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1、莱钢建设薪酬体系优化咨询项目莱钢建设薪酬体系优化咨询项目岗位价值评估宣讲会岗位价值评估宣讲会2012年3月4日正略钧策岗位价值评估培训材料第2页版权所有,不得翻印一、什么是岗位价值评估二、岗位价值评估工具介绍三、岗位价值评估人员的职责目 录正略钧策岗位价值评估培训材料第3页版权所有,不得翻印薪酬体系设计的步骤薪酬体系设计的步骤 与相关人员进行充分、反复的沟通与相关人员进行充分、反复的沟通确定薪酬水平设计薪酬结构公司的发展战略及现状薪酬策略制定与考核的挂钩办法形成薪酬方案完善岗位说明书岗位价值评估形成薪酬制度薪酬调查123456正略钧策岗位价值评估培训材料第4页版权所有,不得翻印通过岗位评估建立
2、起规范的岗位系数，评估结果真正体现不同通过岗位评估建立起规范的岗位系数，评估结果真正体现不同岗位对公司贡献价值的高低，以此解决莱钢建设内部各类岗位岗位对公司贡献价值的高低，以此解决莱钢建设内部各类岗位之间的平衡问题之间的平衡问题LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3评估前评估前评估后评估后组织贡献（工作产出）组织贡献（工作产出）1.1.组织贡献度组织贡献度工作价值工作价值（工作投入）（工作投入）2.2.知识技能知识技能3.3.创新创新4.4.沟通沟通5.5.责任责任工作补偿工作补偿6.6.环境条件环境条件示意LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2
3、L-2L-2L-2L-112345.2930.正略钧策岗位价值评估培训材料第5页版权所有,不得翻印岗位价值评估的定义岗位价值评估的定义 岗位价值评估，又称岗位价值评估或岗位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的工作特性、业绩影响、任职条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。岗位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。正略钧策岗位价值评估培训材料第6页版权所有,不得翻印岗位价值评估的特点岗位价值评估的特点岗位价值评估有以下特点：对岗位进
4、行系统地、客观地评估评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值“对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者正略钧策岗位价值评估培训材料第7页版权所有,不得翻印正略钧策正略钧策标准职位层级标准职位层级职位层级名称职位层级名称对应对应APEAPE职职位等级位等级职位层级定义职位层级定义总经理总经理/副总经理层副总经理层18-3018-30 为整个企业的运作提供战略指导方针，制定中长期规划，进行整体运营管理。如财务副总经理如财务副总经理部长部长/主任层主任层15-2215-22 对所负责组织单元的发展进行规划、管控，制定匹配企业战略目标的组织单元运营规划方案，管理下属组织
5、的整体 运作。如人力资源部长如人力资源部长 副部长副部长/部长助理部长助理层层/专业经理专业经理/资深专资深专业人员业人员/车间副主任车间副主任11-1711-17a.将企业战略转化为职能工作策略，制定部门的短期运作计划，进行部门日常管理工作，向高层管理人员汇报 如人力资源经理、研发经理如人力资源经理、研发经理b.精通本专业知识和技能，作为资深专业人员参与企业某专业领域的发展规划，跟踪和研究行业先进技术，指导高级 专业人员工作。如资深研发工程师如资深研发工程师主管层主管层/高级专业人高级专业人员员7-137-13a.负责职能工作中某领域工作，制定团队的具体运作计划，并指导下属工作，向部门经理汇
6、报。如销售主管、研发主管如销售主管、研发主管b.对本专业知识和技能有深入研究，可制定专业技术方案，独立开展工作，并指导专业人员工作，向团队负责人或部 门经理汇报。如高级研发工程师、高级工艺工程师如高级研发工程师、高级工艺工程师专业人员层专业人员层5-85-8 可运用本专业知识，完成本专业领域具体的日常工作，独立开展工作，日常工作受到一定的监督，向团队负责人或 部门经理汇报。如行政专员、研发专员如行政专员、研发专员一般员工层一般员工层1-51-5 从事一般的行政事务性工作，或在工作现场（如生产线）进行简单重复性的劳动，相关工作经验要求较低，日常工 作经常受到监督，向团队负责人或部门经理汇报。如：
7、行政助理、文员、内勤、操作工如：行政助理、文员、内勤、操作工正略钧策岗位价值评估培训材料第8页版权所有,不得翻印岗位价值评估后，计算并统计评分结果，根据分值的大小顺序岗位价值评估后，计算并统计评分结果，根据分值的大小顺序进行排序，进而得出的公司内部所有岗位的岗位价值等级表，进行排序，进而得出的公司内部所有岗位的岗位价值等级表，确保薪酬设计的内部公平性确保薪酬设计的内部公平性 注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考示意某公司岗位价值评估结果：正略钧策岗位价值评估培训材料第9页版权所有,不得翻印一、什么是岗位价值评估二、岗位价值评估工具介绍三、岗位价值评估人员的职责目 录正略钧策岗位价值评估
8、培训材料第10页版权所有,不得翻印评估工具的使用评估工具的使用1、安装系统插件点击“安装环境”，进行安装。2、运行评估系统点击“正略钧策APE2009职位评估系统-SP3”文件，进入系统主界面。正略钧策岗位价值评估培训材料第11页版权所有,不得翻印3、确认系统兼容，“宏”程序正常运行状态。正略钧策岗位价值评估培训材料第12页版权所有,不得翻印4、点击主界面“启动系统”按钮，开始岗位评估：如需对评估结果进行修改，点击“修改”按钮，选择相应岗位重新评估所有岗位评估结束，保存后，可直接点击该按钮退出评估系统5、设定公司规模等级及所属行业相关参数已经预先设定，无需操作正略钧策岗位价值评估培训材料第13
9、页版权所有,不得翻印p第一类技能型员工掌握专业领域的知识与经验能够解决专业性或创意性的问题无管理职能例如：工程师、设计师p第二类技能型员工掌握专业领域的技能与经验能够解决操作性、应用性或技术性的难题无管理职能技术类岗位仅包含以下岗位：技术类岗位仅包含以下岗位：产品研发、工程技术、工艺、设计相关部门当中产品研发、工程技术、工艺、设计相关部门当中没有管理职能没有管理职能没有管理职能没有管理职能的技术人员的技术人员和工程师和工程师选择是否为技能型员工选择是否为技能型员工正略钧策岗位价值评估培训材料第14页版权所有,不得翻印APE2009APE2009职位评估工具评估因素职位评估工具评估因素APE20
10、09影响创新管理沟通知识经验正略钧策岗位价值评估培训材料第15页版权所有,不得翻印因素一：影响【因素定义】p“影响”指职位工作结果对实现单位目标的贡献程度。p“影响”的范围是向上的，即组织/公司负责人的影响在集团层面，团队负责人的影响在部门层面：例如有科室的部门专员对团体影响，科长对部门影响，部长对业务单元影响，高管对集团影响。p“影响”程度的可采用逆向思维的方法进行判断，即本职位工作失误会造成什么程度的影响p高管为总经理助理（含）以上的岗位【涵盖维度】p 影响范围p 影响程度正略钧策岗位价值评估培训材料第16页版权所有,不得翻印因素一：影响p维度一：影响范围相同职位相同职位：指为完成某单一任
11、务的组织，一般来说这个组合是本地化的。如生产部门中同一工序上的人员组合，同一地区销售人员的组合团队团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的职位分工，一般来说这个组合可以是不同地区的组合。如不同地区的销售人员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合部门部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如人力资源部组织组织/业务单元业务单元：可以独立开展业务运营的利润中心，例如公司/事业部部长部长集团集团：指包含多个组织或业务单元的公司正略钧策岗位价值评估培训材料第17页版权所有,不得翻印因素一：影响p维度二：影响程度间接间接：不直接影响单位的业绩目标的完成直接直接：对单位的业绩目标有直接的影响
12、影响程度影响程度：影响程度由低到高依次为：微弱、较弱、一般、较强、强烈、深远颠覆性影响颠覆性影响：对单位影响最大的职位举例：销售部举例：销售部销售员、销售内勤、销售科长；工务部销售员、销售内勤、销售科长；工务部工务部负责人、工务部负责人、现场管理岗、工段长（可逆向思维，如果这个岗位的工作不出色或有事务，会对现场管理岗、工段长（可逆向思维，如果这个岗位的工作不出色或有事务，会对其组织的影响程度）其组织的影响程度）影响程度的层级表述如下（“/”为或的关系）间接微弱影响间接较弱影响间接一般影响/直接微弱影响间接较强影响/直接较弱影响间接强烈影响/直接一般影响间接深远影响/直接较强影响直接强烈影响1年
13、以上规划（高管）直接深远影响3年以上规划（高管）颠覆性影响5年以上规划（高管）正略钧策岗位价值评估培训材料第18页版权所有,不得翻印因素二：创新【因素定义】p “创新”指本职位为了解决问题所需要具备的创造能力。评价时首先确定对职位期望的创新要求，然后判断该创新要求的复杂程度p 随着工作内容的增加，职位对创新的要求就越高p 随着工作挑战性的增大，其创新的难度也在急剧增大p 表现在两个方面，产品、技术、工艺方面的改良、创新要求；管理流程制度方面的从无到有或调整现有体系的要求。【涵盖维度】p 创新要求p 创新难度正略钧策岗位价值评估培训材料第19页版权所有,不得翻印因素二：创新p维度一：创新要求 创
14、新要求是指职位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力，这是对职位长期稳定的要求。重复性的重复性的 ：任职者的工作对象（或解决方案）是已被全部清晰界定的模式化的模式化的：任职者的工作对象（或解决方案）是已被大部分清晰界定的适应性的适应性的 ：任职者的工作对象（或解决方案）是可以清晰界定的，但需要有一定的灵活性以保证工作的效果多样性的多样性的：任职者的工作对象（或解决方案）是难以清晰界定的，要考虑多方利益关系最高到部长最高到部长全局性的全局性的 ：任职者的工作对象（或解决方案）是无法清晰界定的，要考虑所有利益方的关系高管高管正略钧策岗位价值评估培训材料第20页版权所有,不得翻
15、印因素二：创新p维度二：创新难度 创新难度是指职位任职者创新的时候，需要解决问题的难度情况遵守：遵守：严格按照既定的制度规则工作检查：检查：严格按照既定的制度规则工作，但有一定完成难度修改：修改：按照制度/流程工作，对不适合的环节进行改正优化：优化：按照制度/流程工作，能够提高工作的质量与效果部长以下部长以下提高：提高：按照制度/流程工作，对现有工作质量效果有较大的改善突破：突破：改变现有体系或技术工艺，大幅提高工作效率或质量创造：创造：从无到有的过程，能够解决小部分问题部长及以上部长及以上较大创造较大创造 ：从无到有的过程，能够解较大部分问题重大创造：重大创造：从无到有的过程，能够解绝大部分
16、问题针对研发人员针对研发人员 正略钧策岗位价值评估培训材料第21页版权所有,不得翻印因素三：管理【因素定义】p 管理是指某职位履行职责过程中所行使的权利和义务；p 管理的范围是向下向下的，如部门负责人的管理范围就在部门范围，不能超越到公司/组织层面；p 管理的程度是递进的，随着对职位员工工作熟悉程度要求的提高而提高【涵盖维度】p管理范围p管理程度正略钧策岗位价值评估培训材料第22页版权所有,不得翻印因素三：管理p维度一：管理范围相同职位相同职位：指为完成某单一任务的组织，一般来说这个组合是本地化的。如生产部门中同一工序上的人员组合，同一地区销售人员的组合。团队团队：指为完成某特定任务的组织，包
17、括不同的职位分工，一般来说这个组合可以是不同地区的组合。如不同地区的销售人员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合。部门部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如人力资源部组织组织/业务单元业务单元：可以独立开展业务运营的利润中心，例如公司/事业部集团集团：指包含多个组织或业务单元的公司正略钧策岗位价值评估培训材料第23页版权所有,不得翻印因素三：管理p维度二：管理程度被监督：被监督：被监督完成标准化工作被部分监督被部分监督 ：被部分监督完成标准化工作被指导：被指导：被指导完成工作被引导：被引导：被部分指导完成工作独立工作：独立工作：独立完成工作相同职位的最高程度，需要参考各岗位说
18、明书，相同职位的最高程度，需要参考各岗位说明书，依据各项工作的动词依据各项工作的动词监督：监督：独立完成工作并监督他人完成工作指导：指导：独立完成工作并指导他人工作指导与协调指导与协调：协调资源配置，指导他人工作规划：规划：规划全部资源配置，制定目标部长及以上部长及以上正略钧策岗位价值评估培训材料第24页版权所有,不得翻印因素四：沟通【因素定义】p“沟通”是指该职位为了开展工作所需要与组织内外部人员进行交流与沟通的要求。p评价方法：首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通目标后决定。【涵盖维度】p 沟通难度p 沟通对象正略钧策岗位价值评估培训材料第25页版权所有,
19、不得翻印因素四：沟通p维度一：沟通对象内部共同利益内部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在共同利益外部共同利益外部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在共同利益综合利益综合利益：沟通对象处于公司内、外部，沟通双方存在综合利益内部分歧利益内部分歧利益：70%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益分歧外部分歧利益外部分歧利益：70%以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益分歧注：公共关系、客户服务部大部分岗位为外部共同利益注：公共关系、客户服务部大部分岗位为外部共同利益。正略钧策岗位价值评估培训材料第26页版权所有,不得翻印因素四
20、：沟通对象实例说明内部外部沟通时间占比共同利益分歧利益沟通利益方向内部分内部分歧利益歧利益外部分外部分歧利益歧利益内部共内部共同利益同利益外部共同利益利益综合综合利益利益正略钧策岗位价值评估培训材料第27页版权所有,不得翻印因素四：沟通p维度二：沟通难度沟通要达成的目标需要对信息处理的深度和难度，沟通要达成的目标需要对信息处理的深度和难度，从传递简单事实、加工后解释说明、到提供解决方案，从对客观的简从传递简单事实、加工后解释说明、到提供解决方案，从对客观的简单反馈，到主观加工信息的深度单反馈，到主观加工信息的深度简单表达：简单表达：基本的口头与书面表达基本交流：基本交流：传达基本信息正确表述：
21、正确表述：正确表述自己的观点准确诠释：准确诠释：能够准确诠释复杂的信息有效沟通：有效沟通：与他人进行有效的沟通具有管理职能的岗位基本要求提供建议：提供建议：为他人提供建议提供策略：提供策略：为他人提供策略性建议影响决策：影响决策：影响对方的决策具有决策权的岗位基本要求影响关键决策影响关键决策：影响对方的关键决策正略钧策岗位价值评估培训材料第28页版权所有,不得翻印因素五：知识技能【因素定义】p 知识技能是指任职者为正常履行职位职责所必须具备的各种知识和技能，包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等。p 知识技能从该职位要求任职者掌握知识技能的广度和深度两个子因素进行界定。【涵盖因素】p
22、 知识广度p 知识技能水平正略钧策岗位价值评估培训材料第29页版权所有,不得翻印因素五：知识技能p维度一：知识广度单一的单一的：指某个具体的知识体系，如薪酬复合的复合的：指两个或两个以上的知识体系，如薪酬绩效复合型岗位主要的主要的：指某个具体的职能体系（包括所涉及的全部知识体系），如人力资源（包括薪酬、绩效、培训、招聘）-部长部长 综合的综合的：指多个职能体系的集合，如分管副总全面的全面的：指所有职能体系的集合高管层高管层全面的综合的主要的复合的单一的正略钧策岗位价值评估培训材料第30页版权所有,不得翻印因素五：知识技能该岗位对于知识的要求，任职条件p维度二：知识技能水平（参考岗位说明书中的任
23、职条件参考岗位说明书中的任职条件）简单：简单：熟悉简单工作程序初等业务：初等业务：能同时操作多种简单的设备和工具，理解初级的理论基本业务：基本业务：能同时操作多种设备，理解基本的理论中等业务中等业务/初等专业：初等专业：能应用较为复杂的设备或系统/具备初等的专业知识，如，本科水平高等业务高等业务/基本专业：基本专业：能够应用非常复杂的流程、系统或设备/对某个专业有较深入的研究资深业务资深业务/中等专业：中等专业：能够应用极其复杂的流程、系统或设备/对某个专业有极深入的研究高等专业：高等专业：对某一复杂专业领域有深入实践和感悟资深专业：资深专业：精通理论、原则，实践经验丰富，轻松驾驭面对的问题权
24、威专家：权威专家：在某一领域成为公认的专家正略钧策岗位价值评估培训材料第31页版权所有,不得翻印一、什么是岗位价值评估二、岗位价值评估工具介绍三、岗位价值评估人员的职责目 录正略钧策岗位价值评估培训材料第32页版权所有,不得翻印岗位价值评估的程序岗位价值评估的程序1.确定评估小组人员2.评估小组成员熟悉岗位说明书 1.对员工进行岗位价值评估培训宣传2.对评估小组成员进行特别培训，熟悉各评估因素的定义及等级划分，掌握岗位价值评估方法1.确定评估各因素及权重2.确定参加评估的岗位1.评估小组成员对参加评估的岗位实施评估2.咨询顾问现场指导，发现问题及时解决 提交审批提交审批 评估结果处理评估结果处
25、理 实施评估实施评估 岗位价值评估岗位价值评估培训培训 成立评估小组成立评估小组因素及岗位确认因素及岗位确认1.汇总评估小组成员的评价结果2.由咨询公司使用专业软件对评估结果进行数据转换，形成岗位排序将岗位排序结果提交高层确认 123456正略钧策岗位价值评估培训材料第33页版权所有,不得翻印建设公司总部岗位价值评估工作安排建设公司总部岗位价值评估工作安排3月4日（周日）上午9：00，正略钧策项目组进行岗位价值评估工具使用方法的培训，使参加岗位价值评估的人员掌握使用方法；3月4日（周日）中午12：00前，人力资源部将有关岗位价值评估材料（包括：各岗位的岗位说明书、岗位价值评估工具等）发放给各单
26、位，各单位发放给评估人员，推进开展；3月9日（周五）中午12：00前，各单位评估人员将评估结果以部门为单位汇总至各单位（事业部、分子公司）人力资源部门，由各单位人力资源部门统一提交到建设公司人力资源部；3月10日（周六）开始，正略钧策项目组收集、汇总并统计岗位评估结果。正略钧策岗位价值评估培训材料第34页版权所有,不得翻印岗位价值评估工作要求岗位价值评估工作要求评估人员先学习岗位评估工具，熟悉各评估因素的等级划分；评估人员了解参评岗位的岗位说明书，熟悉岗位职责、任职资格等；打分时坚持“对岗不对人”的原则，请您依据岗位说明书相关描述内容，及对各岗位职责的深刻理解，进行客观评价；评估人员独立进行评估，评估过程中不要针对评估内容进行相关沟通，并注意对评估结果保密；各评估人员提交的评估结果文件命名规则为：岗位价值评估结果单位/部门；评估过程中仅在评估系统主界面进行操作，评估结果由系统自动生成，无需进行任何手动修改。正略钧策岗位价值评估培训材料第35页版权所有,不得翻印联系人：王飞联系电话：18601144234办公邮箱：联系人：孙宏伟 联系电话：15810991244办公邮箱：办公地点：凯旋大厦32层第二洽谈室 正略钧策项目组正略钧策项目组联系方式正略钧策项目组联系方式正略钧策岗位价值评估培训材料第36页版权所有,不得翻印谢谢 谢谢