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1、太和顾问太和顾问20092009年年4 4月月同仁科技薪酬体系设计同仁科技薪酬体系设计2009 04 292关于太和顾问对同仁科级薪酬管理现状的诊断现代付薪理念薪酬的本质薪酬的管理框架与相关概念同仁科级薪酬设计介绍太和顾问p北京外企服务集团有限责任公司p简称FESCO集团p提供专业人力资源服务p100余个国家p6000多个企业3太和顾问4中国人力资源咨询NO.1200余位资深咨询顾问国际上最领先的方法论中国最大的人力资源数据库地位理念人才技术数据高价值服务理念太和顾问5房地产高科技医药消费品传媒服务汽车金融能源全行业地产开发地产经纪建筑商业地产软件电信手机互联网品牌电脑数码产品电子元件医药综合
2、医疗器械医药流通食品饮料乳品服装啤酒日化家电平面媒体时尚媒体财经媒体报业公关广告物业管理酒店服务船务航空服务商旅服务汽车综合汽车配件汽车销售汽车投资证券基金银行保险销售研发管理毕业生综合燃气有色金属石油化工环保水务能源化工电力网络游戏香精香料太和顾问薪酬服务已经覆盖十大主力行业，近百个细分行业。杰出变革咨询机构奖中国人力资源管理服务金奖2004年杰出咨询机构奖2005年2006、2007年2007、2008年中国最佳薪酬报告机构专业水准太和顾问目前已经为超过4000家国内外企业提供了薪酬数据咨询服务。专业水准8先进的方法论及工具阶段采用国际通行的方法论太和专用工具和方法项目调研与诊断访谈法访谈
3、提纲基于组织战略诊断的ETA问卷调查法组织及人力资源调查问卷描述性数据统计方法太和统计工具组织结构设计采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法太和行业数据库职位设置组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合太和行业数据库人员编制经验预测法与标杆分析法结合太和行业数据库职位分析采用单独面谈和问卷调查相结合的方法职位分析问卷职位说明书模版职位价值评估因素计点法太和JEV评估软件职位评估指导手册薪酬体系设计外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法太和行业数据库太和薪酬水平设计工具太和薪酬成本测算工具业绩管理体系设计关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法太和行业数据库9庞大的行业数据库
4、n太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；n太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强，定制化；n太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；n太和顾问拥有非常全面的行业相关组织结构和薪酬数据信息和趋势分析信息，并拥有母公司FESCO强大的数据库支持；太和顾问行业数据库包括：行业企业组织结构信息行业企业职位信息行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息行业企业福利数据信息行业企业绩效指标信息太和顾问是国内最权威、覆盖面最广的行业薪酬福利数据提供商10注重实施的服务优势现场与远程答疑管理组织在实施过程中，太和顾问将在客户处提供现场答
5、疑，为员工提供关于设计方案的咨询，解决实施过程中员工提出的问题；实施完成后，太和顾问还能通过电话、传真及电子邮件等方式解答客户的问题。太和顾问将为企业培养职业人力资源管理团队，并进行知识与工具的转移，辅导人力资源管理的同事掌握太和所采用的策略工具，以确保方案实施的连续性。注重知识转移培训及理念宣贯通过设计和实施过程中大量的各层次范围的培训以及实施过程中的理念灌输，帮助公司管理层和员工意识到推行方案给企业和个人带来的益处，减少方案实施遇到的阻力。质量检验由太和顾问项目经理和内部专家团队监控设计方案的质量，特别注意结合行业特点尤其是公司战略规划要求、发展阶段特点、企业特色，设计客户化定制方案。通过
6、有效的团队管理确保前期设计与后期实施的高效结合，完全贯彻设计方案的思路，保证实施到位。11目 录关于太和顾问对同仁科级薪酬管理现状的诊断现代付薪理念薪酬的本质薪酬的管理框架与相关概念同仁科级薪酬设计介绍12关于太和顾问对同仁科级薪酬管理现状的诊断现代付薪理念薪酬的本质薪酬的管理框架与相关概念同仁科级薪酬设计介绍关于薪酬诊断的说明13管理诊断的概念就象是一门诊治疾病的科学 找出企业中存在的问题 梳理问题背后的逻辑 与轻重缓急 为提出改善方案提供指导本次诊断的目的 明晰同仁科技组织状况与人力资源现状 与员工做直接接触，了解组织文化与行事风格 收集员工意见，明确关注的焦点 收集员工与管理人员对问题的
7、明确提式和解决思路 形成本次咨询的设计方案与工作方案细节第一阶段调研与访谈说明14目的：了解反馈的焦点了解各层级期望范围：全部中层 抽签出的员工有效数量：61访谈目的：了解全员意愿 了解管理背景与环境范围：全员有效数量：195份问卷调查目的：了解企业背景 了解竞争状况资料研究第一阶段调研与访谈说明15通过访谈从员工角度了解主观感受了解个人期望通过调研反映整体集中度区分个性与共性对问题的重要性排序反馈的焦点16薪酬六大不满意三组不公平四项满意七项期望反馈的焦点17认为固定薪酬过低认为薪酬调整机制不合理认为薪酬等级设定的不合理A、在访谈阶段，同仁科技的员对目前薪酬管理存在较大意见，表现最集中的不满
8、意为以下六项，依次为：认为薪酬制度执行不严肃认为目前缺乏动力与激励性认为奖金设定方式不合理反馈的焦点18二、在同仁科技中由两种身份人员对薪酬的理解与个人接受的承诺，存在差异，从而体现出3组相互对应的内部不公平感为什么同工不同酬为什么新来的跟老人拿一样的多认为工资不能低于档案工资公司支付的保险金占用了奖金额度为什么薪酬奖惩不严肃执行为什么福利项目不一样反馈的焦点p同仁科技提供了良好的职业环境p公司的技术水平较高p公司对员工具有较高的重视度p薪酬水平处于行业最高19三、根据访谈与调研，能够清晰的发现，目前各层级员工对同仁科技的现状与发展有较为一致的认同，具体集中在4个方面反馈的焦点20四、在访谈与
9、问卷调查中，员工对本次薪酬改革提出了自己的期望，集中体现在7个方面p加大薪酬结构中固定收入的比例p固定薪酬与岗位真实责任挂钩p浮动薪酬与个人绩效挂钩p要让大家知晓薪酬是如何计算的，固定薪酬是如何确定的，浮动薪酬的依据是哪些p薪酬制度和绩效制度确立后，要保证按制度与约定执行p要合理，科学p希望通过制度确立给员工提供培训和晋升的机会，并能够执行p对绩效进行评价与对人员进行评鉴，需要合理的指标与标准早期薪酬政策诊断同仁科技04年前执行的薪酬策略，是以较低的固定薪酬，相对较高总薪酬，其中的变动薪比较大，这是符合创业期企业的薪酬策略同仁科技04年前的薪酬策略具有较强的刺激性。根据访谈的反映，由于企业受限
10、于员工来源与员工身份的政策限制，内部管理无法与淘汰机制相结合，对个别绩差员工丧失有效的管理手段，从而导致内部公平感突降，组织动力失衡创业期薪酬策略创业期薪酬刺激性根据对同仁科技早期薪酬策略的分析，以及对老员工的访谈，我们结合企业生命周期的薪酬管理特性，对同仁科技早期薪酬作出如下分析发展期薪酬改革分析22企业由创业期向发展期过度，通常由于对盈利模式的变化，且随着公司规模扩大造成固定成本提升，因此原先高吸引薪酬会制约企业的发展。对原先高吸引性浮动薪酬水平进行调整是企业生命周期的必然。发展期的浮动调整在访谈与问卷调研中，个别员工提出对恢复原先薪酬策略的期望，并且表现出过激的情绪，我们根据企业实践作出
11、如下分析通常企业通过外向拓展而造就出新增高价值岗位，从而缓解高绩效人员对浮动薪酬降低带来的不满，并辅以对低绩效人员的淘汰，从而促使内部良性环境。但是，若两条途径均受限制，通常会造成绩优人员动力不足，绩差人员难以接收心理落差，从而造成内部低效能或矛盾的爆发。不满的缓解途径薪酬水平分析23按照广义薪酬范畴，总薪酬包括基本现金收入补贴变动现金收入福利包含，员工对不同口径的满意度存在明显差异总薪酬水平总薪酬，通常也可以被理解为总人事费用成本。同仁科技的人均总薪酬处于行业内最高水平，这一点在访谈中未发生异议。同时需要指出，过高的人均总薪酬是难以支撑企业长期发展的。基本现金水平基本现金水平，通常包括固定工
12、资与变动收入里相对固定的部分。同仁科技员工普遍放映基本现金水平较低，感觉没有达到确保落到口袋的心理底线理，员工的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意人群间的福利差异同仁科技的福利整体上能够遵循公平原则，在日常福利发放上能够保持一致性。但是受到国家人事政策的影响，存在不同身份人员享受不同福利，由此引伸一项影响内部满意度的事项，通常我们可以通过对总薪酬的设计来消除不公平性浮动薪酬影响分析24现阶段员工浮动薪酬的依据为公司或部门绩效水平与绩效分配系数确定。这种与整体绩效挂扣的方式是符合现代绩效管理的逻辑，但是受限于个人绩效评定的不完备性，以及个人行为与整体绩效的关系度差异问题即履职环境评估问题，从而
13、影响薪酬满意度。同时，由于固定薪酬较低，造成薪酬矛盾的焦点集中于此。浮动薪酬的确定现阶段员工浮动薪酬的依据为公司整体绩效水品与绩效分配系数确定，受限于较低的固定薪酬，浮动薪酬成为大家关注的焦点完整的绩效逻辑遵循IPO的逻辑（后详述），同仁科技现阶段缺乏对履职环境与对绩效的影响程度说明与评定，从而也就缺乏对职位等级的科学、合理的划分与确定。从而也衍生出员工对人员部署与任职资格的的不满意，即人岗匹配与岗位等级问题。绩效影响因素岗位工资等级诊断岗位工资的含义是个人应履行职责的价值体现，目前的同仁科技虽然职位定级，但是差距过小，仅百元左右，对职位的内在价值体现缺乏说服力，没有与职位价值形成直接关联职级
14、职位等级只体现出层级，没有体现出各岗位之间的相对价值，同为经理或店长为涉及履职环境官本位的思想职级同级别的各岗位对企业绩效的影响程度是不同的，却没有相应的体现职等缺乏与工作责任的关联薪酬大锅饭缺乏发展的动力关注以往成绩事实上形成“熬年头”，对延期报酬的期望与保护，与现代人力资源管理严重不符薪酬管理诊断26无论薪酬结果是否保密，但是薪酬的设计方案与制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化，降低员工之间的猜忌凭什么他什么活都不干，还能拿钱，那我没必要好好干了员工的反应不是说多劳多得吗，少劳少得吗？他找领导了就调了，谁不找领导才傻呢职等差异的体现27同仁科技的职等差异过低，远远低于民营企
15、业中，甚至低于已规范化管理的国营企业28关于太和顾问对同仁科级薪酬管理现状的诊断现代付薪理念薪酬的本质薪酬的管理框架与相关概念同仁科级薪酬设计介绍如何付薪？29来公司的长短？根据给公司挣了多少钱？根据入职时的谈判金额？跟随行业内同行业？薪酬的本质p服务于公司战略p反映公司价值观p通过合理的体系设计p吸引、保留、激励、淘汰公司战略发展所需的人才30理想薪酬体系的特征31p对有绩优的员工具有吸引力，保持力、激励性p对绩差员工具有淘汰力p总量可控p具有预测性p具有可问讯、可质疑的的基础p具有公开、公平的政策与程序p具备动态调整的可能现代付薪逻辑32为责任付薪为业绩付薪为个人差异付薪依据职位对组织的价
16、值与影响而付酬依据员工素质与能力付酬依据员工的行为与绩效的关联付薪以同行业同类型企业数据为参考为责任付薪-POSITION优点 “职得其人，人尽其才”易于实现“同工同酬”缺点职位评价容易主观化难以激励员工进行创新为个人差异付薪-PERSON优点激励员工学习灵活地调配员工有保留精干的员工缺点增大人力成本的风险由于难以准确界定技能，在界定不当的情况下，易误导员工为业绩付薪-PERFORMANCE优点实现薪酬与整体绩效和个人绩效挂钩，增加激励性；有利于整体目标的实现；缺点薪酬的稳定性低，员工缺乏安全感；员工为达成短期目标而急功近利；为市场付薪-MARKET优点有利于对稀缺人才的吸引具有较高的薪酬竞争
17、力操作简单易行缺点难以获得准确的市场薪酬水平企业被动迁就人才，人力成本压力大现代付薪逻辑为责任付薪为业绩付薪为个人差异付薪依据职位对组织的价值与影响而付酬依据员工素质与能力付酬依据员工的行为与绩效的关联付薪舒适区以同行业同类型企业数据为参考38关于太和顾问对同仁科级薪酬管理现状的诊断现代付薪理念薪酬的本质薪酬的管理框架与相关概念同仁科级薪酬设计介绍39薪酬管理的目标是什么？如何达成内部一致性?如何达成外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何进行薪酬管理？风险共担与收益分享？吸引、保留、激励核心人才？人人机会平等？薪酬支付理念（职位、个人、业绩）？不同职位、能力的薪酬差异性不同地区的薪酬差异性？薪酬
18、水平的市场定位？团队导向还是个人导向？不同奖金计划的制定？薪酬如何动态调整？薪酬成本如何有效控制？不薪酬决策的公开和透明程度？需要首先考虑的要素薪酬体系的设计思路企业经营战略薪酬战略性决策薪酬体系设计薪酬执行过程评价与适时更新根本方向企业愿景企业发展目标薪酬哲学薪酬体系设计导向薪酬管理目标内部一致性问题外部竞争性问题如何认可员工贡献如何进行薪酬管理技术操作层面薪酬哲学实现薪酬体系构建薪酬组合设计薪酬水平设计薪酬管理制度实施细节贯彻执行薪酬支付政策绩效计划支持相关制度配套动态管理薪酬执行监控运行效果评价企业战略分析外部环境变化分析完善与更新薪酬管理系统的搭建框架薪酬支付政策绩效计划薪酬结构职位评
19、估：职位价值职位分析：职位描述薪酬战略性决策:为什么要支付；如何进行支付实施细节指导思想方案制定薪酬管理的新趋势强调总体薪酬更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜占全部薪酬的比例传统传统现状现状未来未来基本工资基本工资福利福利中长期激励中长期激励年度或季度奖金年度或季度奖金薪酬管理的目标43公平性竞争力激励性结果公平性过程公平性薪酬水平与外部市场数据对标薪酬结构对业务发展的促进个人激励团队激励薪酬体系设计策略竞争力策略核心团队薪酬水准在同类企业中具有一定的竞争力内部公平策略根据职位与任职者相对价值的科学评估结果提供回报绩效导向策略确保绩效工资在薪酬总额中的公平比例与合理兑现激励性
20、策略与社会文化环境、时代变迁及员工心理需求相适应合法性策略与国家劳动人事管理政策/法规不抵触成本适度策略薪酬福利成本支出在企业经济承受力范围之内总体薪酬的组成45全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币薪酬工作回报组织特征工作环境职位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的
21、工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围完整的薪酬完整的薪酬常用的四种薪酬口径46基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入BaseSalary总现金收入TotalCash固定现金收入GuaranteeCash总薪酬TotalRemuneration职位等级与薪酬等级47根据职位对企业的贡献和价值，建立科学合理的职级结构和职位序列。行政等级与薪酬等级重叠基于职位价值的薪酬等级薪级与薪档48示例示例薪酬水平与带宽49示例示例示例示例向上延展向下延展示例示例薪级带宽与重叠度50-25%+25%50%带宽中位值-15%+15%30%带宽中位值带宽政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对
22、职位价值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽相邻等级的重叠某等级中位值（f-e）（g-f）:相邻等级中位值级差薪级带宽与重叠度51重叠度无重叠适度重叠大部分重叠应尽量保持由低等到高等的逐渐增加趋势，从而为跃级晋升提供方便若公司总薪酬成本难以承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪酬水平分析方法：百分位分析高较高中等较低低90P75P50P25P10P是一种专业的统计分析方法，能够有效避免数据偏差。各薪酬分位点的概念，薪酬分位点表明企业的薪酬水平在市场上所处于的位置和水平状况，是企业薪酬战略的直接反映。10分位有10%的数据小于此数据，处于市场的低水平90分
23、位-有90%的数据小于此数据，处于市场的高水平百分位分析：1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00034567891011121314分析方法：回归分析回归分析是用于研究两组或两组以上数据之间相互关系的数据统计方法，此处用于分析职位等级和薪酬之间的相互关系。这条曲线是最能代表公司薪资分布情况的一条线。回归分析偏离度=（单点数值-标准数值）/标准数值X100%用于表示某一薪酬数据与标准薪酬之间的偏离程度。54关于太和顾问对同仁科级薪酬管理现状的诊断现代付薪理念薪酬的本质薪酬的管理框架与相关概念同仁科级薪酬设计介绍准备工作职责梳理职位价值评估
24、薪酬结构设计薪酬构成设计薪酬发展通道设计薪酬套档模型设计内部薪酬分析及薪酬总成本外部薪酬数据调研确定公司薪酬战略第二步第一步第三步第四步第五步第七步第八步薪酬固浮比设计第六步薪酬总成本测算第九步 太和顾问按照以下的薪酬设计作业流程，兼顾内部公平与外部竞争性，完成同仁科级公司的薪酬体系设计。薪酬体系设计九步骤同仁调薪：第一部分：同仁成功路径与岗位价值评估56我们所处的大环境57市场经济市场经济关注我们的效益创造人们的需求营收支出宏观政策传统新竞争者战略与内部运营市场经济的要求：关注生存的本质竞争环境下的三大成功要素58清晰可行的战略卓越的人才资本高效的管理平台以一种较佳的方法，持续满足目标客户的
25、需求，获得稳定的收益的途径成功之源：做该做的事情用正确的人 正确的用人组织内部高效的协同卓越之本：在市场经济环境下，组织的成功依赖于战略、管理、人力资源三大要素的协调统一：从战略到执行59公司部门岗位从上到下：【应该规划】从下到上：【执行结果】准备工作：职责梳理愿景与目标准备工作：职责梳理成功路径准备工作：职责梳理成功路径准备工作：职责梳理成功路径64职位的价值企业运营价值链主要包含三个环节：价值创造、价值评价与价值分配价值创造价值评估价值分配职位价值薪酬应用总经理总经理总经理总经理财务经理财务经理财务经理财务经理销售员销售员销售员销售员验光员验光员验光员验光员市场总监市场总监市场总监市场总监
26、医师医师医师医师人事专员人事专员人事专员人事专员加工加工加工加工每一个职位都是构筑企业远景目标的基础职位之间存在着相对价值的高低职位价值取决于：职位所承载着企业远景实现的责任和使命职位职责实现所需的投入和异质性资源职位产出对企业目标实现的影响程度65科学的职位级别体系同仁科级的现状：职位级别直接采用行政级别，忽略了职位之间价值的差异性1总经理理2副副总经理、理、书记3总经理助理理助理4部部门经理、店理、店长5部部门负责人、人、经营部部门副副经理理6店店长助理助理7主管、主任主管、主任8副主任副主任9一一级职员10二二级职员11三三级职员12四四级职员按照统一的评估标准，对职位的性质、强度、责任
27、、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估。系统、客观地决定相关职位在组织内部等级去除企业的不同，导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较是建立薪酬体系的基础是参考市场数据的前提66六因素十二维度的评估体系目前太和的职位评估工具具有较强的公信力，已经应用于上千家公司。评估要素维度释义影响影响范围评价职位施加影响的主要范围影响效果评价职位对于影响范围产生的影响效果需要解决问题复杂性评价职位需要解决问题的类型解决的结果评价职位解决问题的方式领导领导范围评估职位需要施加领导的领域领导方式评估职位施加领导的途径、方法和最终效果沟通沟通难度评估职位沟通时双方的立场、利益要求和对事物
28、理解程度沟通目标评定职位沟通需要取得的成果知识知识广度评估职位要求任职者知识、经验所涉及的领域知识深度评估职位要求任职者知识、经验的深度工作领域业务领域评估职位要求任职者工作的业务范围地狱评估职位要求任职者工作的地理范围67太和的评估工具太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级太和顾问提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估确认68评估概况评估时间：2009年01月13日评
29、估人：职工代表58人评估对象：99个岗位第一步：职位价值评估本次评估的参数 同仁科技 怡然堂药店p员工数量：273人23人p营业额：130百万19百万p业务类型：零售零售p所属行业：零售业医药p公司级别：4 1 69评估的统计p回收评估问卷58份p由小时工分别录入p经检验后汇总形成：p0812同仁科技 320职位评估问卷 统计分析 090116 11：15.xlsx70同仁科技职位职等矩阵p依据统计结果，形成同仁科技职位职等：0901同仁科技 340职位矩阵 职位矩阵 20090204 10AM.xls71同仁评估结果722009-2-10 V4.0版本业务序列高级管理序列管理序列职能序列验光
30、配镜其他业务职级高级管理党支部总经理办公室财务部人力资源部行政部绿植基地配送部运营部质量监控部市场开发部网络部市场宣传部医疗管理部客户服务部验光配镜中心验光配镜A级店验光配镜B级店隐形眼镜中心 怡然堂药店护工中心弱视治疗中心决策层19总经理 18副总经理17支部书记高级管理层1615经营管理层14经理经理经理经理经理经理 经理经理经理经理 经理13总经理秘书副经理副经理副经理基地经理副经理副经理副经理 主任副经理经理经理经理经理 12经理助理/验光部主任/营业部主任/车间主任经理副经理主任执行层/高级专业人员11主管会计培训和业绩管理员营业部副主任/验光部副主任/车间副主任经理助理经理助理副主
31、任10检查医师经理助理主管会计9验光员柜台组组长验配员弱视治疗医师专业层8会计7出纳工程维修主管主管主管专员营业员/磨边员/检验员验光员药品质量管理员/营业员/助听器验配员验光员6薪酬福利管理员专员/文秘 配送管理员专员网络管理员专员专员 营业员/磨边员营业员出纳管理员视功能训练师初级专业层5招聘和劳动合同管理员取镜员/分诊员/库房管理员磨边员/验光员/营业员库房管理员4工程维修员收款员/挂号员库房管理员3收款员收银员分诊员同仁调薪：第二部分：内部薪酬分析外部薪酬数据确定调薪战略7374原始数据汇整demo75数据来源：2008年度1月至12月全体员工的薪酬数据。22137231310304有
32、效分析数据08年应届生、新收购店等原因，不作为分析数据，未来进行套档处理已离职人员劳务人员佳康药业同仁科技薪酬现状76同仁科技薪酬分析12345678910111213141516171819202122232425050000100000150000200000250000300000人员现状现状回归77内部公平性分析正负偏离度过大将会引起对内部公平性的不满。示例示例781.对所分析的数据进行了三次异值处理，分析异值存在原因，确定舍取。2.表明了各职级数据的分布情况。3.表明了同仁科技整体薪酬数据趋势：回归线比较平缓，薪酬数据随职级的增加呈现较小的变化趋势。回归时的处理外部市场调研数据123
33、4567891011121314151617181920212223242501000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000同仁现状回归10分位25分位中位值75分位90分位80外部竞争力分析正偏离度过大岗位可能会引起内部员工不满。负偏离度过大可能会引起激励效果太差。示例示例确定调薪整体策略公司总体策略2009年薪酬现金总支出以“不降低，适度增长”为原则。较2008年提高“总现金收入总额”个别处理的策略以岗定薪参照以往业绩水平兼顾个人差异提高固定薪占总额的比例82确定薪酬构成薪酬总额现金固定基本薪资津贴浮动月度奖金年度
34、奖金综合补贴非现金福利83确定薪酬结构职级年度总现金收入回归固定现金收入回归浮动现金收入固定现金占总现金收入比例192475694039820717116%182231273 34079 19719415%17225217 37444 187773 17%160 0 150 0 14116286 28441 87844 24%13108014 26496 81519 25%12100331 24683 75648 25%1193195 22994 70200 25%1086566 21421 65144 25%980408 19956 60452 25%874689 18591 56098 2
35、5%769376 17319 52057 25%664441 16134 48307 25%559857 15030 44827 25%455600 14002 41598 25%351645 13044 38601 25%现状职能序列1930%70%1830%70%1730%70%1650%50%1550%50%1450%50%1350%50%1250%50%1160%40%1060%40%960%40%860%40%760%40%660%40%560%40%460%40%360%40%21业务序列19181716151440%60%1340%60%1240%60%1140%60%1040%
36、60%940%60%840%60%740%60%640%60%540%60%440%60%340%60%21固定工资浮动薪酬(奖金)岗位的职位等级公司对岗位在市场上薪酬的定位个人以往业绩贡献水平根据职位价值确定薪酬等级根据公司对职位的市场定位确定薪酬水平根据个人以往业绩确定个人薪酬档级公司盈利情况个人工作业绩个人职位等级根据公司或团度的绩效水平确定奖金总额度根据目标完成与岗位等级确定团队与个人的奖金分配比例综合补贴个人职称个人学历个人司龄个人工龄根据政府和公司具体规定确定算法根据个人的实际情况确定个人综合补贴金额总薪酬关键因素计算方法各构成要素的计算方法85确定薪酬水平可替代性强，技能要求低取
37、行业一般水平，P50技术骨干，技能要求高取行业最高水平，P90低职等内部团队的管理难度较大，人才不易获取取行业中高水平，P75中职等高职等86确定不同等级的薪酬带宽可替代性强，技能要求低取低带宽，30技术骨干，技能要求高取高带宽，50低职等内部团队的管理难度较大，人才不易获取取中带宽，40中职等高职等87同仁科技薪酬设计值职位等级MIN(年度)年度现金收入总额设计（中位值）MAX(年度)带宽第一档第二档第三档第四档第五档第六档第七档档差同级最大与最小值差上下级中值差12324,56028,24431,92830%24,56025,78827,01628,24429,47230,70031,92
38、81,2287,368428,53432,81537,09530%28,53429,96131,38832,81534,24135,66837,0951,4278,5604,571533,15238,12543,09830%33,15234,81036,46738,12539,78341,44043,0981,6589,9465,311638,51744,29550,07330%38,51740,44342,36944,29546,22148,14750,0731,92611,5556,170751,05263,81576,57850%51,05255,30659,56063,81568,06
39、972,32376,5784,25425,52619,520859,31474,14288,97050%59,31464,25669,19974,14279,08584,02888,9704,94329,65710,327968,91386,141103,36950%68,91374,65580,39886,14191,88497,626103,3695,74334,45611,9991080,065100,081120,09850%80,06586,73793,409100,081106,753113,425120,0986,67240,03313,9411193,022116,278139
40、,53350%93,022100,774108,526116,278124,030131,782139,5337,75246,51116,19712101,685122,022142,35940%101,685108,464115,243122,022128,801135,580142,3596,77940,6745,74413118,141141,769165,39740%118,141126,017133,893141,769149,645157,521165,3977,87647,25619,74714137,260164,712192,16440%137,260146,411155,5
41、62164,712173,863183,014192,1649,15154,90422,94315159,474191,368223,26340%159,474170,105180,737191,368202,000212,632223,26310,63263,78926,65616185,282222,338259,39540%185,282197,634209,986222,338234,690247,043259,39512,35274,11330,97017250,104300,125350,14640%250,104266,778283,452300,125316,799333,47
42、3350,14616,674100,04277,78718290,580348,696406,81240%290,580309,952329,324348,696368,068387,440406,81219,372116,23248,57119337,606405,127472,64840%337,606360,113382,620405,127427,634450,141472,64822,507135,04256,43188固定薪:08现状 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 10
43、1 105 109 113 117 121 125 129 133 137 141 145 149 153 157 161 165 169 173 177 181 185 189 193 197 201 205 209 213 217 221500,000450,000400,000350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,00089 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25500,000450,000400,000350,000300,000250,000
44、200,000150,000100,00050,000固定薪:设计值90固定薪:设计值与现状的对比 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 109 113 117 121 125 129 133 137 141 145 149 153 157 161 165 169 173 177 181 185 189 193 197 201 205 209 213 217 22150,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000
45、450,000500,00091总薪酬:08现状 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 109 113 117 121 125 129 133 137 141 145 149 153 157 161 165 169 173 177 181 185 189 193 197 201 205 209 213 217 221500,000450,000400,000350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,00092总薪酬:设计值 1
46、 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 2550,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000500,00093总薪酬：设计值与现状的对比 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 109 113 117 121 125 129 133 137 141 145 149 153 157 161 165 169 173 177
47、 181 185 189 193 197 201 205 209 213 217 22150,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000500,000同仁调薪：第三部分：套档、套级与调薪策略94最高值最低值中位值红点绿点在矩阵内为合理，在矩阵外为明显不合理一般分为两类点：红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值个点处理原则：个点的本质是偏离度过大的体现处理个点的本质是渐低偏离度的过程需要对绿点处理与红点处理确定不同的策略调薪的个点分析XX96红点的处理职责调整：职位重新配置至高职等的岗位职位工作丰富化，提高目标
48、值：使其符合多老多得的原则冻结涨薪：在薪酬上限涨至本人薪酬潜，冻结涨薪解决办法：主要办法：在调整后的基本薪资外提供差额补偿辅助办法：97绿点的处理限制涨薪幅度，多次提升至目标值提供激励途径，鼓励其通过浮动薪酬的超额累进获取超额薪酬降低目标值解决办法：主要办法：一次性提至最近一档薪级最低值辅助办法：薪酬的设计说明p依照岗位价值评估的结果p将以往薪酬作为以往业绩的参考p采用就近套档的原则p由综合津贴体现个人差异p在去年同等绩效水平下不降薪p绿点提升至最近一级的最低档p红点的差额提供负偏差补偿金98薪酬体系设计调整正偏差不降低、维持现状原则冻结至套档值，直至未来调薪至此水平负偏差不跳级、逐级增长：调至第一档，未来随调薪逐级增长跳级、一步到位：调至初套档后的设计值工作丰富化调整工作职责调整职责权限职位调整晋升降低加大绩效考核力度考核指标总现金收入偏差解决方案固定薪资偏差解决方案薪酬调整的结果100年度总现金收入正偏差人数不变人数负偏差人数22020固定薪酬正偏差人数不变人数负偏差人数199 1 22