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1、新任经理管理技能培训我们的任务我们的任务今天今天开场与介绍开场与介绍演好您的角色演好您的角色有效管理团队目标有效管理团队目标时间管理时间管理明天明天有效的授权与管理有效的授权与管理沟通技能沟通技能塑造高效团队塑造高效团队总结总结我们的激励与奖励我们的激励与奖励最佳团队奖最佳团队奖最佳贡献奖最佳贡献奖最佳创新奖最佳创新奖最佳参与奖最佳参与奖第一项工作第一项工作选组长选组长组长介绍组员组长介绍组员定组名定组名定口号定口号第一单元第一单元经理的角色扮演经理的角色扮演经理的目标经理的目标绩绩效效自自己己的的努努力力团队的努力团队的努力自自己己的的能能力力团队的能力团队的能力职能的转变职能的转变业务人员
2、主管/经理专才通才完成具体任务安排部门工作和日程倚重个人努力 建立工作网络 对技术性强的职业有很强的认同感倾向于对管理的职业更有认同感 管理活动管理活动业务管理：业务管理：有效地管理自己区域的目标，确保每天的日常工作按照目标完成，令我们获得公司总体的业务结果人员管理人员管理：通过别人获得绩效，营造积极向上的工作环境团队管理：团队管理：与相关人员建立和保持有效的工作网络，发扬团队精神自我管理：自我管理：不断提高自己的管理技能经理的工作经理的工作绩效始终是主管/经理最关注的。主管/经理拥有最宝贵的资源是下属管理的核心利用业务人员来完成今天的绩效;开发业务人员的潜能来保障明天的绩效心态的调整心态的调
3、整A.角色的不同角色的不同B.对员工的观念对员工的观念C.对领导的观念对领导的观念D.对同事的观念对同事的观念A、经理的角色、经理的角色1.1.不是哥儿是上司不是哥儿是上司2.2.不必出手但得会出策不必出手但得会出策3.3.不是接受任务而是安排任务不是接受任务而是安排任务4.4.不是员工评估你而是你评估员工不是员工评估你而是你评估员工B、对员工的正确观念、对员工的正确观念赞赏员工的能力赞赏员工的能力了解员工的需求了解员工的需求理解员工的爱恨交集的感情理解员工的爱恨交集的感情正确理解正确理解“老板永远都是对的老板永远都是对的”原则原则员工的绩效决定你的成败员工的绩效决定你的成败要升官就得培养接班
4、人要升官就得培养接班人服从老板的六个原则服从老板的六个原则1.1.老板绝对不会有错老板绝对不会有错.2.2.如果发现老板有错如果发现老板有错,一定是我看错一定是我看错.3.3.如果我没有看错如果我没有看错,一定是因为我的错一定是因为我的错,才害老板犯错才害老板犯错.4.4.如果是他自己的错如果是他自己的错,只要他不认错只要他不认错,那就是我的错那就是我的错.5.5.如果老板不认错如果老板不认错,我还坚持他有错我还坚持他有错,那就是我的错那就是我的错.6.6.总之老板绝对不会有错总之老板绝对不会有错,这句话绝对不会错这句话绝对不会错.员工对你的期望员工对你的期望纠纷的调解者纠纷的调解者出错的辩护
5、者出错的辩护者利益的保护者利益的保护者事业的促进者事业的促进者困境的解脱者困境的解脱者职务的指导者职务的指导者行为的反馈者行为的反馈者你如何演好这些角色？你如何演好这些角色？如何对员工说如何对员工说“不不”别误导他别误导他:马上告诉他你不能做到的事马上告诉他你不能做到的事,别让他以为你在考虑他的要求别让他以为你在考虑他的要求.听取他的要求听取他的要求:虽然你知道你不能答应他的要求虽然你知道你不能答应他的要求,但你必须听听他的说法但你必须听听他的说法,听完他的理由后你可能找到一个折衷的答案听完他的理由后你可能找到一个折衷的答案.说明原因说明原因:向他详细说明你不能答应的理由向他详细说明你不能答应
6、的理由C、对领导的正确观念、对领导的正确观念让领导省事，办实事，做大事，不出事让领导省事，办实事，做大事，不出事支持他们支持他们积极正面的看待积极正面的看待,处理问题处理问题养成良好的工作习惯养成良好的工作习惯愿意并渴望学习愿意并渴望学习及时解决人事问题及时解决人事问题与同事们合作与同事们合作不断的创新与改进不断的创新与改进不情绪化不情绪化D、和同事相处的正确观念、和同事相处的正确观念搞好同事关系是你成功的基础搞好同事关系是你成功的基础及时完成任务是帮助同事的最好办法及时完成任务是帮助同事的最好办法 与同事互助互勉才能保证持续成功与同事互助互勉才能保证持续成功 避免错误学习避免错误学习 保持高
7、度团队精神保持高度团队精神转换你的角色转换你的角色明确自己的角色明白自己的角色是管理者，不再是专业业务人员学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉妒或者压制学会“宽容”处事管理者需要理解现实环境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以改善的地方。“眼睛里揉得进沙子”，肯定不舒服，但需要忍。最终目标是一步一步把沙子去掉。提高沟通技巧主动了解下属想法，如同了解机器的体系结构和运作原理一样。学习沟通方法，做得更专业。小组讨论小组讨论服务好上司的最难点是什么服务好上司的最难点是什么?怎么办怎么办?领导好员工的最难点是什么领导好员工的最难点是什么?怎么办怎么办?与同事相处好的最难点是什么与同事相处好的最难点是什么
8、?怎么办怎么办?演好经理人角色的最大挑战是什么演好经理人角色的最大挑战是什么?怎么办怎么办?有困难时有困难时,您最想得到谁的帮忙您最想得到谁的帮忙?你的风格你的风格参与参与主义者主义者协作协作主义者主义者放任放任主义者主义者集权集权主义者主义者风格分析风格分析集权集权协作协作参与参与放任放任特征特征管理管理效果效果讨论题：什么风格是最合适的？讨论题：什么风格是最合适的？风格特征风格特征集权主义：指使，坚决，霸道，能干集权主义：指使，坚决，霸道，能干协作主义：说服，调解，集体，互助协作主义：说服，调解，集体，互助参与主义：投入，关爱，软弱，协商参与主义：投入，关爱，软弱，协商放任主义：授权，完美
9、，信任，个人放任主义：授权，完美，信任，个人风格描述：指使式风格描述：指使式高度指使，低度辅助高度指使，低度辅助领导者决定下属的角色领导者决定下属的角色问题解决与决策都是由领导启动问题解决与决策都是由领导启动单向沟通单向沟通效果：下属发展速度缓慢效果：下属发展速度缓慢指使式、任务至上式的行为指使式、任务至上式的行为清楚地告诉下属清楚地告诉下属做什么？做什么？如何做？如何做？从何处下手？从何处下手？什么时候开始？什么时候开始？让后紧密地监督下属的表现让后紧密地监督下属的表现风格描述：辅导式高度指使同时高度辅助高度指使同时高度辅助领导者听取下属建议，意见和看法领导者听取下属建议，意见和看法双向沟通
10、双向沟通领导者保留最后决策权领导者保留最后决策权效果：下属发展速度一般效果：下属发展速度一般风格描述：支持式风格描述：支持式高度支持，低度指使高度支持，低度指使控制权掌握在下属手中控制权掌握在下属手中领导者积极听取下属的意见领导者积极听取下属的意见下属有能力和智慧完成任务下属有能力和智慧完成任务效果：下属的发展速度较好效果：下属的发展速度较好支持，关系式的行为支持，关系式的行为聆听下属的意见聆听下属的意见支持并鼓励下属的工作支持并鼓励下属的工作促进下属解决问题和决策的参与促进下属解决问题和决策的参与风格描述：放权式低指使，低辅助低指使，低辅助领导者与下属商讨所有问题领导者与下属商讨所有问题寻求
11、达成共识寻求达成共识决策由下属负责决策由下属负责下属管理做好自己的部门和工作下属管理做好自己的部门和工作效果：下属发展速度快效果：下属发展速度快成功经理人1.拥有专业技能拥有专业技能2.精确的分析能力精确的分析能力3.正确的判断能力正确的判断能力4.设计设计,实施预防性体系与流程实施预防性体系与流程5.及时发现并解决问题及时发现并解决问题6.敢于面对现实敢于面对现实7.有勇气说别人不爱听的话有勇气说别人不爱听的话8.根据公司的需要鼓励和开发员工根据公司的需要鼓励和开发员工管理者发挥执行力的六点管理者发挥执行力的六点看得细一点看得细一点想得深一点想得深一点干得多一点干得多一点说得真一点说得真一点
12、走得勤一点走得勤一点管得严一点管得严一点细心分析问题细心分析问题深入理解问题深入理解问题投入时间与质量投入时间与质量诚恳地沟通诚恳地沟通多接触下属和客户多接触下属和客户认真对人对事认真对人对事管理者的职责与职能管理者的职责与职能目标设定目标设定制定行动制定行动计划计划实施与实施与控制控制管管理理干干部部的的基基本本职职责责管管理理干干部部的的重重要要职职能能策划策划组织组织实施实施考核考核奖励奖励辅导辅导协调协调预测预测挑选人材挑选人材任用人才任用人才爱护人才爱护人才透明沟通透明沟通有效领导有效领导建设团队建设团队培训开发培训开发留住人财留住人财第二单元第二单元管理好团队目标管理好团队目标管理
13、者的基本使命管理者的基本使命做该做的事把做该做的事把该做的事做好该做的事做好智慧智慧技能技能环境环境执行执行评估评估目标是什么目标是什么希望达到的未来状态，希望达到的未来状态，即指通过要完成的事，即指通过要完成的事，达致期望的结果。它可达致期望的结果。它可能很庞大或很渺小，也能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。许是未来或就在今天。目标在管理中的作用目标在管理中的作用目标指引下属的努力，它是一切管理活动的中心和方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只有有效地把握住目标，管理活动才将是高效的。反应结果进行绩效评估日常管理引导改进目标管理的过程目标管理的过程目标设定
14、目标设定目标设定目标设定执行执行执行执行/控制控制控制控制评估评估评估评估/奖惩奖惩奖惩奖惩要素内容餐厅老板的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态年销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在北京CBD地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1-12月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价,有利于评估的实际销售收入5500万元毛利：1700万元目
15、标管理五要素目标管理五要素目标：从何而来目标：从何而来公司目标上级目标我的目标我的职位我的能力下属目标下属目标战略/策略公司使命制定目标必须考虑的因素制定目标必须考虑的因素1.1.过去的成果过去的成果2.2.如何做得更多、更好、更快？如何做得更多、更好、更快？3.3.新机遇：技术、流程、工艺、产品、服务、渠道、推广、新机遇：技术、流程、工艺、产品、服务、渠道、推广、市场、客户市场、客户4.4.新风险：技术、竞争者、产品、服务新风险：技术、竞争者、产品、服务5.5.需要的资源需要的资源6.6.成功率成功率设定目标的思考设定目标的思考目标设定B BE EC CD DA A职责的认识深入探讨现状标准
16、的明确化明确目标领域有挑战意义的目标设定目标的设定目标的SMARTS原则原则Specific具体的具体的Relevant相关联相关联Measurable可测量可测量Timebased时间性时间性Achievable可实现可实现设定目标的技巧步骤设定目标的技巧步骤1.在必须支持的企业目标下，列出你的某一工作目标2.确认支持或实现你的这一目标的关键职责3.为每一关键职责制定可衡量的或可核实的标准4.确认主要联系人或责任人，并为制定相应的计划寻找有关资料5.用SMART原则检查所制定的目标目标分解的要求目标分解的要求进行目标分解时要遵循以下要求：1.目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为
17、不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2.分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3.目标分解中，要注意到各分目标所需求的条件及其限制因素，如人力、物力、财力、权利和协作条件、技术保障等。4.各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5.各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求目标管理目标管理主管者和员工共同讨论必须完成的目标，设定实施目标计主管者和员工共同讨论必须完成的目标，设定实施目标计划，达成定期回顾相应进展的划，达成定期回顾相应进展的6 6项步骤。项步骤。任务任
18、务/目标目标界定问题界定问题（业界（业界.分分解）解）目标目标任务任务界定框架界定框架实施实施里程碑（批准里程碑（批准.调整）调整）实施（推进、实施（推进、调整、完成任调整、完成任务）务）完成（目标任务）完成（目标任务）完成（目标任务）完成（目标任务）决策决策 对话对话 流程流程目标管理系统图目标管理系统图123456组织目标组织目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 个人目标的考量个人目标的考量 有步骤的反馈有步骤的反馈,评估评估,辅导辅导,跟进跟进 年终的绩效表现年终的绩效表现:升升,留留,贬贬,解解 系统图系统图系统图系统图 设定目标的思考设定目标的思考目标设定B BE EC CD D
19、A A职责的认识深入探讨现状标准的明确化明确目标领域有挑战意义的目标目标设定目标设定衡量衡量定性定性定性定性特性：准确性、及时性、完备性、可靠性。特性：准确性、及时性、完备性、可靠性。结果性运作：完成，认可，批准，通过，使用，同结果性运作：完成，认可，批准，通过，使用，同意。意。定量定量定量定量定量定量一种物理单位或结果。如箱数，个数，人次或分析报一种物理单位或结果。如箱数，个数，人次或分析报告告确定确定确定确定确定确定以上司或公司认可的最能反应目标本质的标准以上司或公司认可的最能反应目标本质的标准目标管理与分配目标管理与分配（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(
20、2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_批准者：_日期：_（3）（4）（5）部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标目标管理与开支控制目标目标管理管理软软目标目标硬硬目标目标量质量质流程流程能力能力态度态度素质素质业业绩绩评评估估可可控制控制不可不可控制控制产生产生审核审核支付支付预算预算管理管理分配任务时必须搞清楚的问题分配任务时必须搞清楚的问题1.1.各个成员的主要工作项目及担任的角色各个成员的主要工作项目及担任的角色?2.2.对成果的要求对成果的要求,完成的时间完成的时间?3.3.最花时间与精力的是哪些项目最花时
21、间与精力的是哪些项目?4.4.完成任务与否完成任务与否,对其他人工作的影响对其他人工作的影响?分解目标分解目标-与下属达成一致与下属达成一致激励下属表达，聆听下属表达对每项工作目标进行讨论并达成共识，n制定绩效目标确定目标的优先性n分析达致目标的活动工作的数量工作的方向工作的质量把目标和行动计划“推销”给下属说明目标实现对下属的利益，建立标准，要求承诺说明可以给予的支持和资源强调时间性小结结果，并明确跟进目标管理的执行目标管理的执行落实执行的责任落实执行的责任 建立目标管理推进记录的统一格式建立目标管理推进记录的统一格式执行状况的管制执行状况的管制目标控制图；设定一定时间的备查卷宗目标控制图；
22、设定一定时间的备查卷宗执行报告制度执行报告制度何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目标实现，目标执行人应使何事发生？标实现，目标执行人应使何事发生？确认团队认可目标的方法确认团队认可目标的方法v告诉我，我们必须完成什么？告诉我，我们必须完成什么？v我们怎么做吗？我们怎么做吗？v我们什么时候开始做？我们什么时候开始做？v我们怎么知道做的好不好？我们怎么知道做的好不好？v做的不好怎么办？做的不好怎么办？v什么时候完成？什么时候完成？看业绩时必须问该问的问题一、完成了什么业绩？1.完成了什么?2.解决了什么重要问题?3.工作上的重大改进?4.
23、是否完成极困难的任务?5.成功执行新的思路,方法,构想二.遭遇了什么障碍？1.阻碍我们发挥应有成效的根本原因?2.未完成的目标与任务是哪些?3.需要什么支持和帮助来消除这些障碍?第三单元第三单元时间管理时间管理时间时间?时间是生命，是一去不复回的，是不能取代的中国古话：一寸光阴，一寸金，寸金难买寸光阴。时间管理是您对时间的控制，是您让每一天里的 每时、每分，每秒都发挥最大作用的技能。能管好时间的人其工作、生活就更有效和快乐。时间管理就是主宰您命运的一种生活习惯。是一种观念是一种技能是一种方法是一种习惯时间观念？a不同情景？不同情景？a不同感受？不同感受？a不同年龄？不同年龄？a不同文化背景不同
24、文化背景?有效时间管理理念有效时间管理理念效率VS.成效把事情很快地做完,叫做效率把事情很快又很对地做完,叫做成效应变or制变？应变顺习惯做事思考一下再去做选择制变主动选择承担责任。从结果出发。思考在前，行动在后。选择对的事情去做。时间管理与完成目标时间管理与完成目标完成目标是使命，管好时间是执行。完成目标是使命，管好时间是执行。没有目标，就无需执行。没有目标，就无需执行。执行要成功就得有计划，才能使时间管理发挥真执行要成功就得有计划，才能使时间管理发挥真正的作用。正的作用。时间管理的标准与目标一致与目标一致平衡平衡-事业、家庭、健康、友谊等等事业、家庭、健康、友谊等等有重点有重点有差异有差异
25、要灵活要灵活时间，效率与习惯时间，效率与习惯当我们做重要的事情时，就不会被琐碎的事情所牵当我们做重要的事情时，就不会被琐碎的事情所牵制。制。当我们将自己的抉择与内心最重要的东西协调一致，当我们将自己的抉择与内心最重要的东西协调一致，我们就会大幅度地提高生命的效能。我们就会大幅度地提高生命的效能。紧急的事不一定是优先的事，紧急的事可能会扰乱紧急的事不一定是优先的事，紧急的事可能会扰乱优先顺序。优先顺序。我们养成习惯，然后习惯塑造我们。我们养成习惯，然后习惯塑造我们。个人成效管理系统个人成效管理系统WHATWHEN/HOWWHEREWhat：在事件面前，先决定做什么？When/How：在行动面前，
26、决定什么时候做，怎么做？Where：事件记在哪里？如何快速查找信息？如何设定优先次序如何设定优先次序4D管理管理紧急紧急不紧急不紧急重重要要A A（Do it now)Do it now)压力人压力人2530 普通人2025 成功人B B（Do it laterDo it later）从容人从容人15 普通人6580 成功人不不重重要要C C（DelegateDelegate）利他人利他人23 普通人1 成功人D D（DonDont do itt do it）无聊人无聊人5060 普通人15 成功人不太重要不太重要不太重要不太重要 重要重要重要重要 紧急紧急紧急紧急不太紧急不太紧急不太紧急不太
27、紧急1 1 重要并且紧急重要并且紧急 短期的应对性任务 危机 紧迫的问题 设定了最后期限的活动 对企业至关重要的活动3 3 不太重要但是紧急不太重要但是紧急不速之客某些邮件和报告某些会议大众活动通常来自其他人的事情4 4 不太重要也不太紧急不太重要也不太紧急琐碎而繁忙的工作某些邮件某些电话浪费时间的人或事较少的回报、较高的重复性2 2 重要但是不太紧急重要但是不太紧急长期的主动权任务防患未然的工作建立关系规划长期目标发现新的机会对达成结果具有重要作用操作层面操作层面现在就做现在就做战略层面战略层面规划时间做规划时间做今天就做今天就做授权授权推辞推辞拖延拖延“勿忘清单勿忘清单”学会优先管理学会优
28、先管理65时间计划五步法时间计划五步法Step1：依据目标写下事项和日期有效计划五步法Step5：核查、完成或推迟Step2：估计行动时间的长短Step3：预留弹性时间（6：2：2）Step4：做决定（优先、缩短、授权）制定计划的工具：月度计划制定计划的工具：月度计划月度计划日期优先原则目标行动任务 时间要求完成者开始结束A A B BC C制定计划的工具：周计划制定计划的工具：周计划周计划本周任务优先原则周一周二周 三周四周五周六周日A A B B C C d d 制定计划的工具：工作日志制定计划的工具：工作日志工作日志日期8：30-9：309：30-10：3010：30-11：3011：3
29、0-12：30。备注活动：根据小明案例设计周计划表活动：根据小明案例设计周计划表目标目标事项事项排序排序原则原则角色角色周一周一周二周二。序号序号内容内容起始终止核查起始终止核查。1技术培训总结A马上着手新员工8:3010:30按时2师傅沟通B按部就班徒弟11:0011:15延后3月汇报工作准备B按部就班新员工15:0017:00延后4学习技术资料B按部就班新员工11:3012:30提前5熟悉办公环境B见机行事新员工14:0014:30缩短6邮件处理ABCD分情况各种角色10:3011:00按时7同事沟通B按部就班同事8现场月汇报B按部就班下属9锻炼身体B按部就班自我7:308:00按时10充
30、电学习B按部就班自我21:0022:00按时11人际维护B按部就班社会角色授权12休闲休息B按部就班自我18:0020:00缩短13营养补充B按部就班自我8:008:30按时14浏览网站BBSD见缝插针自我缩短一般人的生物时钟一般人的生物时钟上午高峰期-A型任务下午高峰期-B型任务午饭后低谷-C型任务养成控制时间的好习惯每天睡觉前回想我今天的成就是什么每天睡觉前回想我今天的成就是什么?明天我必须完成的是什么明天我必须完成的是什么?把必须完成的事项控制在五到七项之间把必须完成的事项控制在五到七项之间根据其重要性排序根据其重要性排序注明最重要的注明最重要的,必须完成的是那三项大事必须完成的是那三项
31、大事处理事务的基本技巧处理事务的基本技巧把该做的事分成以下三大类把该做的事分成以下三大类:1.该我做的该我做的2.不该我做的不该我做的,但与我有关的但与我有关的3.不该我做的不该我做的,与我无关的与我无关的对该我做的进行分类对该我做的进行分类:1.今天该完成的大事今天该完成的大事,今天一定把它完成今天一定把它完成2.不必在今天完成的不必在今天完成的,决定完成的日期决定完成的日期,时间时间,归挡归挡3.今天不做今天不做,不想已经归挡的事不想已经归挡的事处理文件的基本技巧处理文件的基本技巧可以马上处理的文件可以马上处理的文件,马上处理好马上处理好不能马上处理的不能马上处理的,定下处理的日期时间定下
32、处理的日期时间,归挡归挡该下属处理的该下属处理的,马上批示马上批示,交给下属处理交给下属处理,注明你注明你跟进的日期跟进的日期,归挡归挡该别人处理的该别人处理的,马上转交给有关的人马上转交给有关的人电话管理技巧电话管理技巧在工作效率最低潮时打电话在工作效率最低潮时打电话打电话前做好准备打电话前做好准备:1.想要说什么想要说什么?2.需要什么信息资料需要什么信息资料3.笔笔,记事本记事本对来电处理对来电处理1.需要时间找答案的需要时间找答案的,告诉对方回复的时间告诉对方回复的时间2.不想与对方多谈时不想与对方多谈时,找借口结束通话找借口结束通话会议管理技巧会议管理技巧1、是否召开会议、是否召开会
33、议?2、设计有吸引力的议题、设计有吸引力的议题3、议程必须与议题挂钩、议程必须与议题挂钩4、谁应该出席会议、谁应该出席会议?5、每个出席者的可能贡献、每个出席者的可能贡献?6、地点、地点/时间安排时间安排7、保证准时到会的奖惩办法、保证准时到会的奖惩办法8、限定每个人的发言时间、限定每个人的发言时间9、会议记录与发放、会议记录与发放10、行动方案的跟进、行动方案的跟进时间管理六大原则时间管理六大原则1.制定每天必须完成的工作清单制定每天必须完成的工作清单2.坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的大坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的大事事,然后完成其他事务然后完成其他事务3.对今天不
34、必做的事对今天不必做的事,决定该完成的日期与时间决定该完成的日期与时间4.在工作效率低潮时打电话在工作效率低潮时打电话5.对到手的文件对到手的文件,一次性处理好一次性处理好6.经常自问经常自问,这时候我最该做的是什么这时候我最该做的是什么?77时间管理总结时间管理总结重在执行重在执行统筹运用统筹运用情绪管理情绪管理日事日毕日事日毕设定目标设定目标适已工具适已工具要事第一要事第一人生平衡人生平衡系统协作系统协作树立时间管理意识树立时间管理意识时间管理小贴士时间管理小贴士第四单元第四单元有效授权与监督有效授权与监督授权与分权授权与分权授权授权1.1.我给你的我给你的2.2.你的还是我的你的还是我的
35、3.3.你得向我报告你得向我报告4.4.我得负责你的成败我得负责你的成败5.5.我们是上司与下属我们是上司与下属的关系的关系分权分权1.1.有人分给你和我有人分给你和我2.2.你的不是我的你的不是我的3.3.我不必对你负责我不必对你负责4.4.你也不必为我负责你也不必为我负责5.5.我们是同事关系我们是同事关系授权与被授权的基本条件授权与被授权的基本条件 授权者：放心放手放权 被授权者：能力意愿信心数量质量时间信任承诺完成授权指导能力授权指导能力合理分配工作，赋予权力，为下属创造机会发挥才合理分配工作，赋予权力，为下属创造机会发挥才干干为下属提供各种与工作有关的信息，资料为下属提供各种与工作有
36、关的信息，资料主动了解下属知识，技能的不足主动了解下属知识，技能的不足有计划地，有针对地开展下属在职训练有计划地，有针对地开展下属在职训练在下属遇到困难时共同商量，给予建议，帮助在下属遇到困难时共同商量，给予建议，帮助必须考虑的关键因素必须考虑的关键因素能力方面：能力方面：知识知识,经验经验,技能技能意愿方面：意愿方面：动机动机,信心信心,承诺承诺经理人的任务经理人的任务判断判断目标的大小目标的大小他能胜任吗他能胜任吗?需要提升什么技能需要提升什么技能?适应适应 如何授权如何授权?如何授能如何授能?沟通沟通确认他是否能确认他是否能如何激励他如何激励他?下属的深度下属的深度一级：角色或职能一级：
37、角色或职能二级：任务，目标或目的二级：任务，目标或目的三级：活动，行为或流程三级：活动，行为或流程您的团队下达任务的细化程度您的团队下达任务的细化程度?A.跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌B.从别的部门提调来的新职工从别的部门提调来的新职工,有能力有能力C.新招聘来的职工新招聘来的职工,年轻，肯干，积极年轻，肯干，积极D.资深旧下属资深旧下属,有能力有能力,不积极不积极E.经常抱怨者经常抱怨者,资深的技术人员。资深的技术人员。成败的关键成败的关键:管理与监督管理与监督管理是管理是:通过他人完成指标通过他人完成指标管理者必须管理者必须:周密计划周密计划,严
38、格执行严格执行,同步检查同步检查,及时调整。及时调整。成败的关键成败的关键:管理与监督管理与监督监督是监督是:主主管管者者为为了了保保证证队队伍伍中中的的每每一一个个成成员员都都能能以以正正确确的的心心态态和遵守标准的操作规程去完成各种活动所采取的措施。和遵守标准的操作规程去完成各种活动所采取的措施。监督时必须监督时必须:严严格格执执行行规规章章制制度度,行行为为准准则则。在在执执行行时时要要做做到到公公平平,公公正正,公开。公开。小组讨论小组讨论过分控制的现象是什么过分控制的现象是什么?会有什么后果会有什么后果?作为经理人作为经理人,您应该采取什么措施您应该采取什么措施?控制松懈的现象是什么
39、控制松懈的现象是什么?会有什么后果会有什么后果?作为经理人作为经理人,您应该采取什么措施您应该采取什么措施?影响管理行为的变数影响管理行为的变数下属下属上司上司同事同事组织组织工作要求工作要求时间时间为什么为什么?怎么办怎么办?下属的发展程度下属的发展程度胜任程度：任务，经历，技能。投入程度：干劲，信心,意愿。下属的发展程度下属的发展程度热情洋溢者：热情洋溢者：胜任程度低但投入精神高胜任程度低但投入精神高醒悟的学习者：醒悟的学习者：胜任程度一般，投入精神低胜任程度一般，投入精神低不情愿的贡献者：不情愿的贡献者：胜任程度高，投入精神不可捉摸胜任程度高，投入精神不可捉摸最佳表现者：最佳表现者：胜任
40、能力强，投入精神高胜任能力强，投入精神高下属的发展程度下属的发展程度告诉下您要他们做什么？告诉下您要他们做什么？展示给他们看您要他们做什么？展示给他们看您要他们做什么？让他们尝试，当然这是有风险的让他们尝试，当然这是有风险的观察他们的表现，注重正面的表现观察他们的表现，注重正面的表现管好后果管好后果领导者的目的：领导者的目的：提升下属的能力，提高下属的工作质量；提升下属的能力，提高下属的工作质量；降低自己的指使，辅助，支持下属的时间降低自己的指使，辅助，支持下属的时间下属的能力，意愿，就绪下属的能力，意愿，就绪能力能力431意愿意愿752就绪就绪986不足不足一般一般高高讨论题：什么时候对什么
41、人，采用什么风格？讨论题：什么时候对什么人，采用什么风格？领导风格、员工状态领导风格、员工状态参与参与主义者主义者有能力有能力无准备无准备不愿意不愿意协作协作主义者主义者能力强能力强投入高投入高准备好准备好有能力有能力有准备有准备不愿意不愿意放任放任主义者主义者能力不足能力不足准备不周准备不周投入不够投入不够集权集权主义者主义者任务至上任务至上员员工工至至上上对号入座对号入座因人施教因人施教领导力的发挥风格领导力的发挥风格高高对对下下属属的的支支持持力力度度低低 对下属的指令力度对下属的指令力度 高高1、下属的需求是、下属的需求是讨论的焦点讨论的焦点2、制定目标时充、制定目标时充分考虑了下属的
42、分考虑了下属的意见意见1、与下属商谈目标与评、与下属商谈目标与评估标准估标准2、制定的目标是双方同、制定的目标是双方同意的意的1、考虑难度、考虑难度2、下属决定目标、下属决定目标与评估标准与评估标准3、上司给予必要、上司给予必要的支持与帮助的支持与帮助1、明确说明自己对下、明确说明自己对下属的要求属的要求2、不听下属意见、不听下属意见3、会给下属信息、会给下属信息什么情况采用什么风格什么情况采用什么风格1、支持与开发下属、支持与开发下属2、解析与澄清问题、解析与澄清问题3、辅导下属、辅导下属1、授权处理复杂的任务、授权处理复杂的任务2、处理问题、处理问题3、绩效评估，商讨理想、绩效评估，商讨理
43、想与目标与目标1、授权处理简单任务、授权处理简单任务2、领导管理人员、领导管理人员3、对已经成功处理这任、对已经成功处理这任务的下属务的下属1、处理危机事故、处理危机事故2、下属表现欠佳、下属表现欠佳3、下属犯规犯法、下属犯规犯法高高对对下下属属的的支支持持力力度度低低 对下属的指令力度对下属的指令力度 高高您对以下的员工您会用什么风格您对以下的员工您会用什么风格?A.跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌B.从别的部门提调来的新职工从别的部门提调来的新职工,有能力有能力C.新招聘来的职工新招聘来的职工,年轻，肯干，积极年轻，肯干，积极D.资深旧下属资深旧下属
44、,有能力有能力,不积极不积极E.经常抱怨者经常抱怨者,资深的技术人员。资深的技术人员。第五单元第五单元高效沟通技能高效沟通技能沟通是什么?是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。也是一种习惯，渐渐可以养成。也是一种习惯，渐渐可以养成。更是一种技巧，可以不断改进。更是一种技巧，可以不断改进。我们可以借沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、我们可以借沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、更有效率。更有效率。沟通的功能1.充分讨论，共同分析充分讨论，共同分析2.达成一致理解（共识）达成一致理解（共识）3.明确关键点明确关键点4.重要性（
45、任务，你的重重要性（任务，你的重要）要）5.激发思想的火花激发思想的火花6.制定方案、计划制定方案、计划7.确定跟进的关键点确定跟进的关键点/指导指导8.共同总结共同总结1.理解事情的来龙去脉、目标、理解事情的来龙去脉、目标、意义意义2.对能力、时间的确认对能力、时间的确认3.有针对性的鼓舞有针对性的鼓舞4.提升信心提升信心5.解除压力解除压力6.合理授权合理授权7.提供合适源资提供合适源资8.理解事态的进度理解事态的进度企业沟通的目的企业沟通的目的增加同事间的了解，促进共事效率分享资讯，以便作业务决定获得新创意达到团队的自由沟通是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。沟通也是一种习惯，
46、渐渐可以养成。沟通更是一种技巧，可以不断改进。我们可以藉沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、更有效率。个人沟通的目的个人沟通的目的让人了解让人了解让人接受让人接受了解别人了解别人强化关系强化关系消除误解消除误解我们如何沟通我们如何沟通语言，文字语言，文字非语言，非语言，肢体语言肢体语言语调，语调，语气语气55%38%7%人际沟通的六大技巧人际沟通的六大技巧眼神手势与面部表情外表仪容声音和语调用字遣词幽默感判断肢体语言的技巧判断肢体语言的技巧表情眼神手势姿态肢体语言的坏习惯肢体语言的坏习惯目光不交流令人不快的面部表情没有停止手中的工作继续看文件不恰当的距离没有反馈攻击式的沟通方式攻击式的
47、沟通方式语言语言你一定要。你总是。照我说的做。我已经说了。你听懂了没有。行为行为责备威胁性的肢体语言命令提高声音恐吓退让式的沟通方式退让式的沟通方式语言如果你想-我没有意见不知道我是否可以-也许那样是-行为声音不自信过于取悦他人逃避拐弯抹角消极式的沟通方式消极式的沟通方式语言我知道这样做是不会成功的你怎么能那样想呢我是无所谓的你看看，你看看，我老早就说过了行为反对使用讽刺的语调背后讲人的坏话事后诸葛亮让人感到不舒服自信式的沟通方式自信式的沟通方式语言语言是的，那是我的错是的，那是我的错让我解释一下为什么我让我解释一下为什么我不同意你的这个观点不同意你的这个观点我对你的观点是这样理我对你的观点是
48、这样理解的解的请先听听我的想法，然请先听听我的想法，然后我们一起解决这个问后我们一起解决这个问题题行为行为负责任负责任直接而有建设性地表达直接而有建设性地表达自己的观点自己的观点诚恳诚恳着眼于解决问题着眼于解决问题有信心有信心请求合作和帮助请求合作和帮助成功的沟通经验成功的沟通经验有准备有准备知道自己的优势知道自己的优势能理解能理解能协调能协调能随机应变能随机应变能直言不讳能直言不讳有标准有标准,有原则有原则沟通能力v 清楚准确地表达自己；清楚准确地表达自己；v 轻松地和陌生人交流；轻松地和陌生人交流；v 认真地聆听；认真地聆听；v 说服别人同意你的观点；说服别人同意你的观点；v 根据写好的大
49、纲发言；根据写好的大纲发言；v 提出正确的问题；提出正确的问题；v 有效地解释事情；有效地解释事情；v 通过协商和别人达成一致。通过协商和别人达成一致。四种倾听方式四种倾听方式被动式：被动式：面部无表情，回应很少，过分安静面部无表情，回应很少，过分安静选择式：选择式：环顾周围，纠缠于某一观点，插话，打断别人说话，偷换话题环顾周围，纠缠于某一观点，插话，打断别人说话，偷换话题专注式：专注式：只专注于内容，保持目光接触，鼓励发言者继续发言，提问，给信只专注于内容，保持目光接触，鼓励发言者继续发言，提问，给信息息积极式：积极式：及时反馈自己对信息的理解，耐心，联系讲话者的情绪与内容，对及时反馈自己对
50、信息的理解，耐心，联系讲话者的情绪与内容，对不清楚的信息提出问题，保持目光接触，表情真诚，鼓励，客观，不清楚的信息提出问题，保持目光接触，表情真诚，鼓励，客观，探询探询倾听的技巧1.1.全神贯注，提问，要求澄清他所说的。全神贯注，提问，要求澄清他所说的。2.2.以提问来避免以提问来避免“神不守舍神不守舍”的表情。的表情。3.3.不要打断对方的发言，不要接电话，不要看文件。不要打断对方的发言，不要接电话，不要看文件。4.4.把信息分为重要的，有关的和无关的，不重要的。把信息分为重要的，有关的和无关的，不重要的。5.5.百分之九十的沟通是非语言沟通；百分之九十的沟通是非语言沟通；6.6.注意你的面