《中港二航局总分母子管控设计报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中港二航局总分母子管控设计报告.ppt（96页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中港二航局总分（母子）管控设计报告中港二航局总分（母子）管控设计报告 二零零五年八月二零零五年八月（公用工程施工行业）（公用工程施工行业）Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-1-重要说明重要说明u本报告旨在对中港二航局总分（母子）管控进行设计，不针对任何部门和个人本报告旨在对中港二航局总分（母子）管控进行设计，不针对任何部门和个人u本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Lt
2、d.-2-本次报告的总体逻辑结构本次报告的总体逻辑结构法人治理结构法人治理结构法人治理结构法人治理结构管控模式管控模式管控模式管控模式内内内内 涵涵涵涵解决问题解决问题解决问题解决问题体现决策权决策权（股东大会、董事会）、监督权监督权（监事会）、执行权执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则；成立专业委员会专业委员会，为公司重大经营决策提供专业咨询；建立人事控制人事控制、财务控制财务控制、权限控制权限控制、信息控制信息控制四个方面的静态管理战略目标战略目标为导向，分解成年度经营计年度经营计划划，通过全面预算全面预算进行资源配置，最终以业绩管理业绩管理实现过程与结果控制动态管理动态管理动态管理动态
3、管理静态管理静态管理静态管理静态管理明晰局总部高层局总部高层、综合职能部门综合职能部门及委委派人员派人员相应职责组织保障组织保障组织保障组织保障形成完善的法人治理结构有相应的前提条件，目前，二航局更为关注的成立专业委员会成立专业委员会；完善所属子公司的法人治理结完善所属子公司的法人治理结构构，实现股权所有者的控制解决总分（母子）粗放式管理，形成系统且必要的方式方法形成系统且必要的方式方法；明确重要职能部门在总分（母子）管控方面的归口管理归口管理工作。建立有效的纵向、横向沟通机沟通机制制；明晰局总部和下属分/子之间的权限界定权限界定，形成“集而又团，分而又整”集团管理模式Copyright200
4、5 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3-二航局首先应明晰局总部和分二航局首先应明晰局总部和分/子之间的定位子之间的定位定位定位定位定位权限划分权限划分权限划分权限划分二二二二航航航航局局局局分分分分（子）（子）（子）（子）公公公公 司司司司战略中心战略中心战略中心战略中心管理中心管理中心管理中心管理中心资源中心资源中心资源中心资源中心利润中心利润中心利润中心利润中心战略制订、落实、执行、评估的闭环管理预算、绩效考核的闭环管理品牌、资质、文化的统一管理战略协同效应的培育对子公司的法律、管理（人事、财务、权限、信息）两条线管控对分公司人事、财
5、务、权限、信息的控制对局管项目管理体系的建设关键技术开发核心资源的内部调用，如大型船机设备内部经验交流服从二航局统一规划与管理年度经营计划、预算的实施大型项目的实施、中小项目的独立运作Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4-并在此基础上，通过静态管理和动态管理实现对分并在此基础上，通过静态管理和动态管理实现对分/子公司子公司的管控体系建设的管控体系建设组织保障组织保障组织保障组织保障静态管理静态管理静态管理静态管理动态管理动态管理动态管理动态管理人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理系统经营计划管理系统预算管理系
6、统业绩管理系统全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司分公司分公司分公司分公司Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-5-最终实现局总部和下属分最终实现局总部和下属分/子公司之间清晰的权限划分子公司之间清晰的权限划分示示 例例 建议权 权限内审批权 最终审批权主要管理与业务活动主要管理与业务活动主要管理与业务活动主要管理与业务活动分公司分公司分公司分公司局总部局总部局总部局总部相关部门相关部门相关部门相关部门总经理总经理总经理总经理相关部门相关部门相关部门相关部门局长局长局长局长
7、局长办公会局长办公会局长办公会局长办公会战略管理战略管理分公司业务战略制订分公司的合并、分立、变更公司形式、解散运营管理运营管理分公司年度经营计划制订与修改分公司工程项目投资经营授权分公司合同签订、修改和取消物资采购科技研发分公司基建、技改、大修项目分公司固定资产购置、处置A.A.法人治理结构法人治理结构Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7-完善法人治理结构，既是国家对国有企业改革的要求，同时完善法人治理结构，既是国家对国有企业改革的要求，同时也是公司制的核心也是公司制的核心法人法人法人法人治理治理治理治理结构结
8、构结构结构中共中央十五届四中全会关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人公司法人治理结构是公司制的核心治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构完善公司法人治理结构。按按照现代企业制度要求，规范照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经
9、营管理者之间的制衡机制中共中央十六届三中全会关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-8-二航局可在适当时机，建立法人治理结构以实现有效的纵向二航局可在适当时机，建立法人治理结构以实现有效的纵向授权和分权制衡授权和分权制衡股东（大）会股东（大）会股东（大）会股东（大）会经理层经理层经理层经理层董事会董事会董事会董事会监事会监事会监事会监事会纵向授权纵向授权：公司各层级之间是由一组委托代理关系连接起来的。从股东大会到公司最基层的作业班组，都是自上而下的纵向授权；责权明确责权明确：
10、公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作；分权制衡分权制衡：公司治理结构的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益；同时又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力；激励与约束机制并存激励与约束机制并存：通过建立激励和约束机制防范由委托代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致。法人治理结构特征法人治理结构特征法人治理结构特征法人治理结构特征中港集团规范下属
11、子公司法人治理结构时二航局股票上市进入资本市场时二航局产权结构发生重大变化时二航局内部深化改革时-Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9-目前，二航局更为迫切的是设立各类专业委员会，从而对公目前，二航局更为迫切的是设立各类专业委员会，从而对公司重大经营决策提供专业咨询司重大经营决策提供专业咨询二航局决策体系二航局决策体系二航局决策体系二航局决策体系局长办公会局长办公会战略管理委员会战略管理委员会项目管理委员会项目管理委员会预算管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会审计监督委员会主要职
12、能主要职能主要职能主要职能负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督负责研究公司的考核标准与薪酬政策并提出建议负责研究公司的考核标准与薪酬政策并提出建议负责审议公司财务预算及重大投资，并监督其执行情况负责审议公司财务预算及重大投资，并监督其执行情况负责明确重大工程项目的运作模式及对实施过程中安全、质负责明确重大工程项目的运作模式及对实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理负责研究公司中长期发展战略及处理重大突发性危机负责研究公司中长期发展战略及处理重大突发性危机Copyrig
13、ht2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10-战略管理委员会负责研究公司中长期发展战略及处理重大突战略管理委员会负责研究公司中长期发展战略及处理重大突发性危机发性危机局长办公会战略管理委员会战略管理委员会战略管理委员会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会战略管理委员会战略管理委员会战略管理委员会战略管理委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会主要职责权限主要职责权限：对中长期发展战略规划进行研究并提出建议；处理重大突发性危机事件，树立和维护公司形象；对下属分/子公司的
14、重大问题提出建议；对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；对以上事项的实施进行检查；局长办公会授权的其他事项。工作规范工作规范：战略管理委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如天）通知全体委员；战略管理委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报局长办公会。成员组成成员组成：负责战略管理的局领导、企业策划处、财务处处长、宣传部部长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理组织管理：由负责战略管理的局领导召集会议，由企业策划处负责平时联系外部专家Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-11-
15、项目管理委员会负责明确重大工程项目的运作模式及对实施项目管理委员会负责明确重大工程项目的运作模式及对实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理行协调管理局长办公会战略管理委员会项目管理委员会项目管理委员会项目管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会项目管理委员会项目管理委员会项目管理委员会项目管理委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会主要职责权限主要职责权限：对重大工程项目的可行性报告进行评审；对重大工程项目立项、项目撤消进行评审；明确重大工程项目的运作模式；
16、对重大工程项目实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理；负责重大工程项目内部经济纠纷仲裁工作；重大工程项目结束时，对项目总结报告进行评审并提出优化建议；局长办公会授权的其他事项。工作规范工作规范：会议在有项目评审时召开，并于会议召开前提前几天（如天）通知全体委员；项目管理委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报局长办公会。成员组成成员组成：负责项目管理的局领导、总工程师、总经济师、营销处、总工办公室、合同管理处、工程管理处、安全监督处、设备管理处、物资管理处处长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理组织管理：由负责项目管理的局领导召集会议，由总工办公室
17、负责平时联系外部专家Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-12-预算管理委员会负责审议公司财务预算及重大投资，并监督预算管理委员会负责审议公司财务预算及重大投资，并监督其执行情况其执行情况局长办公会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会成员组成成员组成：负责预算管理的局领导、总会计师、财务处、投资开发处处长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理组织管理：由负责预算管理的局领导召集会议，由财务处负责平时联系外部专家预算管理委员会预算管
18、理委员会预算管理委员会预算管理委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会主要职责权限主要职责权限：指导公司财务预算的编制工作；审议公司的财务预算并提出建议；指导、监督公司财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作；跟踪分析公司财务预算的执行情况，并就相关问题向局长办公会提出建议；就公司财务预算的调整提出具体建议；对固定资产投资（包括基建技改）、BOT及BT项目投资、非生产性投资项目进行研究并提出建议；局长办公会授权的其他事项。工作规范工作规范：预算管理委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如天）通知全体委员；预算管理委员会会议通过的议案及表决结果，应以书
19、面形式报局长办公会。Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-13-考核与薪酬委员会负责研究公司的考核标准与薪酬政策并提考核与薪酬委员会负责研究公司的考核标准与薪酬政策并提出建议出建议局长办公会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会主要职责权限主要职责权限：议定公司的绩效管理体系和薪酬体系；提出公司高级管理人员的薪
20、酬建议；决定公司的总体绩效目标；负责对公司考核与薪酬制度的执行情况进行监督；局长办公会授权的其他事项。工作规范工作规范：考核与薪酬委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如天）通知全体委员；考核与薪酬委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报局长办公会。成员组成成员组成：负责考核与薪酬管理的局领导、人事劳动处处长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理组织管理：由负责考核与薪酬管理的局领导召集会议，由人事劳动处负责平时联系外部专家Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14-审计监督委员会负责对
21、公司重大财务收支及经济活动进行审审计监督委员会负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督计监督局长办公会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会审计监督委员会审计监督委员会审计监督委员会审计监督委员会审计监督委员会审计监督委员会审计监督委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会专业性咨询委员会主要职责权限主要职责权限：提议聘请或更换外部审计机构；监督公司的内部审计制度及其实施；审核公司的财务信息；审查公司的内控制度；负责内部审计与外部审计之间的沟通；局长办公会授权的其他事项。工作规范工作规范：审计监督委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几
22、天（如天）通知全体委员；审计监督委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报局长办公会。成员组成成员组成：负责审计处的局领导、审计处、和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理组织管理：由负责审计监督的局领导召集会议，由审计处负责平时联系外部专家B.B.总分（母子）管控模式总分（母子）管控模式Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16-总分（母子）公司有如下四种基本管控模式：总分（母子）公司有如下四种基本管控模式：总部控制业务组合的买入和售出总部充分利用各分（子）公司之间的协同性总部为各分（子）公司提供公共资
23、源总部通过目标设定和绩效评估提高各分（子）公司的业绩定义定义创造创造价值价值方式方式寻求并充分利用特有的技能/知识打造极具影响力的企业文化开发统一的、质量卓越的服务功能在总部能够最好地管理每项业务收购和出售业务重组新的收购四种主要的总部定位四种主要的总部定位 金融型金融型金融型金融型战略型战略型战略型战略型资源型资源型资源型资源型管理型管理型管理型管理型 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-17-同时，每种管控模式都有不同的特点和要求同时，每种管控模式都有不同的特点和要求价值价值价值价值管理结构和流程管理结构和流程
24、集中的功能和资源集中的功能和资源母子公司关系母子公司关系人员和技能人员和技能共享的基本假设共享的基本假设 金融型金融型金融型金融型战略型战略型战略型战略型资源型资源型资源型资源型管理型管理型管理型管理型严格的财务控制，松散的结构，几乎没有协同效应共享战略、知识和管理、讨论会和计划影响力中度管理控制度，正规的流程，通过规划和监控施加影响目标设定和评估机制、预算、战略、支出、人员的委派财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略交换最新的知识/服务中心不断与外部服务进行比较财务、人力资源开发采用正规的财务报告，设定最低业绩指标，表现不佳的子公司将被放弃管理协同效
25、应，强化战略实施，进行干预强制使用统一的服务/资源总部管理层对各子公司不断地进行干预公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力在资源提供领域有最新的技能综合战略技能、注重主要问题“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司”“我们相信总部会提供最好的资源支持”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们可以从其他地方获得帮助，但并非要求他们主动提供”Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-18-基于对
26、二航局发展战略及现实状况的深入理解，北大纵横将基于对二航局发展战略及现实状况的深入理解，北大纵横将局总部定位于战略中心、资源中心、管理中心局总部定位于战略中心、资源中心、管理中心战略中心战略中心战略中心战略中心资源中心资源中心资源中心资源中心管理中心管理中心管理中心管理中心二航局现实状况二航局现实状况二航局现实状况二航局现实状况二航局发展战略二航局发展战略二航局发展战略二航局发展战略立足于大土木工程大土木工程，提升项目管理项目管理和资资源整合源整合能力，以资本运作资本运作为手段，成为具有全方位服务能力的国际化大型建筑企业下属分（子）公司业务相近或类似下属分（子）公司业务相近或类似 二公司将由分
27、公司转变为子公司二公司将由分公司转变为子公司 总部对下属分（子）公司缺乏有效控制总部对下属分（子）公司缺乏有效控制与支持与支持Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-19-并从组织保障和管控机制（静态管理和动态管理）两个角度并从组织保障和管控机制（静态管理和动态管理）两个角度阐明二航局的总分（母子）管控模式阐明二航局的总分（母子）管控模式组织保障组织保障组织保障组织保障静态管理静态管理静态管理静态管理动态管理动态管理动态管理动态管理人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统全资
28、子公司全资子公司全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司分公司分公司分公司分公司Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-20-最终形成权限清晰的集团管理控制系统最终形成权限清晰的集团管理控制系统二航局决策层二航局决策层二航局决策层二航局决策层战略/计划管理体系财务管理体系人力资源管理体系信息管理体系项目管理体系物资/设备管理体系各专业委员会各专业委员会各专业委员会各专业委员会A分公司总经理分公司分公司公司治公司治理结构理结构F子公司董事会子公司子公司法人治法人治理结构理结构权权权权限限限限控控控控制
29、制制制说明说明说明说明二航局母子公司管理控制体系构建的主要内容包括：建立人事控制、权限控制、财人事控制、权限控制、财务控制、信息控制务控制、信息控制等控制途径；实现战略、计划、预算、战略、计划、预算、业绩业绩等的动态过程控制B.1 B.1 组织保障组织保障Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-22-组织保障是保证总分（母子）公司管理有效运行的前提组织保障是保证总分（母子）公司管理有效运行的前提外派监事组织保障组织保障组织保障组织保障综合职能管理部门外派董事外派财务负责人外派高层经营管理人员局长/主管副局长局长办公会C
30、opyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-23-局长办公会、局长局长办公会、局长/主管局领导负责事宜主管局领导负责事宜局长办公会局长办公会局长办公会局长办公会局长局长局长局长/主管局领导主管局领导主管局领导主管局领导决定分/子公司战略发展规划；决定分/子公司管理的体制；决定分/子公司年度经营计划与预算；决定分/子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。根据公司整体部署领导子公司的日常管理工作；协调公司综合职能管理部门之间涉及子公司管理
31、的相关工作；协调处理公司为子公司生产、运营提供相关保障、服务等方面的事项。Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-24-综合职能管理部门综合职能管理部门企业策划处负责事宜企业策划处负责事宜根据公司整体发展战略规划，拟定经营分/子公司中长期发展规划和经营策略；理顺公司所属经营子公司股权、产权关系，优化资产，逐步开展并实施股份制改制；负责涉及经营子公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；负责拟定经营分/子公司的年度经营业绩目标，参与子公司经营管理责任书的制订
32、,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；负责审查经营子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策，向局长办公会或高管层提出相关建议；负责配合审计处，对分/子公司进行例行审计和专项审计；搜集汇总经营分/子公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；根据子公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-25-综合职能管理部门综合职能管
33、理部门人事劳动处、财务处负责事宜人事劳动处、财务处负责事宜人事劳动处人事劳动处人事劳动处人事劳动处财务处财务处财务处财务处拟定公司派驻分/子公司人员的薪酬、考核制度；参与公司外派人员的定期述职会议并将述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议归档保管；年终根据公司对外派董事和监事的考核结果计算并发放外派董事和监事津贴；根据局长办公会对外派董事、监事和分/子公司高层经营管理人员的决定，下达通知；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。核算分/子公司与公司的往来业务；审核分/子公司财务预算；外派分/子公司的财务负责人由财务处提出建议人选，局长办公会讨论通过后向分/子公司派驻财务负责人；负责委派
34、会计主管及其业务的日常管理；审核分/子公司资金计划；对分/子公司资金收支进行服务、监控；对公司审计分/子公司的相关工作提供业务支持；参与分/子公司经营管理责任书的制订；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-26-综合职能管理部门综合职能管理部门行政办公室、审计处负责事宜行政办公室、审计处负责事宜行政办公室行政办公室行政办公室行政办公室审计处审计处审计处审计处有关分/子公司事项的上传下达；涉及母子公司的法律事务处理；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。组织对分/子公司
35、的定期或不定期的审计；组织对分/子公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；组织对分/子公司进行专项审计；当公司决定对子公司进行外部审计时，提供必要的配合；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-27-外派董事、外派监事负责事宜外派董事、外派监事负责事宜外派董事外派董事外派董事外派董事外派监事外派监事外派监事外派监事参与决定子公司的经营计划和投资方案；参与制订子公司的年度财务预算方案；参与制订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；参与制订子公司增加或者减少注册资本的方案；
36、参与决定公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定；参与制订子公司内部管理机构的设置方案；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向公司汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。参与监督检查子公司财务状况；负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向公司汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。Copyright2005 By Alliance PKU Management Consulta
37、nts Ltd.-28-外派高层经营管理人员、外派分子公司总会计师负责事宜外派高层经营管理人员、外派分子公司总会计师负责事宜外派高层经营管理人员外派高层经营管理人员外派高层经营管理人员外派高层经营管理人员外派分子公司总会计师外派分子公司总会计师外派分子公司总会计师外派分子公司总会计师负责组织实施分/子公司的经营计划；定期提交分/子公司的经营管理情况分析报告；及时向公司汇报分/子公司重大经营决策情况；定期向公司进行述职。负责所在分/子公司的财务工作；定期提交分/子公司的财务分析报告；定期向公司汇报分/子公司生产经营和执行财经纪律情况；及时向公司汇报分/子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议；
38、对所在分/子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决策实施财务监督，并及时向公司进行汇报；定期向公司进行述职。B.2 B.2 静态管理静态管理Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-30-二航局总分（母子）管控体系中搭建四条静态管理的实现途二航局总分（母子）管控体系中搭建四条静态管理的实现途径径人事控制人事控制人事控制人事控制财务控制财务控制财务控制财务控制权限控制权限控制权限控制权限控制信息控制信息控制信息控制信息控制对下属分/子公司的关键岗位进行人事控制，保证全局战略规划
39、的贯彻执行，保证经营活动符合全局的整体利益 子公司关键岗位可以包括董事、总经理、财务负责人等 分公司关键岗位包括总经理、副总经理、总会计师等包括建立统一的财务管理体系，实现对分/子公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制局总部充分把握财务这一命脉，对下属分/子财务活动严格控制除相关人事、财务权限外，为保证全局整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导分/子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间划分子公司法人治理结构、分公司公司治理结构是权限控制的组织保障通过管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属
40、分/子公司的经营活动，保证局总部及时、准确、全面地掌握下属分/子公司的生产运营信息B.2.1 B.2.1 静态管理人事控制静态管理人事控制Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-32-体现体现“党管干部、党管人才党管干部、党管人才”的原则，规范局总部对下属分的原则，规范局总部对下属分/子公司人事控制的对象、内容及实现途径子公司人事控制的对象、内容及实现途径控制对象控制对象控制对象控制对象分分分分公公公公司司司司控制内容控制内容控制内容控制内容实现途径实现途径实现途径实现途径子子子子公公公公司司司司分公司总经理、副总经理
41、、财务负责人子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人总经理、副总经理、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩董事、监事的选派、任免、考核、奖惩对于控股子公司可以通过董事会间接聘任、解聘、考核、奖惩高层管理人员局长或局长办公会提名总经理人局长或局长办公会提名总经理人选，经党委会审核后，聘任总经理选，经党委会审核后，聘任总经理。由总经理提名，局总部聘任或解聘副总经理，财务负责人由局总部直接选聘；局总部人事劳动处实施对聘任人员人员的考核与奖惩局长或局长办公会提名选派董事、局长或局长办公会提名选派董事、监事，经党委会审核后监事，经党委会审核后，通过子公司的股东会进入子公司的董事会和监事会局总部人事劳动
42、处实施对聘任人员的考核与奖惩Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-33-在此基础上，子公司实现其人事管理在此基础上，子公司实现其人事管理由局长办公会批准，局人事劳动处执行、备案我方我方我方我方董事董事董事董事提名提名提名提名考核与薪酬管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理总总总总经理经理经理经理副总副总副总副总经理经理经理经理财务财务财务财务负责人负责人负责人负责人中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员局长或局长办公会子公司董事会子公司董事会及其考核与薪酬委员会执行，人力资源部门备案总经理总经理其上
43、级主管领导子公司人力资源部门负责组织实施、备案子公司董事会及其考核与薪酬委员会执行，人力资源部门备案子公司董事会及其考核与薪酬委员会执行，人力资源部门备案审核审核审核审核局党委会子公司董事会子公司董事会子公司董事会子公司人力资源部门任免任免任免任免子公司股东大会子公司董事会子公司董事会子公司董事会总经理说明说明说明说明董事联系会议董事联系会议是贯彻局总部意志的议事机构，向局长汇报工作。对于向子公司派驻的董事，需明确管理规定：（1）派驻董事保证经常调查、了解子公司经营管理状况，每季度每季度作一次简要书面报告，每半年每半年做一次详细书面报告，每年每年一次书面述职报告（2）当子公司出现危及生存发展和
44、公司权益的重大问题时，必须及时向局总部做特别汇报和请示（3）属于子公司董事会议题的重大决策事项，派驻董事必须待局决策层内部形成统一意见后方可表态（4）未经授权不得在会外传播任何不利于母子公司的机密，也不得超越董事权限直接干预子公司的经营活动等Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-34-并明确我方董事的责权、义务以及局总部对其的考核与约束并明确我方董事的责权、义务以及局总部对其的考核与约束我方董事职责我方董事职责我方董事职责我方董事职责我方董事权力我方董事权力我方董事权力我方董事权力我方董事义务我方董事义务我方董事义务
45、我方董事义务对我方董事考核对我方董事考核对我方董事考核对我方董事考核对我方董事约束对我方董事约束对我方董事约束对我方董事约束向局长请示汇报，并负责将全局经营管理意志贯彻在子公司董事会决策中 熟悉子公司经营管理状况，定期述职代表全局意志，重大议题及时向局总部汇报和请示，在未得到局总部明确指示不得擅自行使表决权督导子公司在全局统一战略框架下的经营管理，监督子公司经营层的业务行为，并受局总部委托实施考核与激励子公司章程制订与修改的表决权重大资产处置重大合同、重大抵押、重大担保、重大信用政策表决权审议表决子公司发展战略、年度经营计划与财务预决算审议表决子公司重大投资；对外发行股票或债券、兼并、重组、分
46、立、破产、歇业、租赁、托管等子公司利润分配政策控股子公司上市及其分红与配股方案审议表决产品组合的战略性调整审议表决子公司重大组织结构变革代表和体现全局的意志，维护全局利益通过资产管理以及对经营层的授权与监督实现子公司资产的保值增值对子公司董事会的错误决策提出异议并投反对票对局总部战略的偏差导向有义务提出反对意见并向局长提交书面报告阐明观点，协助局总部正确经营决策针对我方董事应负的职责和应尽义务，局长有权对子公司的我方董事进行考核局总部授权子公司董事会与子公司经营层年初签订经营责任书，规定关键考核指标作为对经营层的考核依据。局总部对我方董事的业绩考核与子公司的经营业绩挂钩，实施相应的奖惩未经局总
47、部授权或批准，不得参与关联交易、利用职权谋取私利、从事损害本公司利益的活动、收受贿赂、侵占公司财产、挪用公司资金、私自借贷、利用职务便利侵占公司的商业机会、以公司资产为他人债务提供担保、泄露涉及公司内的机密信息对于擅自决策而造成公司损失将承担相应责任Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-35-分公司也相应实现其人事管理分公司也相应实现其人事管理提名提名提名提名考核与薪酬管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理总总总总经理经理经理经理副总副总副总副总经理经理经理经理财务财务财务财务负责人负责人负责人负责人中层管中
48、层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员局长或局长办公会由局长批准，局人事劳动处执行、备案总经理局长或局长办公会其上级主管领导分公司人力资源部负责组织实施、备案，并报局人事劳动处备案由局长批准，局人事劳动处执行、备案由局长批准，局人事劳动处执行、备案审核审核审核审核局党委会局党委会局党委会分公司人力资源部门任免任免任免任免局长办公会局长办公会局长办公会总经理说明说明说明说明对于向分公司聘任的总经理，需明确管理规定：（1）所聘任分公司总经理受局长委托在权限内负责分公司的经营决策，每季度每季度作一次简要书面报告，每半年每半年做一次详细书面报告，每年每年一次书面述职报告；（2）当分公司出现危及生存发
49、展和公司权益的重大问题时，必须及时向局总部做特别汇报和请示；（3）授权下属经营班子成员分管不同业务，并负责中层管理人员的评聘任免；（4）未经授权不得传播任何不利于母子公司的机密。B.2.2 B.2.2 静态管理财务控制静态管理财务控制Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-37-抓住财务这一命脉，是二航局管控下属成员单位重要的举措抓住财务这一命脉，是二航局管控下属成员单位重要的举措财务资源的统一配置，资金的集中调度；预决算管理；按投资项目规模配合战略发展规划做好分/子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控
50、制和管理；目前财务人员力量薄弱，尤其是关键岗位人员。面对下一步的规模扩张，人才需求缺口明显，需要通过招聘或培训等方式，使财务人力资源满足未来集团式财务控制的需要；加强财务人才梯队建设，避免出现人才断档，同时急需引进全局未来发展必不可少的投资融资、资本运营、税收筹划方面的人才；使各成员单位实现财务协同效应来创造价值，同时加强监管，避免因失控而出现的国有资产显性或隐性流失建议全局一盘棋，“大财务大财务”的概念的概念财务管理的方财务管理的方财务管理的方财务管理的方面面面面财务控制的财务控制的财务控制的财务控制的目标目标目标目标急需解决的问急需解决的问急需解决的问急需解决的问题题题题Copyright