刘云华-薪酬设计培训ppt.ppt

《刘云华-薪酬设计培训ppt.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《刘云华-薪酬设计培训ppt.ppt（81页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、薪酬体系设计薪酬体系设计与操作流程与操作流程刘云华刘云华 项目经理项目经理上海盛高咨询有限公司上海盛高咨询有限公司盛高观点：关于人力资源管理体系组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位的确定关键岗位的确定目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-52-5年）年）一、一、2121世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 短期报酬计划短期报酬计划 长期报酬计划长期报酬计划1、人才竞争，演化成为一场无硝烟

2、的战争、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争一、一、2121世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 人工成本绝对值在上升人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降人工成本相对值要下降2、新经济的游戏规则、新经济的游戏规则一、一、2121世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 对外要有竞争性对外要有竞争性 对内要有激励性对内要有激励性3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆、薪酬水平成为企业竞争力的标杆二、完善薪酬体系的基本模型二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系工资福利激励基本工资绩效工资津贴法定福利公司福利季度和年度奖金长期激励三、薪酬体系设计技术内容三、薪酬体系设计技术内容（一）一）（二）

3、（二）（三（三）（四）四）如何设计工资制度如何设计工资制度如何进行薪酬调查如何进行薪酬调查如何进行年度工资调整如何进行年度工资调整如何设计福利制度如何设计福利制度如何设计工资制度如何设计工资制度（一）（一）主主 要要 内内 容容1、工资概念、工资概念2、工资管理的目的、工资管理的目的3、工资管理的六大原则、工资管理的六大原则4、影响工资的因素分析、影响工资的因素分析小结：小结：5、工资管理的基本流程、工资管理的基本流程6、如何设计工资制度、如何设计工资制度（1）如何设计工资体系）如何设计工资体系 （2）如何设计工资结构）如何设计工资结构（3）如何设计工资支付）如何设计工资支付小结：小结：一、工

4、资概念一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由一位雇不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。酬或收入。工资概念中的六大要点：工资概念中的六大要点：工资概念工资概念六个要点六个要点多种名称多种名称双方约定双方约定货币结算货币结算工作工作/服务服务雇佣关系雇佣关系多种方式多种方式二、工资管理的目的二、工资管理的目

5、的工工资资管管理理目目的的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：工资管理工资管理六个原则六个原则内外内外 公平公平层次需求层次需求有限激励有限激励能力开发能力开发支付效率支付效率劳资互惠劳资互惠三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则绝对公平绝对公平相对公平相对公平（对外）（对外）（对内）（对内）1、内外公平原则、内外公平原则三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则员工是生产过程中必备伙伴员工是生产过程中必备伙

6、伴人力的取得要耗费资本投资人力的取得要耗费资本投资2、劳资互惠原则、劳资互惠原则（1）一个公平合理的工资制度应做到）一个公平合理的工资制度应做到双方都受益双方都受益提高工资与增加生产同时进行提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面：）员工方面：明白企业投资是要有收益回报明白企业投资是要有收益回报企业繁荣，才是增加盈余前提企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：）企业方面：三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：增加工资，要带来工作增加工资，要带来工作效率提高效率提高没有效率提高的加薪必没有效率提高的加薪必然导致成本上升然导致成本上升工作工作效率效率3、支付效率的原则、支付效率的原则三

7、、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则、能力开发的原则业绩业绩能力能力加薪加薪效率效率工资工资-劳动效率的关系劳动效率的关系劳动效率劳动效率工资工资WL三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则层次需求理论应用层次需求理论应用6、层次需求的原则、层次需求的原则马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人个人成就成就尊尊 重重社社 交交安安 全全生生 理理51234四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析外在外在因素因素内在内在因素因素与外在环与外在环境相关联境相关联的因素的因素与员工个与员工个人相关联人相关联的因素的因素四

8、、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析内在因素内在因素技术训练水平技术训练水平工作的危险性工作的危险性工作的时间性工作的时间性职位价值大小职位价值大小年资工龄长短年资工龄长短特殊行业工种特殊行业工种劳动付出大小劳动付出大小福利待遇水平福利待遇水平内在内在因素因素四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析外在因素外在因素市场工资水平市场工资水平潜在可替代物潜在可替代物市场供需状况市场供需状况企业承受能力企业承受能力工会力量对比工会力量对比当地风俗习惯当地风俗习惯生活费用水平生活费用水平产品需求弹性产品需求弹性外在外在因素因素五、工资管理的基本流程五、工资管理的基本流程 企业发展战略企业发展

9、战略 人力资源战略人力资源战略 薪酬政策薪酬政策 工资制度工资制度1、工资体系、工资体系2、工资结构、工资结构3、工资支付、工资支付 工资水平工资水平1、工资定位、工资定位2、绝对水平、绝对水平3、相对水平、相对水平 工资调整工资调整1、工资策略、工资策略2、调整依据、调整依据3、调整技术、调整技术 工资评估工资评估1、企业效益、企业效益2、团队士气、团队士气3、人工成本、人工成本 六、如何设计工资制度六、如何设计工资制度1、工资制度的核心内容、工资制度的核心内容工资体系工资体系工资支付工资支付工资结构工资结构工资制度工资制度六、如何设计工资制度六、如何设计工资制度2、工资体系决定要素、工资体

10、系决定要素工资体系工资体系生活费生活费年资年资学历或职称学历或职称职务职务业绩业绩如何设计工资制度如何设计工资制度3、工资体系类型、工资体系类型年资型年资型职能型职能型职务型职务型 工资体系工资体系如何设计工资制度如何设计工资制度3.1、年资型、年资型特点：偏重于生活费和年资特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期优点：符合收入心理预期 防止过度竞争防止过度竞争缺点：脱离工资本源概念缺点：脱离工资本源概念 容易产生人浮于事容易产生人浮于事如何设计工资制度如何设计工资制度3.2、职务型、职务型特点：偏重于执行职务的差别特点：偏重于执行职务的差别优点：实现同等劳动同等报酬优点：实现同等劳动同

11、等报酬 职务差别与工资等级对应职务差别与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象缺点：易产生职位封顶现象 内部组织变革阻力较大内部组织变革阻力较大如何设计工资制度如何设计工资制度3.3、职能型、职能型特点：偏重于执行职务能力差别特点：偏重于执行职务能力差别优点：优点：以能力作为发放薪酬的依据以能力作为发放薪酬的依据缺点：能力的考核是间接的缺点：能力的考核是间接的 能力之间的差别界限模糊能力之间的差别界限模糊如何设计工资制度如何设计工资制度5、工资支付的基本内容、工资支付的基本内容5.1、支付原则、支付原则 定时支付定时支付 货币支付货币支付 清单支付清单支付如何设计工资制度如何设计工资制度5.2、

12、正常支付的项目、正常支付的项目 入职定级入职定级 年度加薪年度加薪 高职清算高职清算 试用期试用期 内部转职内部转职 降级处理降级处理 见习期见习期 晋升提级晋升提级如何设计工资制度如何设计工资制度5.2、正常支付的项目、正常支付的项目 事假事假 探亲假探亲假 病假病假 丧事假丧事假 婚假婚假 年休假年休假 产假产假 工伤假工伤假 公假公假一、均衡工资水平的特点一、均衡工资水平的特点工资水平工资水平相对性相对性动态性动态性企业期望企业期望员工期望员工期望二、均衡工资水平的确定方法二、均衡工资水平的确定方法1、对内：、对内：考虑内部相关性考虑内部相关性 职位价值评估法职位价值评估法 2、对外：、

13、对外：考虑外部市场环境考虑外部市场环境 市场薪酬调查法市场薪酬调查法如何进行职位评估如何进行职位评估一、职位评估介绍一、职位评估介绍中西方文化交融的职位评估系统具有各职位必需因素的简易应用系统建立薪酬结构中职务等级工资的公正依据评估技巧+点值权数=本系统内容二、职位评估目的及要求二、职位评估目的及要求-目的依据：职位静态七大因素方法：点值分析排列法结果：确定薪酬工资等级-要求评估基础职位描述表静态评价不掺杂人为动态因素客观、公正、不持偏见掌握职位的责任范围，负责程度，复杂难度三、职位描述、评估和薪酬政策三者关系三、职位描述、评估和薪酬政策三者关系职位描述职位描述-建立职位说明书-职位评估依据职

14、位评估职位评估-评估职位静态重要度-薪酬政策依据薪酬政策薪酬政策-评价三态薪酬政策-对外具有竞争力、对内具有公平性的原则四、职位评估的原则四、职位评估的原则衡量、界定职位的相对重要性衡量、界定职位的相对重要性评估职位本身，而不是任职者评估职位本身，而不是任职者建立一套客观评估标准和理念建立一套客观评估标准和理念为设计相对薪酬结构提供依据为设计相对薪酬结构提供依据职位评估系统的特点职位评估系统的特点以评分系统为基础的分析方法以评分系统为基础的分析方法先进、易用、易懂先进、易用、易懂易于对管理层和员工讲解易于对管理层和员工讲解易于识别各职位间的差异易于识别各职位间的差异消除单纯比较职位名称的不公平

15、消除单纯比较职位名称的不公平适用于各级别和岗位的完整系统适用于各级别和岗位的完整系统是外部人才价格比较的客观手段是外部人才价格比较的客观手段五、职位评估的因素构成五、职位评估的因素构成组织因素组织因素影响级别影响级别监督管理监督管理部门因素部门因素职责范围职责范围沟通技巧沟通技巧职位因素职位因素任职资格任职资格解决问题解决问题环境条件环境条件职位评估因素示意图职位评估因素示意图 职位因素评估内容包括三个主体，其关系为：-组织因素-影响大小：职位越高，其职责越大，组织影响力也越大，影响程度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展-部门因素-职责范围：职位管理范围越广，受控程

16、度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现-职位因素-职位要求的工作复杂程度：职位工作复杂程度越大，知识经验要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响，它将决定企业产品品拉质量在市场的竞争力和占有率职位评估因素示意图职位评估因素示意图 每个主体分解为23个因素每个因素分解为23个子因素由此组成7大因素，16个子因素的职位评估系统职责大小职责大小-组织影响：影响力、程度-人员管理：下属人数、人员类别职责范围职责范围-责任领域：独立性、广度、知识面程度-沟通关系：频率、技巧、内外用处工作复杂程度工作复杂

17、程度-任职资格：学历、经验-解决问题难度：创造性、复杂性-环境条件：风险、环境六、六、职位评估的流程职位评估的流程选择评估职位选择评估职位查阅职位描述查阅职位描述确定评估要素确定评估要素量化评估指标量化评估指标确定职位等级确定职位等级对应相应级别对应相应级别汇总各项总分汇总各项总分逐项逐项打分评估打分评估职位评估要素：职位评估要素：1 1，影响级别，影响级别 2 2，监督管理，监督管理 3 3，责任范围，责任范围 4 4，沟通技巧，沟通技巧 5 5，任职资格，任职资格 6 6，解决问题，解决问题 7 7，环境条件，环境条件岗位评估要素1、职责大小：岗位越高，其职责越大，组织影响力也越大，影响程

18、度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展影响力影响力岗位级别岗位级别下属人数下属人数下属类别下属类别1 1对组织的影响对组织的影响2 2人员管理人员管理岗位评估要素2、职责范围：岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现频率能力内、外部联系3.3.职责范围职责范围4.4.沟通沟通工作独立性工作多样性业务知识岗位评估要素3、工作复杂性：岗位工作复杂程度越大，知识经验要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响，它将决定企业在市场的竞争力教育背景工作经验创造

19、性操作难度风险工作环境5.5.任职资格任职资格6.6.问题解决问题解决7.7.环境条件环境条件职位评估要素：职位评估要素：1 1，影响级别，影响级别 -职位级别职位级别 A A（组织领导）组织领导）B B（对全公司的影响）对全公司的影响）C C（对职能对职能/业务的影响）业务的影响）D D（对本职工作的影响）对本职工作的影响）-企业规模企业规模 职工总数职工总数 销售收入销售收入职位评估要素：职位评估要素：2 2 2 2，监督管理，监督管理，监督管理，监督管理 -下属类别下属类别 普通员工普通员工 专业技术人员但没有管理层专业技术人员但没有管理层 专业技术人员及初中级管理层专业技术人员及初中级

20、管理层 -下属数量下属数量 0 0 1-10 1-10 11-50 11-50职位评估要素：职位评估要素：3 3，责任范围，责任范围 -管理幅度管理幅度 单一性工作单一性工作 几个相似工作几个相似工作 不同性质工作不同性质工作 -工作独立性工作独立性 时常时刻控制时常时刻控制 需要定期检查需要定期检查 以总目标控制以总目标控制 -相关知识相关知识 了解本职了解本职 了解公司了解公司 了解行业了解行业职位评估要素：职位评估要素：4 4，沟通技巧，沟通技巧 -沟通性质沟通性质 普通普通 重要重要 极大极大 -频率频率 偶尔偶尔 时常时常 天天天天 -内外用处内外用处 对内对内 对外对外职位评估要素

21、：职位评估要素：5 5，任职资格，任职资格 -所需经验所需经验 6 6个月个月 6 6个月个月22年年 2 2年年55年年 -所需学历所需学历 高中高中 大专大专 本科本科职位评估要素：职位评估要素：6 6，解决问题，解决问题 -执行复杂性执行复杂性 问题清楚界定问题清楚界定 需要分析确定需要分析确定 调查分析判断调查分析判断 -工作创造性工作创造性 无需创造改进无需创造改进 改进现有方法改进现有方法 创立新的技术创立新的技术职位评估要素：职位评估要素：7 7，环境条件，环境条件 -环境环境 一般一般 艰难艰难 -风险风险 一般一般 高度高度L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-

22、CL-BL-BL-BL-A评估之前评估之后L-BL-BL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-AL-D（二）如何进行薪酬调查 如何进行薪酬调查如何进行薪酬调查（一）薪酬调查的目的一）薪酬调查的目的1、了解市场薪酬状况、了解市场薪酬状况 4、确定人工成本标准、确定人工成本标准2、保持企业竞争位置、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点、确定职位起薪基点3、制定薪酬政策参考、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据、劳资双方沟通依据 如何进行薪酬调查如何进行薪酬调查（二）薪酬调查的过程（二）薪酬调查的过程选择调查对象选择调查对象争取对象合作争取对象合作确定代表职位确定代表职位设计调

23、查表格设计调查表格出具调查报告出具调查报告统计分析资料统计分析资料审查调查资料审查调查资料收集调查资料收集调查资料 如何进行薪酬调查如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容1、选择调查对象、选择调查对象 本行业中同一类型的其它公司本行业中同一类型的其它公司 雇用同类员工人数较多的公司雇用同类员工人数较多的公司 工资和信誉均比较接近的公司工资和信誉均比较接近的公司 在同一劳动力市场雇用员工的公司在同一劳动力市场雇用员工的公司 如何进行薪酬调查如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容7、统计分析调查资料、统计分析调查资料基本工资率比较基本工资

24、率比较平均收入工资率比较平均收入工资率比较最低与最高工资率比最低与最高工资率比较较额外收入比较额外收入比较（三）如何进行年度工资调整 为什么要进行年度工资调整为什么要进行年度工资调整员工需求变化员工需求变化激励机制变化激励机制变化人才供需变化人才供需变化竞争策略变化竞争策略变化企业效益变化企业效益变化生活费用变化生活费用变化 年度工资调整策略年度工资调整策略领导策略领导策略跟随策略跟随策略相同策略相同策略 年度工资调整依据年度工资调整依据 定额法定额法 定率法定率法（定额（定额+定率）法定率）法 区别对象（定额区别对象（定额+定率）法定率）法 年度工资调整内容年度工资调整内容 调整基薪调整基薪

25、 调整津贴调整津贴 调整奖金调整奖金 调整工资总额调整工资总额 调整工资等级调整工资等级 调整津贴调整津贴/奖金项目奖金项目 加加 薪薪 策策 略略 一步到位一步到位 分步到位分步到位 绝对额增加绝对额增加 相对额增加相对额增加 减减 薪薪 策策 略略 新人新办法，老人老办法新人新办法，老人老办法 维持收入不变，同时加大责任维持收入不变，同时加大责任 维持收入不变，在一定时期内不增加维持收入不变，在一定时期内不增加 硬性调整：硬性调整：承诺恢复条件承诺恢复条件 不要一刀切不要一刀切工资调整中的难点与对策工资调整中的难点与对策横向差别横向差别纵向差别纵向差别有业务的有业务的非业务的非业务的固定比

26、例固定比例浮动比例浮动比例业界业界水平水平企业水平企业水平小小 结结1、工资水平是相对的、动态变化的、工资水平是相对的、动态变化的2、确定均衡工资水平二分层有市场工资、确定均衡工资水平二分层有市场工资调查法、职位价值评估法和离职率分析法；调查法、职位价值评估法和离职率分析法；3、薪酬调查将成为企业确定工资水平的、薪酬调查将成为企业确定工资水平的重要方法重要方法4、调整工资有多种技术可以选择，有多、调整工资有多种技术可以选择，有多项内容可以选择项内容可以选择5、降低人工成本，将成为企业薪酬管理、降低人工成本，将成为企业薪酬管理的重要内容的重要内容（四）如何设计福利制度主主 要要 内内 容容1、福

27、利与工资的关系、福利与工资的关系2、福利体系的基本构成、福利体系的基本构成3、福利的发展趋势、福利的发展趋势 一、福利的概念一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外，福利是员工在取得工资收入外，还享有的利益。还享有的利益。包括：现金性福利、实物性福利包括：现金性福利、实物性福利二、福利与工资的共性二、福利与工资的共性 职工取得个人消费品的分配形式职工取得个人消费品的分配形式 也是劳动力再生产费用，是职工劳动所得也是劳动力再生产费用，是职工劳动所得三、福利与工资的区别三、福利与工资的区别工资福利 与个人劳动的联系与个人劳动的联系职工之间有很大差别职工之间有很大差别本人自己决定使用本人自己决定使

28、用按劳动按劳动 分配分配 不免税不免税 刚性较小刚性较小激励性因素激励性因素现实的所得现实的所得 与集体劳动相联系与集体劳动相联系职工之间基本无差别职工之间基本无差别企业共同决定使用企业共同决定使用按需分配按需分配 可免税可免税 刚性较大刚性较大保障性因素保障性因素未来的所得未来的所得四、福利与工资的关系四、福利与工资的关系X（工资）工资）y（福利）福利）C=X Y2、可以互补，但不可替代、可以互补，但不可替代1、此长彼短、此长彼短五、福利体系的基本构成五、福利体系的基本构成福利体系福利体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利十、福利的发展趋势十、福利的发展趋势办法：办法：选择性福

29、利政策选择性福利政策 一个人帐户总额一个人帐户总额 一选择福利项目一选择福利项目小小 结结1、福利与工资，既有共性，又有区别；、福利与工资，既有共性，又有区别；2、福利与工资的关系，可以互补，但不、福利与工资的关系，可以互补，但不可以替代；可以替代；3、福利是一个完善的体系，有效地进行、福利是一个完善的体系，有效地进行设计，才能真正发挥作用；设计，才能真正发挥作用；4、当前企业福利管理中有许多难点与热、当前企业福利管理中有许多难点与热点问题值得研究，如住房问题、医疗保点问题值得研究，如住房问题、医疗保险问题、补充养老保险问题；险问题、补充养老保险问题；5、福利的发展趋势是加大个人选择性福、福利的发展趋势是加大个人选择性福利的比例。利的比例。