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1、战略执行战略执行:聚焦战略管理体系聚焦战略管理体系.第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键战略执行：聚焦战略管理体系战略执行：聚焦战略管理体系.第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略一、战略执行能力比战略制定更重要一、战略执行能力比战略制定更重要二、战略执行比战略制定更困难二、战略执行比战略制定更困难三、我们用聚焦
2、战略管理体系执行战略三、我们用聚焦战略管理体系执行战略四、战略执行的几点思考四、战略执行的几点思考.一、战略执行能力比战略制定更重要一、战略执行能力比战略制定更重要1、战略执行是形成管理体系和创造公司、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素价值的最重要因素2、太多数公司的失败、太多数公司的失败估计估计70以上以上真正的问题不是战略不好，而是执行真正的问题不是战略不好，而是执行的不好的不好3、少于、少于10的有效战略被成功的执行的有效战略被成功的执行.二、战略执行比战略制定更困难二、战略执行比战略制定更困难1、战略执行面临的困难、战略执行面临的困难 快速变化的形势和环境快速变化的形势和
3、环境 组织扁平化，高度分权的管理组织扁平化，高度分权的管理 人才、知识、品牌、企业文化等无形人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源资产成为最重要的竞争优势之源.2、战略执行的障碍、战略执行的障碍只有只有10的企业执行它们的战略的企业执行它们的战略战略执行的障碍战略执行的障碍理解障碍理解障碍只有只有5的员的员工理解战略工理解战略人的障碍人的障碍只有只有25的的经理的奖励经理的奖励与战略相联与战略相联系系管理障碍管理障碍85高层管高层管理团队每月理团队每月花在讨论战花在讨论战略上的时间略上的时间少于少于1小时小时资源障碍资源障碍60的企业的企业没有把预算没有把预算和战略相联
4、和战略相联系系.3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐却跟不上变化的步伐财务考核是滞后的指标，只反映结果，财务考核是滞后的指标，只反映结果，过去行为的后果过去行为的后果只用财务指标考核会引起为了短期业绩只用财务指标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为而牺牲长期利益的短期行为.1、为执行战略，我们需要共同的语言，、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南考体系，共同的行动指南三、我们用聚焦战略管理体系执行战略三、我们用聚焦战略管理体系执行战略.2、聚
5、焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图
6、和考每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。.3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一略相联系，和我们的核心价值观相一致。致。.1、为什么要重视核心价值观：核心价值、为什么要重视核心价值观：核心价值 观是企业文化的灵魂，而文化和氛围观是企业文化的灵魂
7、，而文化和氛围 是战略的起点和驱动力是战略的起点和驱动力2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和、把核心价值观贯穿在整个战略思考和 战略执行的全部过程和行动中战略执行的全部过程和行动中四、战略执行的几点思考四、战略执行的几点思考.3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合、聚焦战略管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和的效果，取得整体最优化的效加之和的效果，取得整体最优化的效果，取得突破性的业绩果，取得突破性的业绩4、把所有的资源聚焦于战略，要求我们、把所有的资源聚焦于战略，要求我们必须有一个正确的战略，所以要根据必须有一个正确的战略，所以要根据形
8、势和环境的变化和战略执行情况不形势和环境的变化和战略执行情况不断修正和调整、改变战略，使我们在断修正和调整、改变战略，使我们在正确的轨道上正确的轨道上.5、聚焦战略管理体系不是一个自上而、聚焦战略管理体系不是一个自上而 下的命令和指挥，而是一个自上而下的命令和指挥，而是一个自上而 下的沟通，要用战略地图和考核指下的沟通，要用战略地图和考核指 标体系沟通战略标体系沟通战略6、以战略地图为基础建立考核指标体、以战略地图为基础建立考核指标体 系，考核战略的执行情况系，考核战略的执行情况7、考核指标体系来自战略，真实反映、考核指标体系来自战略，真实反映 公司的战略，是理解和执行战略，公司的战略，是理解
9、和执行战略，推动变革的核心和关键推动变革的核心和关键.8、人重要还是结果重要、人重要还是结果重要9、过程重要还是结果重要、过程重要还是结果重要.第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面一、把战略翻译成战略地图一、把战略翻译成战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略二、把战略翻译为成考核指标体系二、把战略翻译为成考核指标体系进一步理进一步理 解和沟通战略解和沟通战略三、战略地图和考核指标体系的四个方面三、战略地图和考核指标体系的四个方面.一、把战略翻译为战略地图一、把战略翻译为战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架、我们需要一个描
10、述战略和管理战略的框架如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个描述和管理战略的框架描述和管理战略的框架2、把战略翻译成战略地图、把战略翻译成战略地图.定义战略的因果关系定义战略的因果关系战略战略财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习和成长方面学习和成长方面如果我们成功，如果我们成功，我们应呈现给股我们应呈现给股东什么？东什么？为实现战略，我为实现战略，我们应呈现给客户们应呈现
11、给客户什么？什么？为满足客户需要，为满足客户需要，我们必须在那些我们必须在那些流程上表现卓越流程上表现卓越？为实现战略，公为实现战略，公司必须如何学习司必须如何学习和改进？和改进？.定义战略的因果关系定义战略的因果关系股东满意股东满意客户满意客户满意企业能力企业能力员工满意员工满意需要需要驱动力驱动力公司价值最大化公司价值最大化提供超过客户期望值的产品和服务提供超过客户期望值的产品和服务操作流程的优先次序及重点操作流程的优先次序及重点战略能力和企业文化战略能力和企业文化战战 略略.财务财务股东价值最大化：利润、增长、风险股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡的平衡客户客户目标市场目标市场 目标
12、客户目标客户 提供给目标客户提供给目标客户的价值法则的价值法则流程流程流程高效流程高效 优先次序得当优先次序得当 创造价值创造价值的重点环节突出的重点环节突出 创造客户和股东创造客户和股东满意度满意度学习与成长学习与成长战略能力：人力资源管理战略能力：人力资源管理企业文化：我们需要的文化和氛围企业文化：我们需要的文化和氛围把战略翻译成战略地图把战略翻译成战略地图.3、战略地图、战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略管理的最终目的：股东价值最大化管理的最终目的：股东价值最大化战略地图描述无形资产转化为有形的客户战略地图描述无形资产转化为有形的客户结果和财务结果的过程结果和财务结果的过程 战略地图把
13、战略描述为一系列的因果关系，战略地图把战略描述为一系列的因果关系，这些因果关系清楚明白这些因果关系清楚明白.战略地图定义了驱动力战略地图定义了驱动力战略能力、企战略能力、企业文化、企业的执行力业文化、企业的执行力这些驱动力使这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值户价值和股东价值战略思考和战略制定是一门艺术，而战战略思考和战略制定是一门艺术，而战略的描述应该是一门科学略的描述应该是一门科学.二、把战略翻译为考核指标体系二、把战略翻译为考核指标体系 进一步理解和沟通战略进一步理解和沟通战略 1、把战略翻译成考核指标体系、把战略翻译成考核指标
14、体系财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略.2、考核指标体系、考核指标体系进一步理解和沟通战略进一步理解和沟通战略 克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的驱动力驱动力增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可
15、以增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值东创造价值.所有的考核指标和目标，财务及非财务的，所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略都来源于公司的战略公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略理解战略.1、战略地图、战略地图财务方面财务方面股东价值最大化是每一种战略都追求达到的股东价值最大化是每一种战略都追求达到的 结果结果收入增长战略收入增长战略建立长期独特优势：开
16、发新的收入来源；在建立长期独特优势：开发新的收入来源；在新市场、新产品、新客户获得收入来源新市场、新产品、新客户获得收入来源增加客户价值：加深和现有客户的关系，实增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑现重复购买、推荐和口碑三、战略地图和考核指标体系的四个方面三、战略地图和考核指标体系的四个方面.利润率战略利润率战略降低成本：减少产品和服务的直接成本和间降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源接成本，与其他部门共享资源提高售价：通过提供差异化的优质产品提高提高售价：通过提供差异化的优质产品提高售价售价提高资产使用率提高资产使用率.为增加股东价值，公司
17、要在增长、利润为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系战略产生了密切的联系.战略地图：财务方面战略地图：财务方面公司价值最大化公司价值最大化增长战略增长战略利润战略利润战略建立长期建立长期独特优势独特优势增加客户增加客户价值价值提高售价提高售价降低成本降低成本提高资产提高资产使用率使用率.商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期购买土地购买土地开工开工付款付款售房售房收到房款收到房款进住进住应收款天数应收款天数现金到现金周期现金到现金周期应付款天数应付款天数开盘开盘.商业模式：缩短现金到现金周期商
18、业模式：缩短现金到现金周期缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行业的理解业的理解缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理解和公司的发展阶段解和公司的发展阶段缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作水平水平.商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有良合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有良好的合作关系及信誉好的合作关系及信誉尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设计、尽快开工可以尽快
19、开始销售，需要很强的规划、设计、前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优化化尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门和金融机构的配合和支持和金融机构的配合和支持.2、战略地图：客户方面、战略地图：客户方面战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是谁？给目标客户提供什么样
20、的价值法则谁？给目标客户提供什么样的价值法则价值法则描述公司提供给客户的独特的产品价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务服务特性、关系和形象的综合特性、关系和形象的综合提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好公司必须明确在哪一方面必须做的最好.价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标和能力建设都要集中于这个目标任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则价值法则.客户价值法则客
21、户价值法则价值价值产品产品/服务特性服务特性形象形象关系关系+品牌品牌功能功能质量质量价格价格时间时间可选择性可选择性一般模型一般模型服务服务关系关系.3、战略地图：操作流程、战略地图：操作流程客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公司价值的增长和利润；是战略的基础司价值的增长和利润；是战略的基础客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节突出突出成功的战略是确
22、保把公司的操作和公司的客户成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户价值法则整合在一起价值法则整合在一起.公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理解和对公司战略的深刻理解解和对公司战略的深刻理解公司流程重点的确定公司流程重点的确定操作流程的每一个环节创造价值大小不同操作流程的每一个环节创造价值大小不同操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化间及环境的变化而变化公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程目标的关键流程.在确定了财务方面和客户方面的考
23、核指在确定了财务方面和客户方面的考核指标和目标后，再确定操作流程方面的考标和目标后，再确定操作流程方面的考核指标和目标，这种顺序使公司可以把核指标和目标，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成财务目标和客内部流程聚焦在可以达成财务目标和客户目标的关键流程上户目标的关键流程上.4、战略地图：学习和成长方面、战略地图：学习和成长方面队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力的最终驱动力学习和成长可以分为二个方面：学习和成长可以分为二个方面：战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战略需要的人和能力，选拔培养
24、实现战略所需要略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要的各层级领导人的各层级领导人企业文化：执行战略需要的文化和氛围企业文化：执行战略需要的文化和氛围学习和成长是所有战略的基础学习和成长是所有战略的基础.学习和成长战略定义无形资产，这些无形资学习和成长战略定义无形资产，这些无形资产使公司的操作和客户关系能不断提高水平产使公司的操作和客户关系能不断提高水平学习和成长战略是任何长期的、可持续变化学习和成长战略是任何长期的、可持续变化的真正起点的真正起点员工满意非常非常重要，满意的员工是高的员工满意非常非常重要，满意的员工是高的操作水平，高的客户满意度，高的公司价值操作水平，高的客户满意度，高的公司
25、价值的基础和驱动力的基础和驱动力.第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线一、战略由相互补充的战略主线组成一、战略由相互补充的战略主线组成二、战略主线把战略分为五种类型二、战略主线把战略分为五种类型三、用战略主线进行管理三、用战略主线进行管理.一、战略由相互补充的战略主线组成一、战略由相互补充的战略主线组成财务财务客户客户流程流程学习和成长学习和成长长长期期增增长长的的战战略略措措施施创创造造良良好好的的发发展展环环境境强强大大的的支支持持保保障障措措施施操操作作卓卓越越提提高高利利润润率率水水平平增增加加客客户户价价值值锻锻造造公公司司品品牌牌.1、长期增长的
26、战略措施、长期增长的战略措施探索新领域，踏进新行业；进入新区探索新领域，踏进新行业；进入新区 域；发展新项目、新产品、新服务；域；发展新项目、新产品、新服务；战略联盟，合作发展，合资企业战略联盟，合作发展，合资企业需要的人力资源和财务资源需要的人力资源和财务资源对应收入增长战略，对应战略预算对应收入增长战略，对应战略预算什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系二、战略主线把战略分为五种类型二、战略主线把战略分为五种类型.2、操作卓越提高利润率水平（以开发为例）、操作卓越提高利润率水平（以开发为例）提高售价：通过规划、设计、环境、提高售价：通过规划、设计、环境、材料等环材料等环节设计出符合客户需
27、求的产品类型和差异化产节设计出符合客户需求的产品类型和差异化产品；通过售后服务、物业管理、口碑和品牌增品；通过售后服务、物业管理、口碑和品牌增加附加值；通过文化、品味、好的邻居等增加加附加值；通过文化、品味、好的邻居等增加附加值。准确的理解产品，准确的价格定位和附加值。准确的理解产品，准确的价格定位和价格体系价格体系降低成本：规划方案提高容积率；限额设计控降低成本：规划方案提高容积率；限额设计控制成本；招标；工程管理减少变更；集体采购；制成本；招标；工程管理减少变更；集体采购；创新推广模式降低销售费用；全员预算管理降创新推广模式降低销售费用；全员预算管理降低管理费用；合理的融资方式和减少资金占
28、用低管理费用；合理的融资方式和减少资金占用降低利息降低利息.提高售价和降低成本的一些措施是互相提高售价和降低成本的一些措施是互相矛盾的，需要认真的权衡和把握矛盾的，需要认真的权衡和把握提高资产利用率：通过缩短现金到现金提高资产利用率：通过缩短现金到现金的周期减少资金投入；通过新的融资方的周期减少资金投入；通过新的融资方式和新的资本运作方式减少资本投入式和新的资本运作方式减少资本投入什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系.3、增加客户价值、增加客户价值锻造公司品牌锻造公司品牌加深和现有客户及潜在客户的关系，实现加深和现有客户及潜在客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑传播重复购买、推荐和口碑传播
29、开发公司各部门、置业公司、物业公司各开发公司各部门、置业公司、物业公司各自的客户关系管理和客户服务，阳光会，自的客户关系管理和客户服务，阳光会，集团客户资源的整合和共享集团客户资源的整合和共享增加客户价值的过程，就是品牌的创造、增加客户价值的过程，就是品牌的创造、推广、发展的过程，是重要和困难的课题推广、发展的过程，是重要和困难的课题什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系.4、强大的支持保障措施、强大的支持保障措施财务部、审计部、资金部、资产管理部、财务部、审计部、资金部、资产管理部、运营部等职能部门为提高项目操作水平和运营部等职能部门为提高项目操作水平和长期增长的措施提供支持、保障、监督等
30、长期增长的措施提供支持、保障、监督等服务，推动全面预算管理服务，推动全面预算管理运营、财务等职能部门通过汇报、交流、运营、财务等职能部门通过汇报、交流、集体采购等方式推动团队学习、最好的实集体采购等方式推动团队学习、最好的实践共享、资源共享、规模经济的好处共享践共享、资源共享、规模经济的好处共享.人力资源部为各部门提供人力资源支持人力资源部为各部门提供人力资源支持和服务和服务资产管理部通过股权管理、上市等方式资产管理部通过股权管理、上市等方式为经营和发展提供机会和空间为经营和发展提供机会和空间什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系.5、创造良好的发展环境、创造良好的发展环境政府关系、银行关系
31、、投资者关系、政府关系、银行关系、投资者关系、媒体关系、与合作者关系媒体关系、与合作者关系什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系.三、用战略主线进行管理三、用战略主线进行管理 1、每一个战略主线为战略实现提供一个方面、每一个战略主线为战略实现提供一个方面的支持，的支持，每一个战略主线都有自己的一套因果关系，有自己每一个战略主线都有自己的一套因果关系，有自己的考核指标体系的考核指标体系 2、根据公司的战略确定战略主线，分为几条、如何、根据公司的战略确定战略主线，分为几条、如何确定应根据公司战略和实际情况决定确定应根据公司战略和实际情况决定 3、重点主线可以让公司较好的处理一些相互冲突的、重点主
32、线可以让公司较好的处理一些相互冲突的优先次序。如：长期利益与短期利益、增长与利润优先次序。如：长期利益与短期利益、增长与利润.4、重点战略主线一般反映领导层认为如果想取、重点战略主线一般反映领导层认为如果想取得战略结果，内部必须做好的事，所以战略主得战略结果，内部必须做好的事，所以战略主线要落实到操作上线要落实到操作上5、把战略分为相互补充的战略主线一目了然，领、把战略分为相互补充的战略主线一目了然，领导人在管理战略执行时，用主线来分配工作和导人在管理战略执行时，用主线来分配工作和责任责任.第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键一、制定明晰的战略一、制定明晰的
33、战略二、把战略翻译成考核指标体系二、把战略翻译成考核指标体系三、把公司的所有部分整合于战略创造合力三、把公司的所有部分整合于战略创造合力四、使战略成为每一个人每一天的工作四、使战略成为每一个人每一天的工作五、使战略成为一个持续的过程五、使战略成为一个持续的过程六、领导团队推动和主导变革六、领导团队推动和主导变革.一、制定明晰的战略一、制定明晰的战略 战略思考的阶段性成果战略思考的阶段性成果 1、明晰的战略是聚焦战略管理体系聚焦的目标，没有明、明晰的战略是聚焦战略管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，聚焦战略管理体系就像水中月、镜中花晰的战略，聚焦战略管理体系就像水中月、镜中花2、战略思考是一个持
34、续的综合的思考过程，制定明晰的、战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略3、战略的调整和变化，使聚焦战略管理体系聚焦的是一、战略的调整和变化，使聚焦战略管理体系聚焦的是一个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上变化的战略上.二、把战略翻译为考核指标体系二、把战略翻译为考核指标体系 聚焦战略管理体系的基础聚焦战略管理体系的基础 1、把战略翻译成考核指标体
35、系、把战略翻译成考核指标体系财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略.2、考核指标体系、考核指标体系聚焦战略管理体系的基础聚焦战略管理体系的基础 所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，所以考核指标体系真实的反映公司的战略所以考核指标体系真实的反映公司的战略公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚
36、的理解战略标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；所以考核指标体系给了我们行动的指南所以考核指标体系给了我们行动的指南.3、集团、集团2003年考核指标体系年考核指标体系.三、把公司的所有部分整合于战略创造合力三、把公司的所有部分整合于战略创造合力1、根据战略重组公司组织结构、根据战略重组公司组织结构公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调
37、公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，各业务部门和职能部门的定位各业务部门和职能部门的定位集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以杜绝官僚主义和发挥团队力量杜绝官僚主义和发挥团队力量.2、集团公司创造合力、集团公司创造合力 集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、集团通过整合所有
38、的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等金筹措、上市推动等集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题发现问题、组织集团力量解决问题集团通过推动把行动纲领化为行动，推动聚焦战略集团通过推动把行动纲领化为行动，推动聚焦战略的管理体系落实，统一思想、统一行动
39、创造合力的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力.集团公司的考核指标体系集团公司的考核指标体系根据集团的战略和战略地图，确定集团的根据集团的战略和战略地图，确定集团的考核指标体系考核指标体系集团的考核指标体系应该明确表达集团公集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位司的定位集团根据集团战略给集团本部及各个公司集团根据集团战略给集团本部及各个公司提出明确要求，体现在集团给集团本部及提出明确要求，体现在集团给集团本部及各个公司下达的考核指标体系各个公司下达的考核指标体系.集团合力的部分来源集团合力的部分来源财务财务客户客户流程流程学习与成长学习与成长资本配置最优化资本配置最优化 项目地域配置
40、和产品类型最优化增项目地域配置和产品类型最优化增长和风险的平衡长和风险的平衡促进客户关系促进客户关系 资源整合和共享资源整合和共享创造客户聚焦创造客户聚焦共享流程最优化共享流程最优化 共享规模经济的好处共享规模经济的好处共享核心价值观共享核心价值观 共享最好的实践共享最好的实践 人力资源最优化人力资源最优化.3、各公司的战略要支持集团战略、各公司的战略要支持集团战略根据集团战略制定各公司的战略根据集团战略制定各公司的战略根据公司战略调整组织结构根据公司战略调整组织结构根据集团的考核指标体系和下达给各公根据集团的考核指标体系和下达给各公司的考核指标体系确定各公司的考核指司的考核指标体系确定各公司
41、的考核指标体系标体系.4、职能部门支持集团战略创造合力、职能部门支持集团战略创造合力职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门主要是内部客户的部门根据集团公司的定位及角色，建立职能部门根据集团公司的定位及角色，建立职能部门职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化规模，专业化和差异化职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感战略和需要反应敏感.职
42、能部门有两种选择，要么提供内部服务的价职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则的价值法则，比外部公司好的多的价值法则.5、整合外部合作伙伴创造合力、整合外部合作伙伴创造合力整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上作伙伴整合在公司战略上应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核
43、仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核考核.四、使战略成为每一个人每一天的工作四、使战略成为每一个人每一天的工作1、让每一个员工都了解和理解战略、让每一个员工都了解和理解战略2、根据公司战略制定团队目标和个人目标、根据公司战略制定团队目标和个人目标3、根据考核指标体系建立薪酬体系、根据考核指标体系建立薪酬体系.1、让每一个员工都了解和理解战略、让每一个员工都了解和理解战略战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个它们不是自上而下的管理和命令，而
44、是一个自上而下的沟通自上而下的沟通让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好把自己该干的事干好.沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略渠道和机会沟通战略领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标
45、，才能让他们的决每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略定和行动以预想的方式影响战略.2、根据公司战略制定团队目标和个人目标、根据公司战略制定团队目标和个人目标为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团队的目标相结合团队的目标相结合团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、长期的和战略的长期的和战略的.3、根据考核指标体系建立薪酬体系、根据考核指标体系建立薪酬体系考核指标体系反映的公司的战略，要想把战考核指标体
46、系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系薪酬体系和考核指标体系相联系考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系部分考核指标相联系.与战略相联系的薪酬体系
47、向员工传达了应该与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么要什么员工满意非常非常重要，但我们只是要让对员工满意非常非常重要，但我们只是要让对战略有贡献的员工满意，不是所有的员工都战略有贡献的员工满意，不是所有的员工都是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？谁应该得到发展？.五、使战略成为一个持续的过程五、使战略成为一个持续的过程1、聚焦战略的公司把经营管理和战略管理整合在一起、聚焦战略的公
48、司把经营管理和战略管理整合在一起战略战略考核指标体系考核指标体系经营预算和经营预算和战略预算战略预算人力资源人力资源持续改进持续改进战略学习战略学习全面预算管理全面预算管理把战略翻译为把战略翻译为考核指标体系考核指标体系高目标高目标联系战略和预算联系战略和预算联系战略和人力资源联系战略和人力资源资源配置资源配置更新战略更新战略战略措施战略措施检查战略执行检查战略执行解决问题解决问题共享经验共享经验调整目标和预算调整目标和预算.2、聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理、聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理相联系相联系战略战略（3 35 5年）年）1 1、翻译、翻译为考核指为考核指标体系标
49、体系2 2、设定、设定高目标高目标3 3、确定战、确定战略措施和略措施和所需资源所需资源4 4、分配财、分配财务和人才务和人才资源资源全面预算管理全面预算管理（经营预算和战略预算）（经营预算和战略预算）（1 1年）年）梯级向下的过程梯级向下的过程.3、聚焦战略公司把战略和人力资源管理相联系、聚焦战略公司把战略和人力资源管理相联系战略战略（3 35 5年）年）1 1、翻译、翻译为考核指为考核指标体系标体系2 2、设定、设定高目标高目标3 3、确定战、确定战略措施和略措施和所需人力所需人力资源资源4 4、分配人、分配人力资源力资源人力资源管理人力资源管理（招聘、培养、储备、（招聘、培养、储备、选拔
50、人才）选拔人才）梯级向下的过程梯级向下的过程.4、经营预算和战略预算、经营预算和战略预算年度预算分为经营预算和战略预算年度预算分为经营预算和战略预算年度预算年度预算经营预算经营预算战略预算战略预算.经营预算经营预算经营预算和战略预算经营预算和战略预算对现有经营的持续改进，销售和服务对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测的收入预测直接成本和期间费用，资金筹措直接成本和期间费用，资金筹措资金和人力资源分配资金和人力资源分配.战略预算战略预算 批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间标与持续改进的正常业务所取得