之间的制度之间的关系关系确定组织内确定组织内人

20、力资源政人力资源政策的实施方策的实施方法和制度法和制度开展人力资开展人力资源日常运作源日常运作员工的个人员工的个人绩效计划和绩效计划和管理管理公司战略与人力资源管理的关系战略层面战略层面管理层面管理层面运作层面运作层面SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第22页大大小小对公司业务的影响和贡献对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管理功能的不断完善人力资源管理功能的不断完善劳资关系劳资关系员工关系员工关系员工个人员工个人组

21、织效率组织效率人力资源管理功能的发展SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第23页人力资源管理对组织有人力资源管理对组织有8 8大贡献大贡献人力资源管理：贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第24页人事部门期望的职责及活动（对人事部门期望的职责及活动（对4040项活动的排序）项活动的排序）人力资源管理：引言职责职责直线经理排序直线经理排序人事经理排序人事经理排序赞助性活动，就业机会均等赞助性活动，就业机会均等1 12 2招募招募2

22、23 3薪资管理薪资管理3 31 1付酬结构设计付酬结构设计4 43535意见处理意见处理5 55 5保险福利保险福利6 65 5人事计划人事计划7 71212职前教育职前教育8 83232退休退休9 91212工资测算工资测算10103636SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第25页人力资源部门的主要职能及其相互作用人力资源部门的主要职能及其相互作用人力资源管理：职能吸引吸引调整调整评价评价发展发展录用录用保持保持争得来、留得住、用得好争得来、留得住、用得好SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第26页人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源部门和直线经理的

23、人事活动和职能职责人力资源管理：职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系

24、统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第27页人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源管理：职责工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不便、停放车困难、生物钟不同等导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第28页目目 录录一、人力资源管理概论一、人力资源管理概论二、战略性人

25、力资源工具二、战略性人力资源工具三、法人治理结构三、法人治理结构四、组织行为管理四、组织行为管理五、组织设计五、组织设计六、职位分析六、职位分析七、人力资源规划七、人力资源规划八、招聘甄选八、招聘甄选九、绩效评价九、绩效评价十、薪酬设计十、薪酬设计十一、培训发展十一、培训发展十二、员工关系十二、员工关系十三、知识经营与学习型组织创建十三、知识经营与学习型组织创建SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第29页战略性人力资本经营战略性人力资本经营战略提出知识经营外部人力市场状况内部人力资源状况战略性人力战略性人力资源内容资源内容内部人力资源流动保内部人力资源流动保证利用最大化证利用最大化

26、建立适应学习型组织建立适应学习型组织的人力资源管理的人力资源管理建立符合公司发展需建立符合公司发展需求人员知识结构求人员知识结构SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第30页人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标的人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标的重要运作保障措施之一重要运作保障措施之一战略规划战略规划治治理理结结构构组组织织结结构构流流程程化化管管理理制制度度体体系系岗位岗位业绩评价业绩评价激励机制激励机制支持支持支持决定决定决定体现体现体现决定体现采用更有效的管采用更有效的管理层和一般员工理层和一般员工的绩效考核和激的绩效考核和激励机制，以充分励机制，以充分

27、调动员工的积极调动员工的积极性，起到吸引人性，起到吸引人才、留住人才的才、留住人才的作用作用人人力力资资源源系系统统发展方向发展方向实施手段实施手段运作保障运作保障SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第31页优秀优秀企业企业成功成功因素因素吸引人吸引人留住人留住人激励人激励人个人发个人发 展规划展规划竞争性薪酬待遇竞争性薪酬待遇公司的企业文化公司的企业文化培训培训目标设定目标设定业绩考核业绩考核晋升等激励手段晋升等激励手段公司发展前景公司发展前景公司形象公司形象薪酬待遇、条件等薪酬待遇、条件等建立一套能够吸引人才、留住人才和激励人才的人力资源管理建立一套能够吸引人才、留住人才和激励

28、人才的人力资源管理平台对于公司未来的持续发展尤为重要平台对于公司未来的持续发展尤为重要SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第32页实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略制定战略实施战略实施做正确的事做正确的事 DO THE RIGHT THINGDO THE RIGHT THING正确地做事情正确地做事情 DO THE THING RIGHTDO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用人力资源管人力资源管理核心目的理核心目的SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第33页战略性人力

29、资源管理在企业人力资源管理四层面的工作战略性人力资源管理在企业人力资源管理四层面的工作中处于最高的层面中处于最高的层面战略性人力资源管理人力资源战略标准化业务流程的操作规章制度与业务流程企企业业战战略略指向指导支持战略性人力资源管战略性人力资源管理不是具体的管理理不是具体的管理过程与操作方式过程与操作方式战略性人力资源管战略性人力资源管理提供的是从战略理提供的是从战略出发的进行人力资出发的进行人力资源管理的框架与指源管理的框架与指导思想导思想SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第34页企业人力资源管理四层面的工作中，企业人力资源管理四层面的工作中，战略人力资源管战略人力资源管理属于

30、开拓性工作理属于开拓性工作例行性工作：例行性工作：是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。主要包括人力资源计划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。战略性人力资源管理人力资源战略标准化业务流程的操作规章制度与业务流程从什么角度考虑从什么角度考虑从什么方面入手从什么方面入手从什么方向前进从什么方向前进要做什么要做什么具体操作的内容具体操作的内容具体操作的规定与方法具体操作的规定与方法开拓性工作：开拓性工作：为提升员工的效率和组织的效率提供条件，结合企业战略与人力资源战略，从战略角度思考创建良

31、好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。战略性工作：战略性工作：人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。基础性工作：基础性工作：主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，包括完善的人力资源管理规章制度和有效的人力资源操作流程SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第35页战略性的人力资源管理战略性的人力资源管理措施措施战略性人力资源管理措施战略性人力资源管理措施人力资源管理职能统一人力资源管理职能统一考核激励制度完善考核激励制度完善渐

32、进式人事三项制度改革渐进式人事三项制度改革引入基于引入基于平衡记分平衡记分卡的关键卡的关键业绩指标业绩指标考核体系考核体系强化与考强化与考核挂钩的核挂钩的薪酬激励薪酬激励机制机制推推行行干干部部聘聘用用任任期期制制逐逐步步推推动动员员工工流流动动制制逐逐步步增增加加工工资资浮浮动动幅幅度度SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第36页新华信企业发展观点一：新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期中国企业危机周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading

33、)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture)新华信新华信“L2C2L2C2”模型模型企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新品研发新品研发信息技术信息技术新业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第37页新华信企业发展观点二：新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力中国企业家原创能力”分析

34、分析制度原创管理原创技术原创西方企业家50%50%30%30%20%20%中国企业家20%20%30%30%50%50%注：此图为概念图注：此图为概念图SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第38页新华信企业发展观点三：新华信企业发展观点三：“传统机制企业传统机制企业5 5年生存期年生存期”留学留学-跨国公司跨国公司产权清晰的产权清晰的上市上市/股份制大公司股份制大公司快速发展的快速发展的民营股份制中小企业民营股份制中小企业传统机制下的传统机制下的各种企业各种企业10%30%30%30%19901990年以后毕业的高校学生年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向

35、和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第39页新华信人力资源观点一：新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期中国企业的人才危机周期”管理职位管理职位低低高高管理能力管理能力低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1243管理危机管理危机孕育孕育管理危机管理危机爆发爆发SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第40页新华信人力资源观点二：新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期中国企业的员工价值生命周期”1818个月个月1212个月个月6 6个月个月2424个月个月独立工

36、作能力独立工作能力员工价值员工价值学习学习3030个月个月3636个月个月开始开始创造创造价值价值创造创造明显明显价值价值提高提高团队团队价值价值明显明显附加附加价值价值淘汰淘汰在企业的在企业的工作时间工作时间团队协作团队协作沟通交际能力沟通交际能力解决复杂解决复杂问题能力问题能力适应能力适应能力重用重用信用信用SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第41页新华信创新模型新华信创新模型制度创新制度创新制度创新制度创新 管理创新管理创新管理创新管理创新技术创新技术创新技术创新技术创新技术创新是结果客户细分市场细分技术研发营销策划技术创新形成的竞争力管1年管理创新是关键员工战略组织流程规

37、章制度管理创新形成的竞争力管3年制度创新是基础股东会董事会高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管5年SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第42页新华信竞争力模型新华信竞争力模型华融华融核心竞争力核心竞争力管理竞争力：管理竞争力：内部到外部内部到外部员工员工中层管理人员中层管理人员高管高管市场竞争力：市场竞争力：外部到内部外部到内部客户客户经销商经销商供应商供应商合作伙伴合作伙伴治理结构竞争力：治理结构竞争力：由上到下由上到下股东会股东会董事会董事会高管高管SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第43页公司治理结构竞争力公司治理结构竞争力“重要性重要性迫切性迫切性”（PQ

38、M模型）模型）最迫切最迫切最不迫切最不迫切最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP5P5P3P3P4P4P1P1P2P2P1：合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；P2：上市公司和非上市公司股东目标的差异；P3：董事会本身的运营问题；P4：董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；P5：集团公司对二级权属子公司的治理模式。SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第44页新华信中国公司的企业管理发展三步曲模型新华信中国公司的企业管理发展三步曲模型创业阶段：创业阶段：熟人管理熟人管理同事企

39、业上下级企业家族企业同学企业成长阶段：成长阶段：能人管理能人管理融人：期股权融资：创业投资融技：核心新技术发展阶段：发展阶段：职业经理人管理职业经理人管理上市融资辅导上市上市后改进SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第45页企业生命周期企业生命周期项目项目创业阶段创业阶段整合阶段整合阶段规范阶段规范阶段成熟阶段成熟阶段重点目标生存成长稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和奖励制度系统考核和团队奖励SINOTRUST

40、 新华信管理咨询新华信管理咨询第46页增长战略和增长模式选择增长战略和增长模式选择增增长战略略密集型增密集型增长一体化增一体化增长多元化增多元化增长产品开品开发市市场开开发水平一体化水平一体化纵向一体化向一体化相关多元化相关多元化跨行跨行业多元化多元化增增长模式模式有机有机发展展合并收合并收购自我自我创业战略略联盟盟SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第47页核心竞争力核心竞争力 一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的。能决定组织结构是否成功的关键性因素。能够显著地为客户带来收益或节约成本。与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。核心竞争力

41、的定义核心竞争力的定义 企业精神 社会资源 融资能力 专有人才 专利技术 品牌 战略资源储备构成要素构成要素是是否否具具有有稀稀缺缺性性？是是否否与与行行业业内内的的关关键键成成功功因因素素相相关关？是是否否具具有有持持久久性性？是是否否易易于于被被竞竞争争者者模模仿仿？SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第48页一般来说，企业的核心竞争力可以分为以下四类一般来说，企业的核心竞争力可以分为以下四类核心竞争力核心竞争力表现形式表现形式依附载体依附载体基于核心技术核心技术的核心竞争力企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向

42、市场的能力基于核心知识核心知识的核心竞争力企业特有的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心基于核心资源核心资源的核心竞争力企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势整个企业/组织的独特能力在决策，以及资源获取、储存、运用的过程表现出来基于组织系统组织系统的核心竞争力提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础，是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合优越的组织结构体系和组织沟通体系SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管

43、理咨询第49页“做大企业做大企业”和和“做强企业做强企业”的表现差别的表现差别时间公司治理发展战略管理人才增长速度做强做大SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第50页企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第51页战略框架战略框

44、架内内 容容战战略略框框架架在在哪里竞争哪里竞争如何竞争如何竞争时间进度时间进度5-10年发展规划发展的阶梯年度发展重点及连贯性公司的核心能力是什么？公司的核心业务单元是什么？公司各业务单元的发展步骤是什么？公司将向客户提供什么增值服务和产品？公司主要目标领域是什么？公司主要客户是谁？公司提供什么样的产品/服务？几大类中哪个大类是重点发展的？各部分的发展比例？SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第52页在此基础上制定集团各业务的发展战略目标和相应的战在此基础上制定集团各业务的发展战略目标和相应的战略措施，发展战略目标包括以下五个方面的内容略措施，发展战略目标包括以下五个方面的内容示

45、意示意竞争范围目标竞争范围目标竞争目的目标竞争目的目标市场份额目标市场份额目标竞争地位目标竞争地位目标本地地区全国多国全球成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10 位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位竞争战略竞争战略成为低成本的领导主要针对某些特定的细分市场：追求不同的竞争定位

46、质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第53页五步建立企业战略管理体系五步建立企业战略管理体系形成战略管理观念建立战略管理部门论证与选择集团发展战略完善集团发展战略体系1234q在公司领导层统一企业战略管理观念；q通过建立战略管理部门的方式，从组织上保证工作的落实；q以务实、理性、前瞻观念，充分的论证，选择企业发展的远景与展望；q把企业的远景与展望转化成系统性的目标体系，和可行的实施方案与策略；实施集团战略5q战略的价值体现在实施，围绕战略核心，逐层分解、落实战略目标，并融合到日常考核中。SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第

47、54页新华信整体战略规划的思路新华信整体战略规划的思路集团发展战略体系集团发展战略体系优势？劣势？优势？劣势？机会？威胁？机会？威胁？内部环境分析内部环境分析外部环境分析外部环境分析公司愿景、使命公司愿景、使命公司的定位和发展方向公司的定位和发展方向业务范围和业务范围和业务板块的战略目标业务板块的战略目标公司业务发展措施公司业务发展措施分析过程分析过程解决方案解决方案战略实施战略实施集团管理模式和组织结构集团管理模式和组织结构SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第55页内外部环境分析是制定集团战略的基础，内部环境分析内外部环境分析是制定集团战略的基础，内部环境分析主要包括四项内容主

48、要包括四项内容有形资源、无形资源、人力资源 集团内部资源集团内部资源盘点盘点资源禀赋能力、组织结构能力、环境和制度能力、学习能力、创新能力 企业能力分析企业能力分析业务组合状况、收入状况、增长态势 集团经营状况集团经营状况分析分析战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理 管理诊断管理诊断SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第56页能力分析能力分析资源禀赋能力资源禀赋能力组织结构能力组织结构能力环境制度能力环境制度能力学习能力学习能力创新能力创新能力不可替代性逐渐加强不可替代性逐渐加强每一种企业资源并不能单独产生实际的生产

49、力，真正的生产力来自于将各每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力，真正的生产力来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动的能力，这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作的能力，这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用用SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第57页系统化的战略管理体系系统化的战略管理体系 使命使命目标目标策略策略政策政策反馈 社会环境行业分析 组织结构企业资源 企业文化 企业存在的理由在什时间达到什么结果 完成任务 的计划 作决策的指导方

50、针方案方案 预算预算程序程序 评估结果并作出修改 结果结果外部外部内部内部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战略管理体系系统化的战略管理体系SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第58页其战略规划体系的具体内容，应达到正确性和明确性二个目标其战略规划体系的具体内容，应达到正确性和明确性二个目标明确性明确性正正确确性性高高高高低低愿景愿景使命使命价值观价值观战略战略目标体系目标体系实施方案实施方案和策略和策略战略规划体系方法论模拟图战略规划体系方法论模拟图SINOTRUST 新华信管理咨询新华信管理咨询第59页战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略战略实施，应贯