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1、1企业培训发展新趋势与优秀实践企业培训发展新趋势与优秀实践2本报告部分理论和案例来自以下书籍：本报告部分理论和案例来自以下书籍：3目录目录CEOCEO眼中的员工培训眼中的员工培训密连战略的培训体系密连战略的培训体系构建学习地图构建学习地图领导力培养理论与项目设计领导力培养理论与项目设计4“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解解决绩效问题决绩效问题能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。”CEOCEO期望的培训期望的培训“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训不是费用，培训不是
2、费用，而是投资而是投资他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。”CEO眼中的培训眼中的培训培训是业务伙伴培训目标是提升人才充足率培训是管理工具，是领导技能5学习发展是战略地图的学习发展是战略地图的“根根”凯洛格从战略地图到学习地图的方法凯洛格从战略地图到学习地图的方法源于哈佛商学院卡普兰教授源于哈佛商学院卡普兰教授资料来源：平衡计分卡，The Balanced ScoreCard，哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Ka
3、plan)学习发展层面学习发展层面运营层面运营层面客户层面客户层面财务层面财务层面平衡计分卡平衡计分卡BSC四层面四层面CEO眼中的培训眼中的培训6公司战略地图公司战略地图Strategy Map识别核心业务命题识别核心业务命题客户层面客户层面运营层面运营层面财务层面财务层面组织能力地图组织能力地图Capability Map领导力领导力文化力文化力专业力专业力岗位族能力地图岗位族能力地图Competency Map产品系统产品系统销售系统销售系统系统系统市场系统市场系统知识地图知识地图Knowledge Map学习发展规划学习发展规划L&D学习项目规划创意厨房流程穿越识别行业核心能力要素！识
4、别行业核心能力要素！标杆分析与高层参与！标杆分析与高层参与！能力管理能力管理职业生涯技术序列管理序列关键知识绩效管理绩效管理招聘招聘学习活动跨界学习行动学习学习地图学习地图重要性以及重要性以及可学习发展培养可学习发展培养CEO眼中的培训眼中的培训学习发展支撑战略执行学习发展支撑战略执行SCLSCL模型模型7业务伙伴1234432112344321变革推动者事务专家员工发展顾问中国水平线国际水平线 5555*分数表示实际工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值 但是，中国很多培训仍停留在事务专家的角色但是，中国很多培训仍停留在事务专家的角色CEO眼中的培训眼中的培训8目录目录CEOCEO眼中的
5、员工培训眼中的员工培训密连战略的培训体系密连战略的培训体系构建学习地图构建学习地图领导力培养理论与项目设计领导力培养理论与项目设计9企业培训体系发展四个阶段企业培训体系发展四个阶段角色定位角色定位培训事务专家员工发展顾问业务伙伴变革推动者效用评估效用评估评估学员满意度评估学员能力提升评估绩效达成评估组织收益战略定位战略定位学习为应急式或福利学习为应急式或福利式式学习作为教学和能力提学习作为教学和能力提升工具升工具学习作为管理工具学习作为管理工具学习作为战略工具学习作为战略工具组织架构组织架构培训中心学习发展中心企业大学企业即大学零散提升个人技能系统提升个人技能提升企业组织能力转型企业组织能力能
6、力提升能力提升代表企业代表企业国内大多数企业非系统化非系统化（第一阶段）（第一阶段）体系化体系化（第二阶段）（第二阶段）业务化业务化（第三阶段）（第三阶段）战略化战略化（第四阶段）（第四阶段）密联战略的培训体系密联战略的培训体系10*分数表示实际工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值 业务伙伴1234432112344321变革推动者员工发展顾问GE麦当劳大学6665555ssss1234432112344321GE克劳顿学院克劳顿学院麦当劳大学6665555西门子管理学院ssss密联战略的培训体系密联战略的培训体系事务专家角色转型的全球典范角色转型的全球典范11*分数表示实际工作的侧重程
7、度和价值程度等，总分为10分值 密联战略的培训体系密联战略的培训体系中国转型的领先者中国转型的领先者12企业培训组织体系的三类模式企业培训组织体系的三类模式混合主导型混合主导型培训是生产的一部分培训是生产的一部分培训专业化运营培训专业化运营核心特点核心特点架构示例架构示例代表企业代表企业由各生产单位各自管理培训规划与培训实施由总部培训部门统筹协调公司级通用培训以及培训设施服务中心由各生产单位负责自身的多样化业务培训由总部培训部门统一管理各生产单位培训规划与实施管理层生产单位1生产单位2生产单位3培训部门1培训部门2培训部门3培训职能培训职能生产单位生产单位总部培训部门培训规划 课程开发 培训实
8、施 领导力发展生产单位1生产单位2生产单位3提供统一服务企业级培训项目领导力发展设施服务共享其他共享服务总部培训部门生产单位1培训职能生产单位2培训职能分散主导型分散主导型集中主导型集中主导型密联战略的培训体系密联战略的培训体系13目录目录CEOCEO眼中的员工培训眼中的员工培训密连战略的培训体系密连战略的培训体系构建学习地图构建学习地图领导力培养理论与项目设计领导力培养理论与项目设计14新员工培养方案业务专家培养方案中层管理者培养方案基层管理者培养方案普通员工 普通员工 职位序列B职位序列A培养方案业务骨干培养方案西门子最佳实践：为员工学习发展提供指南西门子最佳实践：为员工学习发展提供指南缘
9、起：西门子管理学院缘起：西门子管理学院-为员工学习发展提供指南为员工学习发展提供指南学习地图构建学习地图构建15传统课程体系传统课程体系学习地图构建学习地图构建基于课程资源基于能力需求每个岗位（或重点岗位）的培训课程包，整合为体系是一系列课程或有分类的课程库的概念层次一层次二16学习地图学习地图学习地图构建学习地图构建学习地图从孤立到联系从静态到动态从课程到学习活动从培训到学习17学习地图（学习地图（Learning MapLearning Map）：）：是指以能力发展路径和职业规是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发划为主轴而设计的一系列学习活动，是员
10、工在企业内学习发展路径的直接体现展路径的直接体现学习地图构建学习地图构建WHAT专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容亚职位族X亚职位族Y亚职位族Z晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级容包晋级包专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容晋级包晋级包晋级包晋级包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包学习地图示例18学习地图的类型学习地图的类型学习地图说明应用案例整体型整体
11、型u覆盖范围涉及公司各个业务部门、各个层级，是关注整体的学习地图群体型群体型岗位型岗位型u覆盖公司中的一些特殊群体，这些群体具有自己鲜明的特点，群体型学习地图为他们提供具有针对性的学习指南u覆盖公司中的重点岗位，这些岗位对于公司的业务发展具有重要作用新员工产品经理营销人员广东移动-集团客户经理学习地图构建学习地图构建WHAT19未来员工业务现状lFULLFILL THE STRATEGY CHANGEl针对公司业务转型、战略变革等时期l FULLFILL THE PERFORMANCE CHALLENGEl针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题lFULLFILL THE JOBl针对公司员工发
12、展体系化建设，构建科学系统的培训体系J-C-LP-C-LS-C-L学习地图构建的方法论学习地图构建的方法论20岗位梳理明晰岗位结构描述岗位工作划分岗位族明晰职业发展岗位库/岗位职业发展路径行为事件访谈专家小组法问卷调查战略导向专业技能职位素质初级中级高级能力识别能力分类能力分级能力分析能力地图体系建立整合内外学习资源内容获取与能力对应设计学习活动专业类管理类内容分类学习地图培训需求调研学习形式内容来源讲师来源项目实施成果落地实施+重点培训项目设计在线学习平台建设学习发展手册开发品牌课程开发学习地图构建学习地图构建JCLJCLJCL模型：从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所模型：从岗位工作
13、职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容需能力，形成相应的学习内容21PCLPCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的学习地图构建学习地图构建PCL22案例研讨：安利（中国）营销人员学习地图案例研讨：安利（中国）营销人员学习地图E-learning E-learning BTMBTM核心选修课：核心选修课：辅导辅导/执行力执行力/情商情商/和谐关和谐关系系核心选修课：核心选修课：产品知识产品知识/3S/3S/综合素质综合素质核心选修课：核
14、心选修课：产品知识产品知识/3S/3S/综合素质综合素质*之星之星种子班种子班*强化班强化班*特训营特训营领导力领导力特训营特训营讲师发讲师发展培训展培训班班讲师发讲师发展培训展培训班班*助理高级*主任营销经理高级经理营销总监新人欢迎加入商道商道基础基础营销营销入门入门营销营销高级高级营销营销基础基础管理管理高级高级管理管理年会年会EMBAEMBA学习地图构建学习地图构建案例案例23目录目录CEOCEO眼中的员工培训眼中的员工培训密连战略的培训体系密连战略的培训体系构建学习地图构建学习地图领导力培养理论与项目设计领导力培养理论与项目设计24个人领导力是组织领导力的基础；组织领导力是一个组织所具
15、有的能力，个人领导力是组织领导力的基础；组织领导力是一个组织所具有的能力，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作而产生的能力。这种能力受是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这些因素到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这些因素个人贡献者个人贡献者基层主管基层主管一线经理一线经理高级经理高级经理总经理总经理核心层核心层组织领导力：组织领导力：高级经理以上领导者高级经理以上领导者的领导行为更多体现的领导行为更多体现为组织领导力，但不为组织领导力，但不是对个人领导力的抛是对个人领导力的抛弃，它是组织领
16、导力弃，它是组织领导力的基础。的基础。个人领导力：个人领导力：一线经理以下管理者重一线经理以下管理者重点塑造个人领导力，这点塑造个人领导力，这是工作的需要，也是未是工作的需要，也是未来更好的展现组织领导来更好的展现组织领导力的基础。力的基础。领导力培养理论领导力培养理论25GG航空公司组织领导力的典型模式航空公司组织领导力的典型模式班子建设班子建设团队塑造团队塑造价值创造价值创造战略制定战略制定班子发展会（TD）战略研讨会（SD）人才盘点/发展反馈（TR/DF）绩效干预（PI）时间：3天参加人：业务单位/职能部门核心班子流程：1、事前调研、征求意见2、班子融合3、对班子存在问题分析、反思4、提
17、出改进意见和具体计划5、分析班子未来挑战，提前做好应对各单位班子自主实施，每6个月1次1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月时间：3天参加人：业务单位/职能部门核心班子主题：1、行业趋势与实践分享2、年度战略目标分解3、行动计划制定4、战略汇报与质询公司统一安排，每年1次时间：1周（非封闭，在岗）参加人：业务单位/职能部门核心班子主题：1、组织架构回顾与调整2、现岗位人才盘点3、高潜力人才盘点4、单位人才发展计划5、干部晋升发展反馈公司统一安排，每年1次时间：1-2小时参加人：高级经理以上干部对下属辅导主题：1、针对业务绩效目标回顾2、分析存在问题3、对关键人员给于绩效辅导4、
18、制定改善计划各单位班子自主实施，每6个月1次SDTDTRSDTDDFPIPI组织领导力学习项目设计组织领导力学习项目设计案例案例26集团高管集团经理业务经理职能经理一般经理管理他人管理自己1#2#4#6#3#5#职责范围与管理复杂度增加相对组织领导力，个人领导力的发展和培养通常借鉴哈佛大学教相对组织领导力，个人领导力的发展和培养通常借鉴哈佛大学教授拉姆授拉姆查兰的领导力管道模型查兰的领导力管道模型领导力培养理论领导力培养理论管理技能工作价值观时间应用27领导者成长不同时期，设计不同培养内容领导者成长不同时期，设计不同培养内容新任期在岗期提升期123“转身”的过程具有极大挑战，我们以提供支持为主
19、，即使评价，也是以角色认知为目标“干出成绩”同样具有挑战性，我们提供对管理结果的评价和关键的领导技能培养，促使管理者自动自发的改善领导过程，重新认知领导角色来源：KeyTalent领导力研究创造挑战岗位上的发展型任务增加兴奋，以此为下个阶段做准备领导力培养理论领导力培养理论“岗位兴奋曲线”28以以TATTAT为核心方法培养领导者，将领导者在实践中需要扮演为核心方法培养领导者，将领导者在实践中需要扮演的角色与学习活动整合的角色与学习活动整合讲师（Teacher）岗位实践学习者实践者传播者领导者培训T讲授T实践A培养项目实践研究和解决业务问题总结内部实践案例方案实施和推广学习理论和实践经验研讨内部
20、业务问题提出可行方案建议开发课程并讲授总结案例并分享推动高效研讨激发团队绩效催化师（Facilitator）导师（Mentor）辅导下属成长提供工具方法发起人（Sponsor）发起组织学习推动解决业务问题领导力进阶项目高级经理后备项目高级经理新任项目高级经理在岗项目总经理后备项目总经理新任项目总经理培养项目特殊人群和主题管理培训生基层班组长战略性项目等自主学习e-learning学习社区领导力学习项目设计领导力学习项目设计方法论方法论29新任（12个月）在岗（2-5年）提升（1-3年）高层领导力转型III关键领导力III领导力加速III中层领导力转型II关键领导力II领导力加速II基层领导力转
21、型I关键领导力I领导力加速I项目目标角色认知促进转型熟练技能做出成绩挑战自我加速成长构建完整领导力培养项目体系构建完整领导力培养项目体系领导力学习项目设计领导力学习项目设计方法论方法论30GG航空领导力学习地图航空领导力学习地图-示例示例5领导力学习项目设计领导力学习项目设计案例案例30MDC经理发展课程BMC商务管理课程FoL通用电气领导力基础NMDC新经理发展课程AMC高级经理课程LDC领导力发展课程高层领导力基础领导力基本领导力课程LIG领导力、创新和成长+基于团队发展的常规项目改善沟通p通用电气的演讲技能 p通用电气的影响力技能领导项目q项目管理q项目领导力q通用电气的团队建设吸引人员
22、q培养基本的领导力技能q有效的员工辅导技能q聘用合适的人员q包含领导力研讨会q突破性领导力PBPBEDC高管发展课程领导变革q通用电气的促动技能q通用电气的群策群力Work Outq变革加速过程q创造性地解决问题LPBLPBSEB/VPSEB/VPEBEBSPBSPB通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系在线学习：哈佛管理课程系列31荷航领导力发展聚焦于荷航领导力发展聚焦于150150名高管，各部门可自行锁定自己的高潜人员，名高管，各部门可自行锁定自己的高潜人员，每
23、年召集一次人员发展高层峰会，公司副总以上一起讨论公司最高级别的每年召集一次人员发展高层峰会，公司副总以上一起讨论公司最高级别的高潜人员，以及为他们提供何种发展机会。具体领导力培养分为四个阶段高潜人员，以及为他们提供何种发展机会。具体领导力培养分为四个阶段领导力学习项目设计领导力学习项目设计案例案例32荷航也为管理层构建了学习地图荷航也为管理层构建了学习地图领导力学习项目设计领导力学习项目设计案例案例33GG航空领导力学习地图航空领导力学习地图-示例示例管理培训生基层主管经理高级经理总经理全球管理培训生英才LEAP行业领导力班子领导力 II全球领导力领导力转型 IILEAP+高阶领导力基础领导力
24、领导力转型 III商业领导力领导力转型 ILEAP，Leadership Excellence Acceleration Program班子领导力 I班子建设团队塑造价值创造战略制定班子发展会（TD）战略研讨会（SD）人才盘点/发展反馈（TR/DF）绩效干预（PI）组织领导力继续教育继续教育领导力学习项目设计领导力学习项目设计案例案例34在能力模型基础上，招商银行从学习活动设计的高度，打造由前在能力模型基础上，招商银行从学习活动设计的高度，打造由前测、面授、行动学习、在线学习和后测组成的混合式学习项目测、面授、行动学习、在线学习和后测组成的混合式学习项目领导力学习项目设计领导力学习项目设计案例
25、案例第一阶段第一阶段（激发思维）（激发思维）第二阶段第二阶段（锤炼心态）（锤炼心态）第三阶段第三阶段（行之有道）（行之有道）第四阶段第四阶段（管理攀登）（管理攀登）第五阶段第五阶段（卓越表达）（卓越表达）学习前学习前学习中学习中学习后学习后以以前前期期评评测测、行行动动学学习习方方法法论为主旨论为主旨检验学习效果，检验学习效果，项目总结汇报项目总结汇报以及行动学习以及行动学习总结汇报总结汇报123180评估评估文件筐文件筐前前期期测测评评文件筐文件筐后后期期测测评评启动仪式启动仪式测评解读测评解读项项目目启启动动会会行动学习简介行动学习简介行动学习安排行动学习安排问问题题分分析析与与解解决决创
26、创新新密密码码第第一一次次行行动动学学习习管管理理者者的的压压力力管管理理与与情情绪绪调调控控领领导导艺艺术术第第二二次次行行动动学学习习招招银银战战略略之之道道管管理理执执行行力力提提升升第第三三次次行行动动学学习习商商业业表表达达第第五五次次行行动动学学习习教教练练型型领领导导力力跨跨部部门门的的有有效效沟沟通通与与协协作作第第四四次次行行动动学学习习测评结果报告测评结果报告行动学习汇报行动学习汇报总总结结汇汇报报项目总体汇报项目总体汇报12345结构化面谈结构化面谈在线课程（在线课程（E-learning）自主学习）自主学习加加勒勒比比海海盗盗集中考试集中考试结结业业考考试试35基层领导力项目设计中，中国移动结合能力分类，搭建基层领导力项目设计中，中国移动结合能力分类，搭建领航领航课程课程体系，包括：起航、导航、续航、速航、护航、连航及远航体系，包括：起航、导航、续航、速航、护航、连航及远航七大模块七大模块领导力学习项目设计领导力学习项目设计案例案例起航起航角色定位角色定位导航导航管理团队管理团队续航续航资源与过程资源与过程速航速航管理绩效管理绩效连航连航跨部门协同跨部门协同护航护航支持上级支持上级远航远航提升自我提升自我360度度系统管理维度系统管理维度36Expand your vision of talent