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1、长庆油田分公司支撑项目组2007年1月中国国有企业领导人才绩效评估体系合作研究项目培训材料奉 献 能 源 创 造 和 谐前言1.平衡计分卡是一个战略管理框架！2.平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！3.内容主要是部门或单位的工作重点！4.何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力！5.找到工作重点：平衡计分卡提供逻辑性的思考框架，各位业务经理提供对部门工作的深入思考和加工！第一部分 平衡计分卡基本知识第二部分 部门平衡计分卡开发第五部分 2007年平衡计分卡应用试点安排第四部分 庆油田平衡计分卡开发成果第三部分 平衡计分卡的运行与管理汇 报 提 纲第一部分平衡计分卡基本知识议题
2、1.基本概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）平衡计分卡为什么产生，并且能够获得广泛认同和快速发展？基本概念公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？战略是否落实成为部门、员工的具体行动？能否有效衡量与评估战略过程和结果？是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？、97%明确的公司愿景80%明确的公司战略52%部分实现战略目标33%成功实现战略目标多数企业的战略不能够成功实现战略执行漏斗基本概念战略管理方法绩效管理方法Robert S Kaplan平衡计分卡的诞生与发展21种语言199618种语言20005种语言，进行中20
3、03诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善。原理：仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。方法：分析公司实现愿景和近期目标的成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位。作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具，平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标基本概念平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具 平衡计分卡被哈佛商业评论誉为“75年来最强大的管理工具”。全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡。全球银行300强中超过70%的银行受益于
4、平衡计分卡。迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管理工具美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。基本概念平衡计分卡是什么？平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。平衡计分卡能使企业专注于战略的执行基本概念许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或
5、者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现有效推进企业战略目标的实现。绩效绩效衡量机制衡量机制战略战略管理管理流程流程战略战略框架框架沟通沟通平台平台绩效绩效考核考核工具工具平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/
6、员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况执行和管理组织的战略平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具基本概念平衡计分卡的四个平衡机制财务非财务结果驱动长期短期内部外部基本概念描述战略衡量战略管理战略你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理成功的成功的战略执行战略执行平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节基本概念战略图从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系高效运营，确立战略优势为客户带来独特的利益，创造客户价值驱动财务结果装备我们的人员，构建组织能力学习成长财务内部运营客户价值部门协调流程优化回应速度员工能力信息资产组织资产客户数
7、量客户满意客户层次销售利润成本平衡计分卡实现愿景！基本概念平衡计分卡描述公司战略开发战略图消除战略模糊并澄清责任组织内每一个部门和单位将他们的目标和战略图进行链接协同与整合对全体员工进行战略沟通和教育教育和沟通向利益相关者充分、透明地展现公司方向提高透明度 领导共识和责任感通过清晰描述和沟通公司战略，帮助组织创造价值基本概念平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系必须通过必须通过学习成长学习成长，强化，强化核心能力，持续核心能力，持续改善内部运作改善内部运作，获得竞争优势，以获得最大化获得竞争优势，以获得最
8、大化的的客户满意客户满意，才能够获得理想，才能够获得理想的的财务财务收益。收益。我们怎样增加财务价值?财务策略目标值指标目标我们怎样支持业务需要?学习成长策略目标值指标目标客户怎样评判我们?客户体验策略目标值指标目标哪方面我们应有不凡表现内部运营策略目标值指标目标基本概念将使命-愿景-战略和日常工作链接起来满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队战略目标基本概念市场财务财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率传统核心传统核心革新/知识灵活性前景/战略绩效提升平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革单纯监控和评估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能
9、力驱动的未来：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！基本概念议题1.基本概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）平衡计分卡的组成部分绩效计分卡平衡计分卡报告系统我们存在的价值是什么？我们希望成为什么？使命愿景战略图学习成长内部运营客户体验财务资源计划行动方案目标值指标平衡计分卡战略管理流程定期报告机制BSC IT平衡计分卡的结构平衡计分卡组成部分的定义战略图用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标 对战略的具体组成部分的陈述指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值某一个指标的期望值水平战略举措（行动方案）为完成某项战略目标，或提高某个
10、指标的目标值所制定的关键行动计划资源计划为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性的公司资源平衡计分卡的结构平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案目标衡量指标 如何对目标的业绩表现进行跟踪？战略要到达成什么？新产品的营业收入占总营业收入的百分比新产品开发名 称解 释范 例行动方案 达成目标所需的流程与项目计划增加新产品开发的投资项目目标值 需要提高到的绩效水平2000年 15%2001年 50%2002年 60%平衡计分卡的结构战略图示例平衡计分卡的结构示例法规和社会流程法规和社会流程（政治与社会责任）（政治与社会责任）创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程运营流程运营流程人力
11、资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本客户层面财务层面学习与成长层面内部流程层面客户价值主张客户价值主张C1.提供高质量、合理价格、供应稳定的油气产品C3.具有信誉良好的公众形象I7.强化低渗透油气勘探开发技术优势I10.提高节能与环保水平I6.优化客户服务流程I4.降低生产经营安全风险愿 景：到2010年，油气当量实现3000万吨，成为国家重要油气勘探开发生产基地发展战略：打造中国重要的油气勘探开发生产基地；打造爱国创新求实奉献精神的员工队伍；打造国际一流的低渗透油气田研发中心使命：我为祖国献石油！I9.维护重要利益相关者关系I3.提高油气储量接替率I2.提高油气开发运营水平I1.控制
12、油气生产和服务成本I5.提高油气供应稳定性和及时性I8.提高技术自主创新能力F2控制油气成本基数F1.提高长期股东回报价值观：发展长庆 回报员工 奉献社会 报效国家L2.提升职业技能和专业水平L7.领导班子建设L6.驱动核心价值文化F3.优化资产配置F4.提高油气商品量收入增长战略生产率战略C2.构建持续性伙伴关系L8.提高激励与战略协同L9.共享最佳实践L1.吸引、增长和保留优秀员工L5.改进信息技术基础设施L4.提高系统和工具利用率L3.提高员工价值回报产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象平衡计分卡示例平衡计分卡的结构示例议题1.基本概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主
13、题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）没有战略地图，你只有半个平衡计分卡！战略地图：简洁直观描述组织战略的工具1.描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。2.统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。3.描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。战略目标战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系战略地图法规和社会流程法规和社会流程（政治与社会责任）（政治与社会责任）创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程运营流程运营流程人力资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本客户层面财务层面学习与成长层面内部流程层面客户价值主张客户价值主张C1.提供高质量、合理价格、供应稳定的
14、油/气产品C3.具有信誉良好的公众形象I7.强化低渗透油气勘探开发技术优势I10.提高节能与环保水平I6.优化客户服务流程I4.降低生产经营安全风险愿 景：到2010年，油气当量实现3000万吨，成为国家重要油气勘探开发生产基地发展战略：打造中国重要的油气勘探开发生产基地；打造爱国创新求实奉献精神的员工队伍使命：我为祖国献石油！I9.维护重要利益相关者关系I3.提高油/气储量接替率I2.提高油/气开发运营水平I1.控制油/气生产和服务成本I5.提高油气供应稳定性和及时性I8.提高技术自主创新能力F2控制油/气成本基数F1.提高长期股东回报价值观：发展长庆 回报员工 奉献社会 报效国家L2.提升
15、职业技能和专业水平L7.领导班子建设L6.驱动核心价值文化F3.优化资产配置F4.提高油气商品量收入增长战略生产率战略C2.构建持续性伙伴关系L8.提高激励与战略协同L9.共享最佳实践L1.吸引、增长和保留优秀员工L5.改进信息技术基础设施L4.提高系统和工具利用率L3.提高员工价值回报产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值主张作业优势产品/服务特性关 系形 象 时间品质价格服务关系
16、品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立作业优势”（作业流程）“成为良好的企业 公民”（法令规范 与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务客户体验内部运营学习成长新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意战略地图的一般性模型战略地图1.这个方面的重点是核心财务指标：阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。2.这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？3.需要衡量的核心领域 销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率现金流等如何实现组织价值？1、
17、财务指标是其他各层面指标的最终结果战略地图财务角度的目标和指标增加股东价值投资回报率（ROI）净资产收益率（ROCE）经济附加值（EVA）EBITDA增长率客户、收入增长战略降低成本/提高生产率战略提高资产利用率战略p细分市场销售增长率p新产品、服务、客户占收入的 百分比战略主题 业务单位的战略p目标客户的占有率p交叉销售p新应用占收入的百分比p客户与生产线利润率p客户和生产线利润率p非赢利客户的比率p人均收入p相对于竞争者的成本p成本降低率p间接开支（占销售额的百分比）p单位成本（单位产出、每项交易）p投资（占销售额的百分比）p研发（占销售额的百分比）p营运资金比率（现金周转期）p主要资产类
18、别的资本报酬率p资产利用率p回收期p生产能力增长保持成熟战略地图1.这个方面的重点是公司期望获得的客户和细分市场？部门如何满足内部和外部客户的需求？2.这个方面回答了下面这个问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？3.需要衡量的核心领域 市场份额客户保有率客户获得率客户满意度客户利润率2、客户体验指标直接影响到财务指标的实现如何获取客户满意？战略地图满足客户需求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供产品1.细分客户一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。2.理解与挖掘客户需求不同的客户有着不同的需求
19、。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。3.选择与提供满足需求的产品/服务产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。战略地图价 值产品/服务特性形 象关 系服务质量产品质量价 格交 货=+产品选择(选择/规格)表现特色容易维修符合标准可靠美观品牌形象产品/服务创新经久耐用购买价格使用成本维护成本服务能力职业精神及时反应专业性灵活及时交货交货周期客户体验指标的实现程度决定了企业产品/服务的竞争力战略地图不同的战略体现了公司希望在哪些方面满足客户需求运作最佳运作最佳丰田丰田麦当劳麦当劳戴尔电脑戴尔电脑“运作最佳的公司可以提运作最佳的公司可以提供无人可
20、及的质量，价格供无人可及的质量，价格与购买便捷服务与购买便捷服务”产品领先产品领先“产品领先的公司将产品领先的公司将它们的产品推往新的，它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域来都梦眉以求的领域”保时捷保时捷米其林米其林ThinkPadThinkPad大众大众麦当劳麦当劳客户亲密客户亲密“客户亲密型企业与客户紧密连客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务产品的服务”战略地图3、通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势1.这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅
21、长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。2.这个方面回答了下面这个问题：对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？3.需要衡量的核心领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间如何赢得竞争优势？战略地图战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求 达到客户满意通常，公司主要业务流程包括产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联业务运营客户管理创新法规和社会挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户
22、关系增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理 促进社会发展战略地图部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营维度的战略目标建立公平合理的考核激励体系，激发员工的潜能为公司持续提供具有竞争力的、高素质的员工人力资源部门职能人力资源规划 绩效 考核 薪酬 激励 招聘 生涯 规划 培训与开发 战略目标 示例战略地图4、学习和成长是各个层面指标实现的基础1.这个方面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。2.这个方面回答了下面这个问题：什么是增加公司价值
23、的组织、人员能力、知识和创新精神？3.需要衡量的核心领域 公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性公司信息系统能力如何建设核心能力？战略地图组织学习与成长能力的构成组织能力组织能力员工思想员工思想员工能力员工能力员工沟通、协调员工沟通、协调人力资源管理企业文化员工激励IT系统组织架构战略地图公司、经营部门管理与服务部门回顾：平衡计分卡四个维度学习成长如何建设核心能力？内部运营如何赢得竞争优势？客户层面如何获取客户满意？财务如何实现组织价值？如何实现组织价值？战略地图议题1.基本概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）战略主题战
24、略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。四种常见的战略主体分类：p 创造组织特色：发现或创造新的经营机遇（产品、市场），实现组织发展。p 增加客户价值：与客户密切地合作，更好地了解客户需求，提高自己的供应能力，借此增进互相关系或吸引新的客户。p 实现运营卓越：通过更加高效地利用资源。利用最有方式，提高盈利能力和质量水平。p 树立良好组织形象：处理好与利益相关者的关系，提高公司的信誉和增强公司的稳定性，处理好环境的关系。资料来源：北欧银行五大经营领域都要向所有股东创造并分配投资回报积极向客户提供高价值的金融解决方案，创造稳定和多元化的收入来源通过标杆学
25、习和应用最好的实践方法确保所有流程运营优异优化资本结构，降低投资风险和资本成本吸引、发展、留住高素质员工运营卓越 增加客户价值 北欧银行的战略主题北欧银行的战略主题战略主题、战略目标和衡量指标目标是对行动的声明，明确了我们将如何实施战略目标是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务目标范例动词形容词名词+行动描述结果优化成本结构,降低运营成本平衡计分卡组成部分-战略目标战略目标目标陈述通过财务精确管理，推行财务资源准市场配置，不断优化成本费用配置，提高非话业务可变成本占比，逐步降低固定成本占比。形式样例战略主题、战略目标和衡量指标从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标1.对应部门的战略目标
26、，发散思维、列举出所有可能的衡量指标2.对绩效指标进行分析和筛选关键性：是否有效衡量战略目标，是否与战略主题相一致？衡量性：是否具备数据基础？测量结果是否可信、可靠？测量成本低管控性：不易人为操纵、便于管控3.确定指标类型不同类型指标采用不同的管理方法4.指标定义：确定指标名称、统计口径、数据来源、计算方式等信息，确保指标的可操作。先发散思考再分析筛选指标分类确定管理方式战略主题、战略目标和衡量指标数数数数 字字字字指指指指 数数数数百分比百分比百分比百分比比比比比 例例例例排排排排 名名名名级级级级 别别别别衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标指标的选用有一定的要求和限制条件衡量指标/目标值可以
27、是不同的形式战略主题、战略目标和衡量指标衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率通过高级技术培训员工比例90%销售费用/销售收入30%绝对值年营业收入50亿公司人均利润20万指数恩格尔指数3大气污染指数60百分比客户保留率95市场占有率35名次排序销量排名2行业综合竞争力排名3评分等级卫生部鉴定医院等级3甲供应商信用评定等级1示例战略主题、战略目标和衡量指标领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般设置在25-30个左右为宜部门层面衡量指标尽量少于15个团队层面衡量指标尽量少于10
28、个 指导：平衡计分卡衡量指标的数量战略主题、战略目标和衡量指标议题1.基本概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）建立从战略到行动的高效管理系统战略图部门绩效指标筛选战略图行动方案战略图战略图战略图部门绩效计分卡战略举措（行动方案）目标目标里程碑里程碑提供技术和资源.员工使用新技术的比率对学习(成果)进行评估的项目内内部部学学习习客客户户负责者负责者人力资源委员会$xxxx资源分配资源分配具体指标具体指标具体行动具体行动衡量指标衡量指标愿景愿景任务任务提供个性化的服务客户满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%调查所需文件截止六月四
29、日在最后期限前完成市场营销团队$xxxx长期长期(3-5 年年)角度角度短期短期(年度年度)角度角度战略战略“领导领导”战术战术“管理管理”服务水准实地检查得分电子计事本项目部门领导2004年前完成所有患者均登入$xxxx让病人不断了解情况04 xx%05 xx%06 xx%财财务务增长高利润服务(业务)来自高利润服务(业务)的收入所占的比重04 xx%05 xx%06 xx%进行全公司范围内的调查04 xx%05 xx%06 xx%战略和战略和(战略战略)图图L4 P1 P2 F1F2 C1一个完整的平衡计分卡战略管理系统向社区向社区提供提供优质优质服务服务成为成为社社区区中中人人们们愿愿意
30、意选选择择的的医医院院战略举措（行动方案）行动方案行动方案-里程碑管理里程碑管理第二部分部门平衡计分卡开发公司层级层级开发战略图开发平衡计分卡最终修改、审批以及实施部门科室 BSC开发开发依据上一级分解目标，在各个层面开发战略图以及平衡计分卡自上而下的分解自上而下的分解在公司总体战略的基础上，将目标层层分解自下而上的执行自下而上的执行通过一线员工完成所制定的分解目标，层层递进，最终完成公司总体战略上下分解:业务部门的绝大部分指标应由上级指标分解所得。服务管理部门的特有指标可通 过内部服务协议等途径得到个人目标应该“汇总”形成企业战略，支持企业的各项举措 应该利用长期目标（结果考核指标）指导制定
31、短期目标（业绩驱动指标）最佳做法原则最佳做法原则平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合开发部门平衡计分卡客户体验内部运营学习成长财务F1 为股东创造高经济附加值F2 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施全球增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1 认识和选择目标市场I2 通过技术开发推动增长I3 优化运作I4 管理运营资产I5 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的战略 L2 聚焦客户L3 保持和开发战略技能和竞争力L4 鼓励知识分享我的客户（外部/内部）是谁?他们的具体需求和目标是什么我要取得成功，哪些业务流程最重要?公司目标如何应用于我
32、的业务？在哪些方面应用？对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?财务目标如何转化到我们业务单位公司平衡计分卡在分解过程中,平衡计分卡被转化到业务单位开发部门平衡计分卡内部客户服务学习成长管理服务部门与业务单位平衡计分卡有所差异公司管理服务部门BU-1BU-1BU-2BU-2BU-3BU-3BU-4BU-4业务单位财务客户内部流程管理服务部门如何对成本、收入、利润，或是资产使用作出贡献?谁是我们的内部客户，他们的需要和期望是什么?我们用于满足内部客户需要和期望的职责和内部流程需要达到的目标是什么?我们应该开发哪种技能和或技术?我们应该如何对企业文化方面的目标作出贡献？管理服务部门平衡
33、计分卡需要解决的问题开发部门平衡计分卡从支撑公司战略、服务内部客户、部门职责和流程出发，设计管理服务部门平衡计分卡管理服务部门2.管理服务部门计分卡财务学习成长客户内部流程职责业务单位3.连接计分卡定义管理服务应该协助业务单位以及市局达成的战略目标及量度1.服务协约4.顾客回馈支撑公司战略0.业务部门计分卡财务学习成长客户内部流程职责支撑公司战略战略图公司战略图开发部门平衡计分卡我们通过部门研讨会设计部门平衡计分卡研讨会的目的和内容1.根据公司级或上级部门战略图、平衡计分卡或部门服务协作关系探讨部门战略目标2.根据所定战略目标，确定其中逻辑驱动关系，绘制战略图，描述部门战略3.以部门战略图和战
34、略目标为基础，筛选绩效指标，并从指标特性、计算公式、数据来源等方面对各指标进行全面分析4.通过战略目标、指标和障碍点分析，得出本部门业务及管理发展的行动方案和实施蓝图，并建立动态改善机制开发部门平衡计分卡主要活动工作成果确定战略目标BSC理念宣灌2小时平衡计分卡理念、基础知识灌输人员培训、答疑2小时战略目标目标要点、备注根据公司级或上级部门战略图、平衡计分卡或部门服务协议探讨部门战略目标绘制战略图2小时战略图（初稿）根据战略目标，找出逻辑因果关系，完成战略图雏形确定绩效指标回顾战略图2小时战略图、战略目标回顾战略图、战略目标以及绩效指标进一步研讨确认6小时绩效指标全面分析结果确定指标名称、指标
35、权重、计算公式、数据来源等内容3小时行动方案计划结合流程、客户、竞争对手分析，制定行动方案1小时行动方案全面分析结果分析行动方案，确定负责人、行动周期、协办部门等内容研讨会内容及进程安排第一天分析行动方案制定行动方案第三天第二天开发部门平衡计分卡部门研讨会之前的准备工作联合项目组1.技术文档准备与分发BSC 设计模版方法培训材料2.理解部门/单位业务和管理3.确定部门BSC 设计团队人选规则、提出人选建议4.协调、拟定各个部门的研讨会的时间计划5.必要时，与部门领导、部门设计团队的预先沟通各二级部门/单位1.准备部门相关管理与业务材料部门内设机构部门职责与关键流程（跨部门/部门内部）部门、三级
36、单位绩效指标2.理解BSC 设计方法与工具模版3.确定部门BSC 设计团队人选4.提前思考以下重要问题开发部门平衡计分卡部门BSC开发核心人员的基本要求为保证部门平衡计分卡开发能够：在充分的信息基础之上，广泛地调动部门人员参与，通过深入交流与研讨、结构化分析和思考，开发出符合公司战略要求，对部门工作有指导意义的部门战略图和绩效计分卡。部门BSC核心开发人员是承上启下、承前启后的重要角色：1.熟悉部门运作情况2.在计划的部门BSC开发时间段内，有充裕的时间参与工作3.学习创新能力较强4.人际交往技巧、沟通能力较强5.以后牵头负责部门BSC实施开发部门平衡计分卡财务：我的部门会受到哪一个财务层面战
37、略主题的影响（收入增长、成本方面以及资产利用率方面）？以上所牵涉到的战略中，有哪些重要的战略目标？这些战略目标是如何影响公司财务目标的完成的？客户体验：公司总体的客户细分市场是如何选择的？我的部门对那些细分客户市场会产生影响？我的部门会如何影响公司客户角度的目标？我的内外部客户是谁?客户对我们的期望有哪些？我们向他们提供的产品和服务有哪些？满足内/外部客户期望。我们有哪些战略目标？这些战略目标是如何对财务层面进行影响的？内部运营：我的部门处于价值创造的哪一个关键环节之中（创新、经营和售后服务流程）？本部门的主要职能和关键流程有哪些？要在主要职能以及关键流程上表现卓越，相对应的战略目标有哪些？要
38、实现以上的财务和客户目标，我们在哪些内部业务流程中需要改进或变革?这些改进或变革的成功与否可以用哪些指标来衡量？学习成长：哪些知识和技能对于支持我的部门完成目标是必须的？怎样的文化对你的部门来说是重要的？部门内部IT系统建设是否完善？信息沟通是否顺畅？需要各级管理干部思考的问题开发部门平衡计分卡第三部分平衡计分卡的运行与管理一、科学设计、规范运行，是BSC成功的基础设计平衡计分卡运行平衡计分卡公司战略不要走偏！从公司战略、经营业务、管理问题出发，遵从规范的流程，是设计BSC的基本要求。避免只留下一堆文件！将BSC思想和方法融入到管理和经营活动中，围绕BSC开展工作是运行成功的重要标志。开发工作
39、只是“万里长征第一步”！规范运行才能够保证BSC真正发挥作用！二、融入管理和经营行为，是运行BSC的基本要求1.建立公司级、部门级完善的BSC运作组织2.建立完善的BSC管理流程3.将BSC思想融入公司、部门的工作规划与计划4.定期、有效的战略回顾会议5.战略评估-绩效评估有机结合6.BSC IT系统的有效支撑三、组织体系是BSC开发运行的保障平衡计分卡理论概念培训平衡计分卡操作应用培训平衡计分卡操作应用辅导组织人员组织人员参与人员参与人员阶段目标阶段目标人事处（组织部）人事处（组织部）人事处（组织部）各层管理人员公司全体人员公司各级管理人员公司全体人员了解平衡计分卡基本概念理解平衡计分卡基本
40、理论了解平衡计分卡操作应用基本方法理解并掌握平衡计分卡操作应用技巧实际操作中的技术方法辅导四、宣贯培训是保证BSC顺利运行的重要环节BSCBSC宣贯培训的基本步骤宣贯培训的基本步骤五、BSC运行管理流程牵头负责部门:人事处（组织部）流程服务对象:公司领导时限:1.启动跨部门报告小组，在组织和报告形式上做好准备。2.目标负责人提交与其相关的BSC报告信息3.形成最终版本的报告材料，分发给所有的与会人员，为报告会做最后准备。4.召开报告会，运用BSC来回顾和管理公司的绩效。流程内容1.回顾会的及时率2.公司领导满意度衡量指标流程输入1.公司BSC综合报告2.公司BSC回顾会流程输出1.各公司级行动
41、方案的定期跟踪情况2.数据完善的公司计分卡当期结果表3.各部门的BSC综合报告1.确保掌握公司层面的BSC完成情况，并形成分析报告。2.确保公司以BSC回顾会的形式检查和反馈公司的战略。流程目的否协同部门的主要工作IT 支撑1.提交相关的BSC报告信息2.配合报告会的前期准备3.参加回顾会1.1 年度部门战略地图/计分卡的更新1.5 部门BSC调整1.3 执行并采集相关数据和信息1.2 部门BSC执行准备1.4 部门BSC回顾/检查/反馈部门1.1 年度公司战略地图/计分卡的更新1.5 公司BSC调整1.3 执行并采集相关数据和信息1.2 公司BSC执行准备 3-5年战略规划的更新公司1.4
42、公司BSC回顾/检查/反馈1.4 公司BSC回顾/检查/反馈六、BSC运行融入公司、部门的规划和计划工作推动公司和部门规划、计划与BSC的融合1.将公司三年滚动规划的战略要点通过公司战略图的方式直观、简洁展示；并按照BSC的理念和模式进行公司的年度计划。2.按照BSC的模式进行部门年度计划，统一管理方法、语言，并且强化公司-部门的纵向一致、以及部么-部门的横向协同。规划/计划系统公司年度计划Y-1部门年度计划Y-1方向指引公司三年滚动规划Y-2Y-3Y-1时间分解具体化纵向分解要求BSC公司战略图部门战略图纵向分解要求七、设定BSC季度回顾会制度1.推动战略管理成为持续流程：通过周期性的BSC
43、回顾报告，系统反映战略执行状况，发现问题，并保证及时地跟进和解决2.为中高层管理者提供一个管理战略的系统（环境/工具/语言）：使领导层能够围绕战略执行讨论公司绩效，进行战略决策3.有力促进BSC管理组织体系的建设和完善，并促进BSC专业化工作团队的能力提升，保证BSC系统高效运行4.平衡计分卡的回顾周期为季度5.回顾会由平衡计分卡推行项目组牵头组织，由公司及各部门分别实施6.回顾具体内容包括（以-页陈述）：跟踪衡量指标实际完成情况跟踪行动方案的进展情况分析业绩，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域7.回顾会资料准备：战略地图平衡计分卡战略地图及平衡计分卡完成情况总结报告优化调整记录表
44、8.回顾会后，需要在优化调整记录表（见下表）就以下内容进行优化调整：指标的目标值行动方案 七、设定BSC季度回顾会制度3 个月6 个月9 个月12 个月重点工作优化调整优化调整重点工作优化调整重点工作优化调整重点工作优化调整记录表优化调整记录表第四部分长庆油田平衡计分卡开发成果n长庆油田战略地图n长庆油田战略主题描述 n长庆油田平衡计分卡n长庆油田战略行动方案n长庆油田衡量指标关联表n试点单位平衡计分卡1 1长庆油田平衡计分卡开发成果长庆油田分公司战略地图法规和社会流程法规和社会流程（政治与社会责任）（政治与社会责任）创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程运营流程运营流程人力资本人力资本组织
45、资本组织资本信息资本信息资本客户层面财务层面学习与成长层面内部流程层面客户价值主张客户价值主张C1.提供高质量、合理价格、供应稳定的油/气产品C3.具有信誉良好的公众形象I7.强化低渗透油气勘探开发技术优势I10.提高节能与环保水平I6.优化客户服务流程I4.降低生产经营安全风险愿 景：到2010年，油气当量实现3000万吨，成为国家重要油气勘探开发生产基地发展战略：打造中国重要的油气勘探开发生产基地；打造爱国创新求实奉献精神的员工队伍；打造国际一流的低渗透油气田研发中心使命：我为祖国献石油！I9.维护重要利益相关者关系I3.提高油/气储量接替率I2.提高油/气开发运营水平I1.控制油/气生产
46、和服务成本I5.提高油气供应稳定性和及时性I8.提高技术自主创新能力F2控制油/气成本基数F1.提高长期股东回报价值观：发展长庆 回报员工 奉献社会 报效国家L2.提升职业技能和专业水平L7.领导班子建设L6.驱动核心价值文化F3.优化资产配置F4.提高油气商品量收入增长战略生产率战略C2.构建持续性伙伴关系L8.提高激励与战略协同L9.共享最佳实践L1.吸引、增长和保留优秀员工L5.改进信息技术基础设施L4.提高系统和工具利用率L3.提高员工价值回报产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象长庆油田分公司战略地图法规和社会流程法规和社会流程（政治与社会责任）（政治与社会责任）创新流程创新流程
47、客户管理流程客户管理流程运营流程运营流程人力资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本客户层面财务层面学习与成长层面内部流程层面客户价值主张客户价值主张C1.提供高质量、合理价格、供应稳定的油/气产品C3.具有信誉良好的公众形象I7.强化低渗透油气勘探开发技术优势I10.提高节能与环保水平I6.优化客户服务流程I4.降低生产经营安全风险愿 景：到2010年，油气当量实现3000万吨，成为国家重要油气勘探开发生产基地发展战略：打造中国重要的油气勘探开发生产基地；打造爱国创新求实奉献精神的员工队伍；打造国际一流的低渗透油气田研发中心使命：我为祖国献石油！I9.维护重要利益相关者关系I3.提高油/
48、气储量接替率I2.提高油/气开发运营水平I1.控制油/气生产和服务成本I5.提高油气供应稳定性和及时性I8.提高技术自主创新能力F2.控制油/气成本基数F1.提高长期股东回报价值观：发展长庆 回报员工 奉献社会 报效国家L2.提升职业技能和专业水平L7.领导班子建设L6.驱动核心价值文化F3.优化资产配置F4.提高油气商品量收入增长战略生产率战略C2.构建持续性伙伴关系L8.提高激励与战略协同L9.共享最佳实践L1.吸引、增长和保留优秀员工L5.改进信息技术基础设施L4.提高系统和工具利用率L3.提高员工价值回报产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象C3.1 企业美誉度C2.1 客户保持率
49、C1.1 客户满意度I6.1 处理问题时效I5.1 投诉次数I9.1 员工上访次数I9.2 企地纠纷次数I9.3 工作环境达标率I10.1 综合能耗I10.2 环保达标率I1.1 油气单位发现成本I1.2 油气单位开发成本I1.3 油气单位操作成本F3.1 资产利用率F2.1油气综合成本I2.1自然递减率I2.2产品完成率I2.3产品质量抽查合格率I4.1 责任事故死亡率I4.2 关键控制点达标率I3.1 地质储量I3.2储量替换率F1.1 利润总额F1.2 投资回报率I7.1 成果转化率I8.1 成果数I8.2 成果获奖数F4.1 油气商品量L4.1IT资源利用率L5.1 技术和装备投入L6
50、.1 文化认知度L7.1 梯次结构L7.2配备健全率L8.1 激励与战略匹配度L8.2 战略行为一致性 L9.1内部团队业务 交流次数L1.1 关键员工保持率L2.1 职业技能培训率L2.2 管理者参培率L2.3 专业队伍梯次结构L3.1员工满意度n长庆油田战略地图n长庆油田战略主题描述n长庆油田平衡计分卡n长庆油田战略行动方案n长庆油田衡量指标关联表n试点单位平衡计分卡长庆油田平衡计分卡开发成果2 2战略地图平衡计分卡流程：运营管理主题：控制油气综合成本目标指标目标值n 提高长期股东回报n 控制油气成本基数F1.1利润总额F2.1油气综合成本n合理的油气供应价格C1.1客户满意度n控制油气单