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1、有效人才管理有效人才管理 2 目 录一、员工能力管理的价值体现一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价三、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔四、人才选拔五、人才培养与梯队建设五、人才培养与梯队建设 3 企业面临的管理困惑（1）n员工晋级、涨工资时，主要是凭领导的感觉，或者看员工晋级、涨工资时，主要是凭领导的感觉，或者看学历和工作年限、论资排辈学历和工作年限、论资排辈n公司已经设计出相对合理的职能薪酬体系，由于缺乏公司已经设计出相对合理的职能薪酬体系，由于缺乏对员工能力水平的有效评价，公平性无法体现，员工对员工能力水平的有效评价，公平性无法
2、体现，员工定薪、调薪难以操作定薪、调薪难以操作n公司许多技术人员在职年限超过五年，希望在技术专公司许多技术人员在职年限超过五年，希望在技术专业获得继续的发展，但向上发展的通道不畅通，大多业获得继续的发展，但向上发展的通道不畅通，大多产生向管理类产生向管理类“仕途仕途”转移的念头转移的念头n 4 企业面临的管理困惑（2）n公司领导总批评各级管理者、员工执行力差，做事不公司领导总批评各级管理者、员工执行力差，做事不规范、不职业规范、不职业n公司已经从创业期走向发展期，但核心员工的知识结公司已经从创业期走向发展期，但核心员工的知识结构和能力依然停留在创业阶段，无法满足公司发展对构和能力依然停留在创业
3、阶段，无法满足公司发展对人才能力的要求人才能力的要求n核心人才稀缺已成为阻碍公司发展的瓶颈，除了引入核心人才稀缺已成为阻碍公司发展的瓶颈，除了引入部分人才外，如何快速提高现有人才的能力水平？部分人才外，如何快速提高现有人才的能力水平？n公司培训投入不少，舍得花钱，但培训效果不好，业公司培训投入不少，舍得花钱，但培训效果不好，业务部门总抱怨培训没有产生效果，员工参加培训的积务部门总抱怨培训没有产生效果，员工参加培训的积极性也不高极性也不高n 5 企业面临的管理困惑（3）n我们希望选拔我们希望选拔“张三张三”担任某个重要岗位职务，但担任某个重要岗位职务，但“李四李四”资历更深，资历更深，“王五王五
4、”的潜质很大，如何有效的的潜质很大，如何有效的解决人才合理配置的问题？解决人才合理配置的问题？n近几年公司规模快速扩张，许多新的岗位需要合适的近几年公司规模快速扩张，许多新的岗位需要合适的人才，如何才能实现人人才，如何才能实现人/岗的最佳匹配？岗的最佳匹配？n核心岗位用人不慎的危害明显，但如何才能拥有一双核心岗位用人不慎的危害明显，但如何才能拥有一双“火眼金睛火眼金睛”？n我们一直奉行我们一直奉行“从实践中选拔干部从实践中选拔干部”的基本原则，但的基本原则，但事实证明：很多业务高手最终没能转变成为管理高手，事实证明：很多业务高手最终没能转变成为管理高手，原因究竟何在？原因究竟何在？n 6 讨论
5、：企业面临的管理困惑 讨论：企业面临的管理困惑归纳总结讨论：企业面临的管理困惑归纳总结 7 全球CEO最关心什么2010，IBM调查 8 2012年全球CEO的十大挑战财富 9 多维度的员工激励氛围薪酬职业发展员工激员工激励励 10 识别、吸引和保留有价值的员工！2009年中国企业离职率调研报告年中国企业离职率调研报告 11 战略的制定与实施使命战略战略文化文化希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标的实现并衡量其实现情况？绩效管理系统绩效管理系统业绩表现业绩表现为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？能力管理体系能力管理体系能力管理能力管理通过学习与发展
6、等活动改善通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力业绩表现和提高能力 12 企业人力资源管理成熟度（PCMM）第一级：初始级提供活动表单很少提供指导或培训第二级：重复级薪酬管理、绩效管理培训招聘沟通、工作环境第三级：定义级全员参与的文化能力管理、职业发展规划人力资源规划第四级：管理级组织绩效一致性管理组织能力管理团队建设导师制（人才培养）第五级：优化级持续的人力资源管理创新教练技术员工个人能力发展建立基本的建立基本的HR制制度，以职位、绩度，以职位、绩效、薪酬为重点效、薪酬为重点建立员工能力模建立员工能力模型，并与员工的型，并与员工的活动保持一致活动保持一致对员工能力提升的可衡对员工能力提升
7、的可衡量化管理，构建基于能量化管理，构建基于能力管理的最佳团队力管理的最佳团队持续改进员工能持续改进员工能力和组织能力管力和组织能力管理的各种方法理的各种方法 13 人才管理的整体解决方案人才标准人才标准能力测评能力测评底层技术底层技术应用解决应用解决方案方案人才甄别与人才甄别与评鉴评鉴领导力发领导力发展展学习发展学习发展体系体系职业发展职业发展规划规划人才储备与人才储备与继任继任人才配置人才配置人才发展人才发展员工激励员工激励 14 目 录一、员工能力管理的价值体现一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价三、胜任力评估、专业等级评价四、人
8、才选拔四、人才选拔五、人才培养与梯队建设五、人才培养与梯队建设 15 中国企业员工能力管理发展演进1 1、论资排辈、论资排辈（学历（学历+工作工作年限）年限）2 2、混合模式、混合模式（综合评定、（综合评定、KPI+KCIKPI+KCI）3 3、素质模型、素质模型（美国模式）（美国模式）4 4、工作过程、工作过程行为行为（英国（英国NVQNVQ模模式）式）5 5、能力管理、能力管理（核心素质（核心素质+工作过程行为）工作过程行为）16 能力管理体系的两种主要模式素质模型素质模型任职资格任职资格 17 华为为什么在1998年开始推行任职资格？讨论：华为为什么在讨论：华为为什么在1998年开始推行
9、任年开始推行任职资格？职资格？18 素质与工作技能对比素质素质 VS 工作技能工作技能创造力创造力产品创新产品创新战略决策战略决策决断力决断力跨文化沟通跨文化沟通沟通能力沟通能力客户导向客户导向客户关系管理客户关系管理 19 职位类别的层次与人才评价表标准建立职位族职位族职位类职位类职位子类职位子类职位职位 20 划分职位类别的原则n职位性质和特征职位性质和特征n20/80原则原则n适应性原则适应性原则n规律性原则规律性原则 21 举例：职位类别的划分管理族管理族技术族技术族营销族营销族专业族专业族操作族操作族管理类管理类项目经理类项目经理类研研发类发类软软件子件子类类硬件子硬件子类类结结构子
10、构子类类测试类测试类IT类类工工艺类艺类/工程工程技技术类术类设备设备技技术类术类市市场类场类销销售售类类渠道管理渠道管理类类品牌管理品牌管理类类产产品管理品管理类类客客户户服服务类务类人力人力资资源源类类财务类财务类计计划划类类采采购类购类质质量管理量管理类类物流物流类类流程体系流程体系类类法法务类务类审计监审计监察察类类行政行政类类技技师类师类 22 素质一、素质一、素质 23 如何理解素质模型（1）n客户服务员客户服务员A、客户服务员、客户服务员B：l均为大学毕业均为大学毕业l在公司的工作经验相似在公司的工作经验相似l都掌握了公司产品、客户服务等相关专业知识和都掌握了公司产品、客户服务等
11、相关专业知识和技能技能n有一天，在接到客户业务需求时，他们有一天，在接到客户业务需求时，他们 24 如何理解素质模型（2）n客户服务员客户服务员A：l有一个大客户提出一个新的业务需求，有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到前台任务书接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意！方案递交到客户手中，但是客户并不满意！n客户服务员客户服务员B：lB遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方
12、深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！户手中，大客户非常满意！25 如何理解素质模型（3）客户服务员客户服务员A A知识：公司产品、服务知识：公司产品、服务及相关业务专业知识及相关业务专业知识技能：产品方案设计技能：产品方案设计社会角色：专家社会角色：专家自我形象：我很聪明自我形象：我很聪明个性：内向个性：内向动机：个人成就动机：个人成就客户服务员客户服务员B B知识：公司产品、服务知识：公司产品、服务及相关业务专业知识及相关业务专业知识技能：产品方案设计技能
13、：产品方案设计社会角色：服务提供者社会角色：服务提供者自我形象：帮助他人自我形象：帮助他人个性：外向个性：外向动机：影响他人生活动机：影响他人生活 26 素质模型的起源：麦克利兰素质冰山模型 27 国际上对素质模型的基本分类领导素质领导素质/能力能力专业素质专业素质/能力能力核心素质核心素质/能力能力为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化某一专业序列或岗位群体所需要的特定的专业能力、行业技能组织内不同职级管理者带领人员、团队、组织实现目标、实施战略所需要的能力，尤指影响人行为的能力 28 素质模型构建的五种最基本方法主要考虑因素主要考虑因素:1、
14、实用性 2、成本 3、公平性 4、准确性低低直接采用外部已有的模型将已有模型客户化内外部专家讨论与研究开发每个岗位类的关键行为事件访谈并针对性总结出能力模型通过海量“问卷调查”完成模型高高123开发成本低，时间短，人员投入少，容易被理解与接受，易于推广，同时能力指标标准化。但针对性与公平性较弱，不能非常直接有效的支持人员发展规划体系针对性和公平性较强，能够明确某一岗位群的能力要求水平，一定程度上支持人员发展规划体系。但开发成本较高，时间较长，人员投入较多，如果管理与实施推广工作的沟通、指导不到位，应用效果将可能受到影响有效性和公平性很强，非常有效的支持人员培养与职业发展规划体系。但开发成本高，
15、时间长，人员投入大。同时，由于直接的针对岗位个人的行为表现入手，要经过由具体到抽象再到具体的分析开发过程，设计模型本身技术难度很大，同时实施推广中企业管理人员的管理水平和普通员工的素质水平将直接影响到实施的结果，预计推广时间长12345 29 行为事件访谈：BEI的基本步骤4-4-提炼工作所需的素质提炼工作所需的素质特征特征5-5-访谈整理分析访谈整理分析2-2-梳理工作职责梳理工作职责3-3-进行行为事进行行为事件访谈件访谈1-1-访谈内容介绍访谈内容介绍 30 行为事件访谈：BEI的基本方法论nBEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是指以获取有关）访谈法，是
16、指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法，以达到由行为看素质被访者行为事件为主要目的的访谈方法，以达到由行为看素质的目的的目的nBEI访谈过程中，被访者在面谈过程中一定会有美化和掩饰自访谈过程中，被访者在面谈过程中一定会有美化和掩饰自己的行为和做法：己的行为和做法：l其表述的行为信息有可能是他从书本上看来的其表述的行为信息有可能是他从书本上看来的l或者是他从别人的讲述中听来的或者是他从别人的讲述中听来的l或者是他根据经验在头脑中构建出来的或者是他根据经验在头脑中构建出来的n我们更关心的是被访者所陈述的事件是不是他亲身经历过的，我们更关心的是被访者所陈述的事件是不是他亲身经历过的，他所描述
17、的行为是不是他亲自做过的。他所描述的行为是不是他亲自做过的。BEI访谈法一般采取访谈法一般采取“STAR”法法 31 行为事件访谈：STARnSTAR法将一个事件分为法将一个事件分为S、T、A、R四个部分：四个部分：lS-Situation：事件发生的背景：事件发生的背景lT-Task：事件发生时，被访者需要完成的任务以及目标：事件发生时，被访者需要完成的任务以及目标lA-Action：被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤：被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤lR-Result：被访者当时行为的结果：被访者当时行为的结果nSTAR法假设：完整性法假设：完整性+细致性细致性问题：问题：你
18、有二位下属，因为什么原因产生了矛盾，你采取了哪些方法，最终的效果如何？32 行为事件访谈：由行为看素质举例：某销售经理的举例：某销售经理的BEI访谈访谈澄清主要工作职责澄清主要工作职责关关键键工作事件描述工作事件描述核心行核心行为为模模块块关关键键素素质质提提炼炼定位：持续完成区域销定位：持续完成区域销售任务目标。售任务目标。1、区域市场调研分析、区域市场调研分析2、制定市场营销方案、制定市场营销方案3、区域客户资源拓展、区域客户资源拓展4、区域客户关系维护、区域客户关系维护5、项目接洽及成交、项目接洽及成交 33 讨论：通用素质、专业素质n通用素质：全员通用职业素养通用素质：全员通用职业素养
19、n专业素质：专业素质：l讨论：研发人员专业素质讨论：研发人员专业素质l讨论：人力资源专业素质讨论：人力资源专业素质l讨论：营销人员专业素质讨论：营销人员专业素质 34 素质评价行为语言的评价方式n以以“目标结果导向目标结果导向”为例，区别下列描述中的行为语为例，区别下列描述中的行为语言与非行为语言：言与非行为语言：l喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进l一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成l经常与他人商讨项目的工作目标和进度经常与他人商讨项目的工作目标和进度l目标导向，具有强烈的成就欲望目标导向，具有强烈的成就欲望
20、l对实现最终结果的方法提出疑问对实现最终结果的方法提出疑问l指出下属哪一部分工作没有达到目标要求指出下属哪一部分工作没有达到目标要求l希望达成目标并取得成功希望达成目标并取得成功l愿意排除前进道路上的一切障碍愿意排除前进道路上的一切障碍 35 素质分级评价责任心n模糊概念模式：模糊概念模式：I.完全没有责任心完全没有责任心II.基本没有责任心基本没有责任心III.有一定的责任心有一定的责任心IV.有较强的责任心有较强的责任心V.有非常强烈的责任心有非常强烈的责任心n行为语言模式：行为语言模式：I.需要在上级的反复督促下，才能完成职责内的工作需要在上级的反复督促下，才能完成职责内的工作II.能够
21、积极主动的完成职责内的工作能够积极主动的完成职责内的工作III.积极主动完成份内工作的同时，愿意承担各种临时性、突发性的工作积极主动完成份内工作的同时，愿意承担各种临时性、突发性的工作IV.在遇到很大的困难的时候，依然能够积极主动的承担工作任务在遇到很大的困难的时候，依然能够积极主动的承担工作任务V.不计个人利益得失，在职权范围内敢于承担各种风险与责任不计个人利益得失，在职权范围内敢于承担各种风险与责任 36 素质分级定义方法素素质质要要项项主动程度（复杂程度主动程度（复杂程度/努力程度）努力程度）影影响响范范围围大大小小（幅幅度度）行行动动的的强强度度与与完完整整性性 37 分级量化的例子：
22、IBM领导力定义n第五层：尊重尊崇第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想为人，能力和你所代表的目标和理想n第四层：薪火相传第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的大家跟随你是因为你对他们的培养重用培养重用n第三层：成绩贡献第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献作出的成绩与贡献n第二层：自愿个人关系第二层：自愿个人关系大家跟随你是因为他们大家跟随你是因为他们自愿的选择自愿的选择n第一层：职位第一层：职位/权力权力大家跟随你是因为他们必须这大家跟随你是因为他们必须这样做样做 38“必备知识与基
23、本技能”的组成必备知必备知识识/基本基本技能技能专业专业知识知识环境环境知识知识公司公司知识知识 39 举例：“必备知识与基本技能”序序号号类别类别 必必备知知识/基本技能名称基本技能名称要求掌握的深度要求掌握的深度一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通1专业专业知识知识EDA工具使用工具使用 2手机常用元器件选型手机常用元器件选型 3手机常用模块电路设计与手机常用模块电路设计与调试调试 4公司典型电路库公司典型电路库 5手机相关模块
24、工作原理、手机相关模块工作原理、协议及标准协议及标准 6手机基本工作原理手机基本工作原理 726环境环境知识知识手机平台发展趋势手机平台发展趋势 27竞争品牌技术发展趋势竞争品牌技术发展趋势 28手机相关国标及行业标准手机相关国标及行业标准 2932公司公司知识知识公司研发相关设计规范公司研发相关设计规范 33公司战略与经营计划公司战略与经营计划 34公司企业文化公司企业文化 35公司组织架构公司组织架构 36 40 工作技能标准二、工作技能标准二、工作技能标准 41 举例：工作技能标准级别级别HR类类“HR体系建体系建设设”等等级标级标准准五五级级根据公司战略、文化、法律法规要求等，参与确定
25、根据公司战略、文化、法律法规要求等，参与确定HR体系的构建原则与方向，体系的构建原则与方向，并指导他人进行人力资源管理体系的具体优化设计工作，解决体系推行实施过并指导他人进行人力资源管理体系的具体优化设计工作，解决体系推行实施过程中的疑难问题（例如：方法论、与其他专业模块之间的衔接关系等等）程中的疑难问题（例如：方法论、与其他专业模块之间的衔接关系等等）参与参与HR制度体系的评审，从战略支撑的角度向决策层提供制度体系的评审，从战略支撑的角度向决策层提供HR制度体系构建的制度体系构建的专业建议，保证专业建议，保证HR体系的落地体系的落地四四级级根据公司战略、文化、法律法规要求等，组织并作为核心成
26、员设计、优化公司根据公司战略、文化、法律法规要求等，组织并作为核心成员设计、优化公司HR多个相关专业模块相关制度体系并审核相关操作指导手册，并解决体系推多个相关专业模块相关制度体系并审核相关操作指导手册，并解决体系推行实施过程中的疑难问题（例如：方法论、与其他专业模块之间的衔接关系等行实施过程中的疑难问题（例如：方法论、与其他专业模块之间的衔接关系等等）等）三三级级主导制订主导制订/优化人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册，优化人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册，并推行实施并推行实施分析、总结公司人力资源管理体系的运作，对分析、总结公司人力资源管理体系的运作，
27、对HR多个相关专业模块的制度体多个相关专业模块的制度体系提出优化和改进建议系提出优化和改进建议二二级级独立承担人力资源辅助性制度、流程的优化设计，并推行实施，例如独立承担人力资源辅助性制度、流程的优化设计，并推行实施，例如*一一级级 不要求不要求 42 工作技能标准的结构1、工作技能、工作技能模块模块/单元单元2、工作技能、工作技能要项（要项（KCI）3、工作过程、工作过程行为标准行为标准 43 工作技能模块：持续产生高绩效的关键行为类 44 讨论：HR通道行为要项权重序号序号 工作技能模工作技能模块块工作技能要工作技能要项项一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级12345678合合计计10
28、0100100100100 45 工作技能标准设计：描述内容及格式工作技能要项行为内容行为方式行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？怎么做？输出结果？输出质量？格式：格式：“能够能够”“行为动词行为动词”“行为内容行为内容”“行为结果及衡量标准行为结果及衡量标准”46 讨论：管理类任职资格与领导力关系 讨论：管理类任职资格与领导力关系讨论：管理类任职资格与领导力关系 47 领导力样例Energy精力Energize激励Edge决断力Execute执行Passion 激情GE的的4E+1PEnvision 远见Energy活力Edge决断力Execute执行Ethic 职业道德摩托罗拉的摩托罗
29、拉的5E 48 领导力的定义n领导力是领导者为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而领导力是领导者为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程通过说服或榜样作用激励某个群体的过程约翰约翰 加德纳加德纳论领导力论领导力n领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。它强领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方詹姆斯詹姆斯库泽斯、巴里库泽斯、巴里波斯纳波斯纳领导力领导力n领导力即影响力，是指对人们施加影响，使人们追随他，服从领导力即影响力，是
30、指对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力指导而行动的能力郭士纳（郭士纳（IBM前前总裁）总裁）n管理之难在于管人，管人之难在于管心管理之难在于管人，管人之难在于管心斯蒂芬斯蒂芬 罗宾斯罗宾斯组织行为学组织行为学 49 领导力体系架构（1）n混合模式混合模式IBMn 致力于成功致力于成功(Focus to Win)对客户的洞察力 突破性思维 不断追求目标的动力n 动员执行行(Mobilize to Execute)团队领导力 直言不讳 团队协作 决断力和决策能力n 持持续动力力(Sustain Momentum)发展组织的能力 教练培养人
31、才 个人奉献n核心核心(The Core)对事业的激情 50 领导力体系架构（2）n个人潜质个人潜质+核心能力模式核心能力模式拉姆拉姆.查兰查兰成就导向成就导向坚韧性坚韧性自信自信心态开放心态开放现实精神现实精神求知欲求知欲六大职业素养六大职业素养八项核心能力八项核心能力市场导向市场导向洞悉未来洞悉未来组织文化建设组织文化建设选拔与培养人才选拔与培养人才激励团队激励团队设定目标设定目标抓住重点抓住重点政策把握政策把握 51 管理类任职资格等级标准架构n个人潜质个人潜质+核心能力模式核心能力模式自我管理自我管理（职业素养与工作态度）（职业素养与工作态度）对组织平台的管理对组织平台的管理对人的管理
32、对人的管理对工作的管理对工作的管理 52 举例：某企业管理类任职资格标准模型专业素质（专业素质（5）核心技能（核心技能（9）影响力影响力行业动态把握行业动态把握决断力决断力规规划划/目目标计标计划管理划管理人人际际理解能力理解能力决策能力决策能力前瞻性前瞻性人才人才选选拔与培养拔与培养全局观全局观员员工激励工激励沟通沟通协调协调流程制度建设流程制度建设企业文化建设企业文化建设变革管理变革管理 53 职业发展通道设计三、职业发展通道设计三、职业发展通道设计 54 案例：研发人员的职业发展专家专家资深工程师资深工程师高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师总裁总裁/副总裁副总裁研发总监
33、研发总监经理经理/项目经理项目经理 55 五级双通道双重职业发展路径 5级级4级级 3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者专家专家资深人员资深人员骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道 56 职业发展通道设计遵循的原则职业发展通道设计公司对员工能力公司对员工能力的需求的需求公司员工能力发公司员工能力发展的现状展的现状人才成长的自然人才成长的自然规律规律业界成功的经验业界成功的经验 57 专业发展通道设计的核心要点一级五级一级五级专业广度专业广度/影响范围影响范围专业深度专业深度/行动强度行动强度专业复杂度及专业复杂度及行动自由度行动自由度 58 专
34、业类能力等级区分模型1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级资深人员资深人员指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级专家专家领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献具有系统全具有系统全面或精深的面或精深的知识和技能知识和技能可根据专业可根据专业判断制订战判断制订战略略推动专业水推动
35、专业水平的发展平的发展专业水准为专业水准为同行认可同行认可对某领域深刻而对某领域深刻而广泛的理解广泛的理解具有创新思想和具有创新思想和方法方法解决本专业领域解决本专业领域的疑难问题的疑难问题作为资源为他人作为资源为他人提供有效的指导提供有效的指导具有某一领域的具有某一领域的技术专长技术专长为他人提供一些为他人提供一些专业支持专业支持独立完成本专业独立完成本专业领域工作，指导领域工作，指导开展常规、例行开展常规、例行化工作化工作具有独立完成工具有独立完成工作所需的知识和作所需的知识和技能，有成功实技能，有成功实践的经验践的经验独立完成常规、独立完成常规、例行化的工作例行化的工作学习本岗位工学习本
36、岗位工作所需的知识作所需的知识和技能和技能具有基本的技具有基本的技术和胜任力，术和胜任力，指导下承担简指导下承担简单单/辅助性工辅助性工作作 59 样例：人力资源通道设计专业广度专业广度/影响范围影响范围专业深度专业深度/影响强度影响强度 60 讨论：人力资源通道设计级别级别关键能力特征关键能力特征五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级 61 通道各级别的级等设置五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级职业等（四等）职业等（四等）预备等（一等）预备等（一等）基础等（二等）基础等（二等）普通等（三等）普通等（三等）62 管理者技能渐变模型哈佛商业评论专业技能专业技能人际技能人际技能综合技能综合
37、技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者宏观宏观/抽象抽象微观微观/具体具体 63 NVQ对管理者技能的分类模型自我管理自我管理对组织平台的管对组织平台的管理理对人的管理对人的管理对工作的管理对工作的管理 64 管理类通道的三维模型对对“人人”的管的管理理对对“事事”的管的管理理团队管理高层高层任务管理对对“组织组织平台平台”的的管理管理目标管理战略管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织架构与文化中层中层基层基层 65 目 录一、员工能力管理的价值体现一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价三、胜任力评估
38、、专业等级评价四、人才选拔四、人才选拔五、人才培养与梯队建设五、人才培养与梯队建设 66 专业等级评价标准的组成1、基本条件、基本条件/最低要求最低要求学历与工作经验学历与工作经验绩效成绩绩效成绩必备知识与基本技能必备知识与基本技能专业素质专业素质3、工作技能、工作技能2、核心素质、核心素质任职任职资格资格等级等级标准标准全员通用职业素养全员通用职业素养工作过程行为标准工作过程行为标准举证材料举证材料专业职称专业职称 67“成败论英雄”的误区影响个人绩效的因素影响个人绩效的因素影响个人绩效的因素影响个人绩效的因素外界因素外界因素内部因素内部因素外部环境外部环境组织因素组织因素组织目标组织目标任
39、务、责任等任务、责任等组织制度、政策、组织制度、政策、文化文化个人因素个人因素能力能力 68 基本条件/最低要求级别级别某公司任职资格基本条件（最低要求）某公司任职资格基本条件（最低要求）学历与工作经验要求学历与工作经验要求上年度工作绩上年度工作绩效效职称职称/专业资格专业资格硕士硕士本科本科大专大专五级五级7810B以上以上高级职称高级职称四级四级457B以上以上中级职称中级职称三级三级234B以上以上二级二级0.511.5B以上以上一级一级转正转正转正转正转正转正 69 胜任力评估、专业等级评价的几种模式认证评认证评价模式价模式准确度准确度效率效率适用标准适用标准适用对象适用对象1 考考试
40、试较较差差较较高高知识与基本技能知识与基本技能中基层专业人员、中基层专业人员、操作类人员操作类人员2 专专家小家小组评组评价（答价（答辩辩）较较高高一般一般工作技能标准工作技能标准管理类、专业技术管理类、专业技术类类3 专专家小家小组评组评价（合价（合议议）较较高高一般一般工作技能标准工作技能标准专业技术类（初级）专业技术类（初级）4 员员工申工申请请、审审批批较较高高一般一般工作技能标准工作技能标准专业技术类（初级）专业技术类（初级）5 360问问卷卷调查调查不确定不确定高高管理类的工作技能管理类的工作技能标准、素质标准标准、素质标准管理类、专业技术管理类、专业技术类（素质测评）类（素质测评
41、）6 行行为为面面谈谈较较高高较较高高管理类的工作技能管理类的工作技能标准、素质标准标准、素质标准管理类、专业技术管理类、专业技术类（素质测评）类（素质测评）7 评鉴评鉴中心中心/情景模情景模拟拟高高低低管理类标准管理类标准高管高管 70 样例：任职资格认证评价得分换算表序号序号行为要项名称行为要项名称要项权重要项权重 评委评委1评委评委2评委评委3评委评委4评委评委5 平均得分平均得分按百分制加按百分制加权后得分权后得分1HR运营运营3544.544.1729.2 2HR分析改进分析改进103.53.52.53.176.3 3HR咨询服务咨询服务153.5443.8311.5 4HR体系建设
42、体系建设1533.533.179.5 5HR变革推动变革推动5332.52.832.8 6HR发展规划发展规划54423.333.3 7经验经验的的总结总结和共享和共享 53.5433.503.5 8业务业务指指导导与人才培养与人才培养 103.5433.507.0 行为标准认证得分行为标准认证得分 73.2 71 专业等级的换算和管理n将行为认证得分按从高到低排序，按照将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例比例与分数区间与分数区间”的方式确定级等的方式确定级等l职业等：职业等：10%l普通等：普通等：40%l基础等：基础等：40%50%l不通过：不通过：0%10%认证分数区间认证分数区间8
43、0-100分分70-80分分60-70分分60分以下分以下级等级等职业等职业等普通等普通等基础等基础等认证未通过认证未通过 72 360评估+面谈3 3、360360评估评估1 1、根据管理类任职资格标准，设、根据管理类任职资格标准，设计计360360评估问卷评估问卷 2 2、准备、准备360360评估网络平台、确定每评估网络平台、确定每位被评估人员的评估关系位被评估人员的评估关系4 4、被评估人面谈、被评估人面谈 5 5、分析、分析360360评估、面谈结果，拟订评估、面谈结果，拟订评估报告评估报告 73 360测评问题设计样例要项要项任职资格等级标准任职资格等级标准序号序号测评问题测评问题
44、人才人才选拔选拔与培与培养养1）人员规划：根据所辖业务领域的工作需要，合）人员规划：根据所辖业务领域的工作需要，合理规划人员需求，包括人员数量和人员结构规划理规划人员需求，包括人员数量和人员结构规划（包括人员类别、不同能力级别的人员结构等）。（包括人员类别、不同能力级别的人员结构等）。积极参与制订人才选拔标准，为人才选拔提供科学积极参与制订人才选拔标准，为人才选拔提供科学依据依据4.1部门工作需要，该管理者能够合理规划不同岗位类部门工作需要，该管理者能够合理规划不同岗位类别、不同能力级别的人员需求别、不同能力级别的人员需求4.2该管理者能够参与制定部门内核心岗位的人才选拔该管理者能够参与制定部
45、门内核心岗位的人才选拔标准和任职标准，为人才选拔提供科学依据标准和任职标准，为人才选拔提供科学依据2）人才选拔：掌握常用的面试方法和技巧，以及）人才选拔：掌握常用的面试方法和技巧，以及员工能力评价的方法和技巧，能够基本准确地判断员工能力评价的方法和技巧，能够基本准确地判断人才的知识和工作技能是否符合岗位要求，以及人人才的知识和工作技能是否符合岗位要求，以及人才的基本素质和发展潜力，严格按照公司的程序和才的基本素质和发展潜力，严格按照公司的程序和标准甄选人才（包括基层管理者和中高级专业人员）标准甄选人才（包括基层管理者和中高级专业人员）4.3该管理者熟练掌握常用的面试方法和技巧，在人员该管理者熟
46、练掌握常用的面试方法和技巧，在人员招聘面试过程中，能够准确识别被面试人的基本素招聘面试过程中，能够准确识别被面试人的基本素质和发展潜力，判断是否符合目标岗位的要求质和发展潜力，判断是否符合目标岗位的要求4.4 3）学习氛围营造：在所辖业务领域内，营造良好）学习氛围营造：在所辖业务领域内，营造良好的学习氛围、知识总结与沉淀的组织氛围，主动推的学习氛围、知识总结与沉淀的组织氛围，主动推进员工培训和自我学习，促使员工学以致用，在实进员工培训和自我学习，促使员工学以致用，在实际工作中不断改进绩效际工作中不断改进绩效4.5 4.6 4）下属培养：）下属培养：4.7 5）人才梯队建设：）人才梯队建设：4.
47、8 74 360评估+面谈：样例 75 360评估+面谈：样例 76 360评估+面谈n对对360评分进行验证评分进行验证n针对针对360评估，进行原因分析评估，进行原因分析 77 职位/岗位设置、薪酬调整如何定薪与调薪？如何定薪与调薪？助理软件工程师助理软件工程师软件工程师软件工程师软件高级工程师软件高级工程师软件资深工程师软件资深工程师软件系统设计师软件系统设计师软件经理软件经理专家专家研发部经理研发部经理 78 国际标准全面薪酬体系的构成固定工资固定工资福利福利岗位价值岗位价值胜任能力胜任能力绩效奖金绩效奖金绩效成绩绩效成绩全面薪酬体系全面薪酬体系外部薪酬水平外部薪酬水平内部财务状况内部
48、财务状况国家法律/法规长效激励长效激励 79 薪酬体系设计流程框架步骤二：岗位价值评估步骤二：岗位价值评估步骤四：确定公司薪酬策略步骤四：确定公司薪酬策略步骤一：工作分析步骤一：工作分析/岗位分析岗位分析步骤三：外部薪酬调查步骤三：外部薪酬调查步骤五：岗位薪点表步骤五：岗位薪点表 80 三种典型的工资结构传统结构传统结构Traditional Structure 宽幅结构宽幅结构Broad Grades宽带结构宽带结构Broad Bands职位薪酬职位薪酬职能薪酬职能薪酬能力薪酬能力薪酬 81 宽幅（职能）薪酬体系的优化与完善职级职级薪级薪级区位一区位一（欠胜任区：（欠胜任区：）区位二区位二（
49、胜任区：（胜任区：）区位三区位三（过胜任区：（过胜任区：）1 1档档2 2档档3 3档档4 4档档5 5档档6 6档档7 7档档8 8档档9 9档档58-57916000195002300056-55812500152501800054-5379500117501400052-516700090001100050-49550006500800048-47435004750600046-45344-432 82 讨论：“岗位工资”+“技能工资”讨论：讨论：“岗位工资岗位工资”+“技能工资技能工资”83 员工调薪：绩效成绩+任职资格等级工资区间工资区间绩效成绩绩效成绩（低区位：（低区位：）（中区位
50、：（中区位：）（高区位：（高区位：）1档档2档档3档档4档档5档档6档档7档档8档档9档档S（5）23档档12档档01档档不变不变A（20）12档档12档档01档档不变不变B（40）12档档01档档不变不变C（30）01档档不变不变D（5）不变，或下调不变，或下调12档、降级、辞退档、降级、辞退 84 目 录一、员工能力管理的价值体现一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价三、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔四、人才选拔五、人才培养与梯队建设五、人才培养与梯队建设 85 讨论：财务经理的选拔讨论：财务经理的选拔讨论：财务经理的选拔 86