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1、 人力资源开发与管理研究彭剑锋 教授教学特点教学特点v 拉开与本科生课程的档次，强化问题导向，系统思考，追踪理论前沿，紧贴实践需求。v适应研究生教学及知识结构的要求，采取系统专题讲座的方式。通过问题提出文献研究系统思考框架案例实证的研究与讨论方式，从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发,结合当前理论界和实践界的发展状况,从制度、机制、流程、技术四个角度探索人力资源管理系统整合的发展策略，帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理的专业知识与技能。课程学习要求课程学习要求w全心投入，互动参与w认真准备，勤于思考w系统掌握，重点深入书名著者/译者出版社基于能
2、力的人力资源系统开发与管理彭剑锋、饶征中国人民大学出版社人力资源管理：获取竞争优势的工具劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译机械工业出版社人力资源管理第六版加里.德斯勒著中国人民大学出版社人力资源管理：获得竞争优势第三版雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社人事管理经济学（美）爱德华拉齐尔刘昕译三联书店北大出版社战略薪酬：人力资源管理方法第二版约瑟夫等著周眉译社会科学出版社人力资源管理译丛：人力资源战略詹姆斯.W.沃克著吴雯芳译中国人民大学出版社学习本课程的参考书目学习本课程的参考书目第一讲 企业核心能力与人力资源管理如何思考企业人力资源管理、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业
3、的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？3、人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？问题的研究与探讨问题的研究与探讨问题的研究与探讨问题的研究与探讨4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？5、人力资源管理的责任应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位）v人力资源专业职能管理者的角色与技能
4、；v管理者的人力资源管理责任与技能；v员工的自我开发与管理的责任与技能。6、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？一、企业的可持续发展与人力资源管理一、企业的可持续发展与人力资源管理(一一)企业核心能力与企业可持续发展企业核心能力与企业可持续发展企业生存和发展的核心命题可持续发展可持续发展理念依据 使命追求 核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 资资 源源 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 1、可持续发展的理念依据w使命追求：使命追求：
5、企业存在的理由和价值 为谁创造价值，以及创造什么样的价值 w愿景：愿景：企业渴求的未来状态 企业在未来将成为什么样的企业 w核心价值观：核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升 要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业 活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信 奉的最核心的理念2、可持续发展的现实依据w市场w客户忠诚 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价
6、值人力资源如何来为企业创造价值(二)企业的核心能力1、核心能力的定义、核心能力的定义n能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合 （美国）加里哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990n组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性 （美国）埃里克森和米克尔森，1998 n企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。管理等要素的集合。
7、2、企业核心能力特征 康耐尔大学Snell教授定义w价值性（价值性（Valuable）w独特性独特性(Unique)w难模仿性难模仿性(Inimitable)w组织化（组织化（Organized）知识知识知识知识技术技术技术技术流程流程流程流程关系关系关系关系独特社会的复杂性原因的模糊性独特社会的复杂性原因的模糊性价值收益价值收益/成本成本基于智力资本的企业核心能力标准图持续学习经验持续学习经验挑战挑战3、核心能力的来源 智力资本w智力资本：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 经济合作与发展组织 组织资本组织资本组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的
8、资本形式，他植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中 人力资本人力资本蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合(三三)人力资源人力资源 企业核心能力的重要源泉企业核心能力的重要源泉 1 1、人力资源的价值有效性、人力资源的价值有效性n核心人力资源是企业价值创造的主导要素核心人力资源是企业价值创造的主导要素n人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场 推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直
9、接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核核心心能能力力创造创造价值价值2 2、人力资源的稀缺性、人力资源的稀缺性、独特性独特性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）(三三)人力资源人力资源 企业核心能力的重要源泉企业核心能力的重要源泉 特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核核心心能能力力稀缺性稀缺性独特性独特性3 3、人力资源的难以模仿性、人力资源的难以模仿性 员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认
10、同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。(三三)人力资源人力资源 企业核心能力的重要源泉企业核心能力的重要源泉 4、组织化的人力资源、组织化的人力资源 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。(三三)人力资源人力资源 企业核心能力的重要源泉企业核心能力的重要源泉 与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素要要 素素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸
11、引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人力资源管理价值衡量人力资源管理价值衡量 惠悦咨询公司人力资本指数惠悦咨询公司人力资本指数 人力资本指数（人力资本指数（Human Capital Index）显示显示的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。惠悦公司通过对五年股东回报率之间的关系。惠悦公司通过对18个个国家的国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高
12、的公司，其五年股东回报率显源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司著高于其他公司。惠悦咨询公司惠悦咨询公司 人力资本指数人力资本指数（一）IPMA人力资源经理角色模型（二）华夏基石人力资源经理角色模型（三）人力资源角色与职能对企业获取 竞争优势的贡献研究二、人力资源管理者角色定位 及其对企业竞争优势的贡献（一）人力资源管理四种新角色（一）人力资源管理四种新角色(IPMA 素质模型)人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者人事管理专家 22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关种素质中只有一项与人力资源专业技能有关:熟悉人事管理法规熟悉人事管理法
13、规,政策，管理流程和方法。政策，管理流程和方法。IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。管理专家，中延伸开来进行描述。业务伙伴 w不仅仅是提供支持服务不仅仅是提供支持服务 w更是对组织绩效承担责任的管理伙伴更是对组织绩效承担责任的管理伙伴w不仅仅解释什么是禁止的不仅仅解释什么是禁止的w与管理层一起设计解决方案与管理层一起设计解决方案w涉及制定企业战略规划，并为达到与组
14、织涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力使命相一致的绩效而努力w帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。技能要求和工作安全的变革。人力资源职责之内人力资源职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。组织层面中组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需
15、求调整薪酬战略等。变革推动者w在此项人力资源专业人员角色中在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正影响力与正式权力同样重要。式权力同样重要。w此角色认识到人力资源专业人员带给工作场此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。机构对员工的要求和目标之间的关系。领导者IPMA人力资源素质模型 了解组织的使命和战略目标了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 了解客户和企业了解客户和企业(组织组织)文化文化 了解公立组织的运作环境了解公立
16、组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为了解团队行为 具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型（续）理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力具有分析能力,可进行战略性和创造性思维可进行战略性
17、和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力有解决争端能力 具有建立信任关系的能力具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为遵循符合职业道德的行为 理解理解,重视重视,并促进员工的多元性并促进员工的多元性 领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专专家家（二）华夏基石人力资源管理角色模型（三）人力资源角色与职能对企业获取竞争优势的贡献研究角色角色行为行为结果
18、结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程职能和角色职
19、能和角色百分比百分比重要程度重要程度业务合作伙伴业务合作伙伴 30%30%1 1与战略密切相关的与战略密切相关的人力资源实践人力资源实践 29%29%2 2与战略紧密联系的与战略紧密联系的培训与开发培训与开发 24%24%3 3提供与提供与“人人”相关的咨询服相关的咨询服务务 22%22%4 4甄选最优秀的人才甄选最优秀的人才 13%13%5 5理想的人力资源职能对获取理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用竞争优势的作用 三、企业核心能力与人力资源系统三、企业核心能力与人力资源系统成功关键核心竞争力组织结构运作模式业务流程使命宣言核心价值观人力资源战略规划与系统构建人力资源开发与管理的系统推进
20、核心能力组织 员工的核心专长与技能人力资源开发与管理系统使命追求绩效目标KPI指标财务指标非财务指标人力资源系统框架（制度、机制流程、技术）基于能力的人力资源运行系统（六大模块）行为标准任职资格素质模型人才类型（一）国外专家的模型 1、Snell“战略核心能力核心人力资本”模型 2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型（二）国内专家的模型 1、文跃然：GREP模型 2、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型企业核心能力与人力资源系统模型知识整合知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知
21、识转化知识转化学习与创新学习与创新流动存量变革整整合合、重重构构、获获取取、使使用用资资源源以以适适应应市市场场变变革革甚甚至至是是创创造造市市场场变变革革的的运运作作能力。能力。更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性组织化组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人人力力资资源源管管理理实实践践促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核核心心竞竞争争力力1 1、“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型 w通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力 w
22、通过促经企业内部的知识流动来支撑企业内部的来支撑企业的核心能力 w通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 wSnell模型“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型 人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践受外部因素影响的实践受外部因素影响的实践受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估 报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选中实践挑选中实践挑选中实践挑选后的实践挑选后的实践挑选后的实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度 产出员工保留 遵守法律 公司形象成本领先产品差异挑选前的实践
23、挑选前的实践挑选前的实践挑选前的实践2 2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型通过人力资源管理实践获取竞争优势模型通过人力资源管理实践获取竞争优势模型w人力资源管理对竞争优势产生的影响人力资源管理对竞争优势产生的影响 对成本领先的影响对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分 对产品差异化的影响：对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分 经营目标
24、经营目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人力资源战略人力资源战略:优先战略和行动优先战略和行动员工需求员工需求人力资源人力资源管理管理财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标对企业优势的要求对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能素质和领导才能吸引、激励和留用员工吸引、激励和留用员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理培训培训发展发展组织组织结结构构人员配置人员配置薪酬制度薪酬制度企业文化企业文化雇主品牌雇主品牌敬业的员工敬业的员工客户满意客户满意翰威特咨询原则：人力资源管理实践同经营战略相统一确证经营目标确证经营目标了解发展战略了
25、解发展战略跨部门及部门内部跨部门及部门内部的职责梳理的职责梳理关键岗位分析关键岗位分析岗位描述岗位描述/岗位评估岗位评估市场对比市场对比胜任能力模型胜任能力模型设计及评估设计及评估薪酬计划薪酬计划长期激励计划长期激励计划固定工资固定工资绩效考核绩效考核考核指标考核指标管理体系管理体系短期激励计划短期激励计划人才规划体系人才规划体系翰威特操作模型翰威特操作模型.决策机制决策机制愿景、战略决策机制决策的速度和质量分/集权.工作流模式工作流模式工作流程工作的后果部门的关系.知识和信息建设知识和信息建设沟通信息交换知识管理信息系统.架构规划架构规划职责和责任职位设计汇报关系.报酬策略报酬策略现金性/非
26、现金性报酬长期激励和短缺激励职位发展6.6.人才素质人才素质能力要求经验培训和教育美美世世版版权权的的人人力力资资源源战战略略模模型型企业战略战战 略略相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作治理结构治理结构:在治理结在治理结构方面的构方面的目标目标资源资源:在资源方面的目标在资源方面的目标产品或服产品或服务：在产务：在产品或服务品或服务的竞争力的竞争力方面的方面的目标目标企业家企业家:在企业家方面在企业家方面的目标的目标相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作3 3、企业核心竞争力与人力资源改进系统图、企业核心竞
27、争力与人力资源改进系统图（GREPGREP模型模型）4 4、战略、战略 /组织组织 /人力资源人力资源 /互动模型互动模型财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本实现企业实现企业实现企业实现企业战略战略战略战略企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流
28、程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原企业战略组织变革组织变革组织变革组织变革任职资格要求任职资格要求任职资格要求任职资格要求提升提升提升提升新战略新战略新战略新战略第二讲第二讲战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计彭剑锋彭剑锋本讲内容w现代企业人力资源管理的系统模型 w人力资源管理的两大基础w战略性人力资源管理系统的组成要素w人力
29、资源管理的四大运行机制与企业人力资源价值链管理的整合w人力资源管理系统的两大基础和各职能系统之间的内在接口和运行机理使命愿景战略组织体系职位分析评价素质模型人性假设人力资本价值理 论职位分析与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理（一）现代企业人力资源管理的系统模型（一）现代企业人力资源管理的系统模型（二）构建人力资源管理系统的基础和依据 w对企业的使命追求及战略的认识 w对企业的组织与工作系统的研究 -职类、职种、职位分析与评价w对人的特征和内在规律的
30、把握 -素质模型 基于能力的人力资源管理系统和基于职务的人力资源管理系统 对企业的组织（流程）与工作系统的研究w组织与流程组织与流程权力与利益权力与利益责任与能力责任与能力w组织模式的选择组织模式的选择n典型的组织模式n典型组织模式背景关联、内部系统分析n典型组织模式优劣势分析 w面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流程）程）w决策机制决策机制权力与利益权力与利益w目标责任体系目标责任体系能力能力w职位系统研究（职类、职种、职位）职位系统研究（职类、职种、职位）1、组织模式选择 常见的组织模式（一）研发生产市场与销售总裁直线直线职能职能式式事业部1事业
31、部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业事业部式部式 组织模式选择 常见的组织模式（二）事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合混合式式人力资源财务 组织模式选择 常见的组织模式（三）研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式矩阵式 组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式关关联联背背景景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量 结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意 结构：矩阵式环境：中度到高度
32、的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心产品创新和技术专门化 内内部部系系统统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理 经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理 经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任 运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权
33、力：职能与产品首脑的联合 组织模式选择组织模式的优劣势分析直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式优优势势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权 1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.
34、产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣劣势势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难 1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突 1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的
35、会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡 2、职位系统研究 职位组织交换模型w“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。w“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成 职位系统研究 职位在组织中的位置上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位w纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这
36、些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行w横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。w总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”职位系统研究 职位在组织中的位置 职位系统研究 职位投入产出模型投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什
37、么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等 职位系统研究 职位投入产出模型w从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。w投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源w过程：工作者完成的工作职责w产出：该工作（职位）所要达成的目标w总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。人力资源管理系统对于职位的关注w关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等职位分析w职位的相对价值以及由此所决定的职位价
38、值序列职位评价3、人的特征和内在规律w人性的假设系统n性善（孟子）与性恶（荀子）nX理论与Y理论（麦格雷戈）/Z理论（威廉.大内）：企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行民主管理。n人性的正态分布模型人性的正态分布模型 人性假设模型：人性假设模型：“合法利己合法利己”合理竞争合理竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私奉献无私奉献 合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德员工人数变化线员工人数变化线三三种人性假设种人性假设需淘汰的人数需淘汰的人数宣传典型宣传典型w人的内在能力结构与特征 1、对Competence不同的译法与理解l能力l素
39、质l资质l胜任能力2、有关“Competence”的解析3、人的特征和内在规律(三三)和君创业人力资源开发与管理和君创业人力资源开发与管理系统构建模型系统构建模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程
40、 n机制、制度、流程、技术n基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统n牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制n价值评价与价值分配（考核与薪酬）n文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统人力资源开发与管理系统人力资源开发与管理系统四大支柱四大支柱w制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性科学化、系统化的制度设计，建立理性权威权威w机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机
41、制、激励机制、评价约态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制束机制w流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系与企业其他核心流程的关系w技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率的效率人力资源管理的四大运行机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制控制力控制力拉力拉力推动力推动力压力压力人力资源管理的四大机制人力资源管理的四
42、大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准、KPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核
43、心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬体体系系设设计计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理
44、体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范）员工基本行为规范 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度
45、 企业人力资源价值链管理的整合企业人力资源价值链管理的整合 w四大机制的重心在于企业人力资源价值链四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合管理的整合 n人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条 价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创创造造要要素素的的价价值值定定位位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序基基于于人人才才价价值值本本位位的的价值评价机制与工具价值评价机制与工具
46、 职位评价 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 权力分配：分权的机制与分权手册 薪酬分配：分享报酬体系的建立；两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）；报酬的内在结构与差异；确定富有竞争力的报酬水平 机会分配：晋升制度企业的人力资源价值链企业的人力资源价值链(四四)人力资源管理系统的业务运行人力资源管理系统的业务运行 w基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块w企业人力资
47、源管理开发六大运行系统模式关企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图系图经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统基于流程基于
48、流程面向市场权责明确权责明确基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分工作分析与析与素质模素质模型型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力资人力资源规划源规划1根据
49、企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设规 划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才
50、，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才