《华信惠悦 - 新经济时代的人力资源管理新修订.PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华信惠悦 - 新经济时代的人力资源管理新修订.PPT（213页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M华信惠悦咨询公司华信惠悦咨询公司 2002 2002年年9 9月月新经济时代的新经济时代的人力资源管理人力资源管理目录目录什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响明晰人力资源战略明晰人力资源战略人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理的内容和工具人力资源管理的内容和工具目录目录什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响明晰
2、人力资源战略明晰人力资源战略人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理的内容和工具人力资源管理的内容和工具人力资源管理概念的变化人力资源管理概念的变化-传统的人事管理传统的人事管理l人事管理：人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等l随着科技
3、和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变概念的变化概念的变化-人力资源管理的形成人力资源管理的形成l人力资源管理：起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2、人
4、力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。l归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。概念的变化概念的变化-人力资本登上舞台人力资本登上舞台l一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。l人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。l人
5、力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。l核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科技含量的增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。概念的变化概念的变化-從人力資源轉變從人力資源轉變为为人力资人力资本本对对人力人力资资源管理的源管理的关键挑战关键挑战奖奖酬理念酬
6、理念公司竞争优势公司竞争优势内部内部公平、公平、忠诚忠诚度、度、培训培训能力能力演变、演变、业绩业绩、升升职职质量质量和服务和服务外部外部公平、公平、承诺承诺、留留才、才、学习学习贡献贡献、核心技能核心技能、股票期权股票期权双轨双轨职业生涯职业生涯创新创新劳动劳动力成本、力成本、纪律纪律、工会工会“马马前胡萝卜前胡萝卜”产品产品与价格与价格人力资源管理目标的变化人力资源管理目标的变化-人力资源管理体系与人力资源管理体系与公司战略相结合公司战略相结合外在外在外在外在内在内在内在内在目录目录什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响外部环境的变化及其对人力资
7、源管理趋势的影响明晰人力资源战略明晰人力资源战略人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理的内容和工具人力资源管理的内容和工具工作环境的变化工作环境的变化-旧日风光不再旧日风光不再l过去工作的好时光过去工作的好时光稳定的工作；稳步上升的工资；可预见的职业生涯。l现在工作的新环境现在工作的新环境经常变化的工作；工资没有保障和预见性；个人技能要不断地发展。終生雇用制的終結!世界在变化世界在变化瀕臨消失的夾層歸零的時代來臨世界在变化世界在变化崭新崭新的工作天地的工作天地 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作；角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权
8、的人；工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育；绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果；价值转变-由被动保护到主动创新；经理角色的改变-由监督者转变为指导者；组织结构的改变-由等级式转变为扁平式；总经理的改变-由绩效保持者转变为领先者。价值观的改变价值观的改变 老板支付我工资 -老板是上帝；我只是机器上的一颗小螺丝钉 -把头低下，踏踏实实工作；只要参与就会得到 回报；汇报的直接上级越多就显得我越重要；回避问题，并找到替罪羊；明天还会跟今天一样。客户支付我工资；-客户是上帝；每一项工作都是重要而关键的 -承受一定的风险，做到与众不同；只有创造价值才会得到回报；创造的价值越多，与其他人
9、相比越具有竞争力，我就越重要；勇于面对困难和问题并予以解决；明天将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。旧旧新新高科技人才严重短缺已成为当前世界范围内的高科技人才严重短缺已成为当前世界范围内的一个共同问题一个共同问题l美国一项研究表明，2000年美国80%的工作岗位本质上是脑力劳动，目前高素质的劳动力短缺约30万，今后每年至少需要9.5万名电脑专家，而其国内培养的只能满足三分之一左右。l日本信息工程方面的熟练技术人员也缺少20万。l欧盟一项报告指出，西欧地区2000年仅信息技术人员就缺少123万。l发展中国家的人才状况则更加窘迫，本来人才就少，还大量流向发达国家。据联合国开发署的统计
10、，发展中国家专业人才以每年10万人的速度流向发达国家。人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：资料来源：经济日报 2002 年 6月19日。名称名称 典型案例表典型案例表现吸引留学人才，收割人才英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25%；德国计划将外国留学生比例提高到20%；日本计划招收10万名外国留学生。兼并购买企业，连锅端才美国思科公司在9年度的时间里，成功收购80多家新兴小型技术企业，其真正的目标是他们的技术人才。雇佣猎头，专猎高才据不完全统计，世界上70%以上的高级人才通过猎头调整工作，90%以上达大企业利用猎头择取人才。国外设立机
11、构，就地取才朗讯贝尔实验室北京研究中心有400多人，其中拥有博士，硕士学位的达96%；微软中国研究院60多人，其中20位研究员有留学背景，40位副研究员大部分是中国著名学府的博士。寻机趁火打劫，抢掠人才20世纪60年代，美国趁古巴革命，引进1300名古巴医生，相当于古巴医生总数的25%；前苏联解体，不少科研人员移居国外，累计达到1.5万名。修改移民法规，开门迎才2000年，美国国会通过决议，将准许外国专业人才来美工作，签证限额从11.5万人提高到19.6万人，美国政府还特许每年可有6000名外国著名科学家和高级科级人员直接到美国定居启动特别计划，超前揽才西门子，微软等都展开了争夺人才幼苗的竞争
12、，吸纳对象已经从大学生向前延伸到高中，初中“高材生”。利用网络通道，聚集英才全球500家最大的跨国公司，使用网络通道挖掘人才的占市场的45%。在日本，30.9%的求职者利用网络，其中求职的学生90%拥有自己的电子信箱。领导出国访问，顺手牵才许多国家的领导人在出访时往往会向当地著名企业的技术人员发出到本国工作的邀请。合作办学设奖，培养人才微软“技能2000”计划的重要内容就是与世界各地350所大学合作，大举培养高技术人才；北京大学400万元奖学金当中，外企占了300万元，包括摩托罗拉,宝洁，奔驰，菲利浦等。朱熔基总理在朱熔基总理在20012001年的中国经济论坛说：年的中国经济论坛说：“现代科技
13、的竞争是人才的竞争，我们现在并不是十分缺乏资金。截至9月15日，我国外汇储备达到2000多亿美元，我们还有3000多亿美元的外汇购买了国外的金融资产，我们所缺乏的是先进的现代的管理，特别是人才。”入世后对我国企业最大的冲击也不是产品、质入世后对我国企业最大的冲击也不是产品、质量、技术等方面，而是人才！量、技术等方面，而是人才！l加入WTO后，外资企业对人才的争夺将从留学生扩大到国内的优秀人才上。当前在我国国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮。据统计，在“三资”企业中工作的中国人目前已接近1500万人，其中担任管理和技术工作的近200人。l英特尔、微软、IBM、摩托罗拉、富士通等欧、美、日跨
14、国公司，纷纷投下巨资在中国开设研究机构，广泛吸引当地的高级人才。l外国跨国公司的新动向不仅是聘用当地雇员担任公司的高级职位，而且将人才争夺的目标转移到高等院校的毕业生身上。一些公司甚至在我国的一些名牌大学建立了人才培养基地。中国大量优秀人才已成为世界发达国家的重点中国大量优秀人才已成为世界发达国家的重点争夺对象争夺对象l中国出国留学人员已有30多万，而学成归国的不到三分之一。这相当于损失了400多亿元的教育投资。这还不包括留学生到国外留学所花费的160亿美元的费用。l1985年以来，清华大学高科技专业的毕业生80%以上去了美国；北京大学则有75%以上的毕业生流向了美国。l外资企业和国外研究机构
15、还在国内大肆延揽人才。1998年美国英特尔公司斥资5000万美元成立英特尔中国研究中心，同年年底美国微软公司投资8000万美元在北京建立微软中国研究院。其他外国大公司，如朗讯，IBM，摩托罗拉等也纷纷在中国设立研究机构，利用中国的高科技人才为其服务，仅朗讯所属的贝尔实验室就在中国招了300人。“如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的2020名员工拿走，名员工拿走，我我可以可以说微软将变成一个无足说微软将变成一个无足轻重的公司轻重的公司。”比比尔尔盖茨盖茨微软公司微软公司CEOCEO人才的重要性人才的重要性对企业对企业高承諾的人才高承諾的人才能能創造創造出出高忠誠度的顧高忠誠度的顧客，進而創造客，
16、進而創造出出高利潤及成長高利潤及成長率率資料來源:哈佛管理雜誌1994年實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”顧客忠誠程度提高顧客忠誠程度提高顧客忠誠程度提高顧客忠誠程度提高5%5%5%5%，造成利潤增加造成利潤增加造成利潤增加造成利潤增加25%25%25%25%到到到到85%85%85%85%滿意度極高顧客滿意度極高顧客滿意度極高顧客滿意度極高顧客再次購買的意願是再次購買的意願是再次購買的意願是再次購買的意願是滿意度普通的顧客滿意度普通的顧客滿意度普通的顧客滿意度普通的顧客的的的的6 6 6 6倍倍倍倍業績成業績成長長利潤利潤人力人力資源資源制度制度对对外服外服務價值務價值顧客顧客滿意度
17、滿意度顧客顧客忠誠度忠誠度員工員工滿意度滿意度留才率留才率員工員工生產力生產力企业业绩成长关系链企业业绩成长关系链“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流有人的努力都会付诸东流”-宋林宋林(“华润万佳华润万佳”董事长董事长)。强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。提升中国同行业竞争力提升中国同行业竞争力提升中国同行业竞争力的五大策略提升中国同行业竞争力的五大策略建立巩固的风险管理机制和文化通过合作伙伴策略发挥竞争优势优化运营效率强化组织和公司治理结构发展
18、细化服务能力l建立国际水准的公司治理结构和组织结构l有效地管理人力资源-明确制定人力资源的要求-强化资源招聘和配置-实施绩效管理-鼓励员工发展l建立成本管理和预算控制l协调它项目业务目标l优化分支机构网络的效率l重新构筑人力资源和营运流程l通过战略性的资源配置降低成本l改进业务流程和流程系统化l充分利用合作伙伴的优势拓展业务和收入l审慎选择和管理合作伙伴l有效地革新、开发和推广产品l清晰地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计和提供相应产品l合理运用定价策略l有效使用营销渠道l创建综合的风险管理机制l有效管理企业的资金链l培养员工对危机的快速反应全球人力资本管理趋势全球人力资本管理趋势商业重点
19、商业重点n标准化标准化n经济规模经济规模n总部的控制和规划总部的控制和规划n财务资本财务资本n以客户为中心以客户为中心n经济的增值经济的增值n集中发展集中发展/客户化服务客户化服务n人才资本人才资本n 以市场为中心以市场为中心n 效率效率n 矩阵矩阵/分担控制分担控制n 客户资本客户资本人力资本人力资本的驱动力的驱动力政策和规章政策和规章控制和遵循控制和遵循人力资本人力资本重点重点人力资本管理人力资本管理n管理组织绩效和能力n提供能力模型的全方位方案n整合的人力资源服务n变革种子n知识管理人事管理和员工关系人事管理和员工关系n法律方面的中介机构n政策的发展和管理n保存组织形态的稳定人力资源管理
20、人力资源管理n内部客户n分散服务n福利管理n流程费用的缩减n危机管理企业的发展企业的发展人力人力资本技巧资本技巧行政管理行政管理n文件编制和诊断书n政策和规章经营管理经营管理n规划和控制n预算和人员编制咨询咨询n事业伙伴和解决问题的人力资源议题n解决战略计划和目标技术的技术的角色角色人才人才和知识管理和知识管理处理行政事务处理行政事务员工员工/经理经理自助服务自助服务预算和人员编制的预算和人员编制的效率效率企业战略计划和目标；企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长生产力的增长和事业成长Economic of Scales1960sReturn on Investment1980sEcono
21、mic Value Added2000+目录目录什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响明晰人力资源战略明晰人力资源战略人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理的内容和工具人力资源管理的内容和工具人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划人力资源战略人力资源战略人员人员/人才招聘人才招聘薪酬福利设计薪酬福利设计个人职业计划个人职业计划绩
22、效考核体系绩效考核体系公司文化改进公司文化改进工作岗位设计工作岗位设计员工培训计划员工培训计划组织架构设计组织架构设计薪酬制度人力资源战略经营计划经营战略目标体系目标体系：建立整体目标实施体系实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责支撑体系支撑体系：构架文化理念和行为规范激励体系：激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效绩效管理人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施是企业总体战略的具体体现和实施人力资源战略制定的程序人力资源战略制定的程序内外部环境分析内外部环境分析内外部环境分析内外部环境分析l外部环
23、境l劳动力市场l社会文化、法规lSWOT分析l企业内部资源l企业战略与企业文化l员工期望战略制定战略制定战略制定战略制定l确定战略与目标l战略的实施计划l实施保障计划l战略平衡l资源的合理配置l人力资源规划战略实施战略实施战略实施战略实施l人力资源开发与管理l企业、个人利益协调l企业内资源与技术的利用战略评估战略评估战略评估战略评估l战略与现实差异l战略的调整l战略的经济效益人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略略、投资战略和参与战略吸引战略吸引战略吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润
24、分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本l相互间为单纯利益交换关系投资战略投资战略投资战略投资战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是种投资参与参与参与参与(培养培养培养培养)战略战略战略战略l员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助l注重团队建设、自我管理和授权管理l注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等l如日本企
25、业的QC小组人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略集权式战略集权式战略集权式战略集权式战略l集中控制人事的管理；l强调秩序和一致性；l硬性的内部任免制度；l重视操作与监督；l人力资源管理的基础是奖惩与协议；l重视规范的组织结构与方法发展式战略发展式战略发展式战略发展式战略l注重发展个人与团队；l尽量从内部招募；l大规模的发展和培训计划；l运用“内在激励”多于“外在激励”；l优先考虑企业的总体发展
26、；l强调企业的整体文化；l重视绩效管理任务式战略任务式战略任务式战略任务式战略l非常注重绩效管理；l强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查l注重物质奖励；l同时进行企业内部和外部的招聘l开展正规的技能培训；l有正规程序处理劳动关系和问题l重视战略事业单位的组织文化转型式战略转型式战略转型式战略转型式战略l企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；l以裁员调整员工队伍结构，缩减开支l从外部招聘骨干人员；l对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；l打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；l建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制变革中的企业人力资源战略人力资源与企业战略的具体配合方式人力
27、资源与企业战略的具体配合方式基本基本经营战经营战略略文化文化战战略略人力人力资资源源战战略略特点特点低成本低价格经营战略官僚式企业文化吸引式战略集权式管理，生产技术较稳定，市场较成熟企业注重员工的可靠性与稳定性工作高度分工严格控制独创性产品经营战略发展式企业文化投资式战略以创新和独特的产品战胜竞争对手注重员工独立思考和创新能力工作内容模糊，非重复性，具一定风险高品质产品经营战略家族式企业文化参与式战略产品的优秀品质依赖于员工的主动参与重视培养员工的归属感和合作参与，授权员工参与决策人力资源战略：高技术行业人力资源战略：高技术行业内部：我们想变成什么样的公司？股东的选择；核心优势；市场优势；企业
28、快速的增长外部：商业环境 独一无二的核心产品；竞争对手不断的攻击核心业务；人才的竞争 有效的、支持性的工作环境；人员自我管理；以客户需求为导向；个人对于专业发展的要求；连续不断的改进；以团队为基础的工作 激发企业内组织之间的协调和合作；通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高；以市场为基础的人才竞争；通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生价值上；奖励的方法越来越多员工员工需求需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略人力资源战略：商业商业信贷银行信贷银行内部：我们想变成什么样的公司？经济增长；新产品、服务和市场的创新者；强大的客户关系；技术性、知识
29、性的员工外部：商业环境 激烈的竞争；对高级雇员需求的竞争 优化精简的、高效的团队;以多样化的学习为重点;客户群依赖于雇员的稳定性;需要就角色和期望进行交流 建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统；建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流；确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性；团队奖励与业务表现和个人的进步相连接；奖励与能力发展和贡献相连员工员工需求需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略：人力资源战略：案例分析案例分析Vs.公司概况：公司概况：联邦快递公司联邦快递公司(FedexFedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在2
30、4小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。人力资源战略：人力资源战略：案例分析案例分析Vs.美国包裹公司美国包裹公司(UPS)UPS)美国包裹公司
31、是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。美国包裹共同的价值美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?目录目录什么是人力资源管理？什
32、么是人力资源管理？外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响明晰人力资源战略明晰人力资源战略人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理的内容和工具人力资源管理的内容和工具毛毛利利主要的活动主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动支持活动采购技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，
33、人力资源的重要性在不断变化源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化迈克、波特教授的企业价值链迈克、波特教授的企业价值链在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题许多企业考虑的首要问题7070年代中年代中9090年代中年代中人力资源人力资源20002000年以来年以来信息技术信息技术公司能力资金资金业务战略业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力技术开发能力8080年代中年代中50-6050-60年代年代人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程在新的经济环境下，人才
34、是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已已开始开始向人力资本管理向人力资本管理转变转变。l人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”。人事管理基本上是一种行政性的管理。l人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效 率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。l人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资
35、本是三种资本中唯一可以自我创造价值的资本。人力资源管理发展的各个阶段人力资本管理人力资本管理高增值人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理时间低增值人力资源管理的发展历程人力人力资源管理的目的资源管理的目的问题问题:人力资源管理的目的是什么？人力资源管理的目的是什么？答案答案:通过人帮助公司实现战略目标通过人帮助公司实现战略目标!l为开发远景目标和价值提供咨询；l高级管理团队成员创造联合解决方案；l把人力资源实践与战略相联系l观察趋势，推动变革；l在变革基础上开发新的人员战略；l交流沟通新德方向与远景目标l监控管理；l技术性人力资源能力；l一致性与效率l挑战管理；l代表员工；l雇员满意管理变革
36、和管理变革和交流沟通交流沟通战略领袖战略领袖部门专家部门专家员工倡议员工倡议人力人力资源管理的角色定位资源管理的角色定位人力资源人力资源管理职能的变化管理职能的变化-人力資源部門的新人力資源部門的新定位定位1010202030304040404030302020101010102020303040404040303020201010 變革推動者員工谏言者行政專家策略伙伴 现有现有的职能的职能 理想的职能理想的职能人力资源能力模型人力资源能力模型l掌握业务掌握业务l业务敏锐业务敏锐l顾客导向顾客导向l外部导向外部导向(战略伙伴战略伙伴)l人力资源绩效评估、人力资源绩效评估、奖励系统奖励系统l沟通
37、沟通 l组织设计组织设计(行政专家行政专家)l个人信誉个人信誉l建立人际关系建立人际关系l保持价值保持价值l信任鼓励信任鼓励(员工谏言者员工谏言者)l变革创新变革创新l人际能力影响人际能力影响l问题解决能力问题解决能力(变革推动者变革推动者)人力资本管理模式将通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等手段人力资本管理模式将通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资本管理，通过有效管理创降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资本管理，通过有效管理创造股东价值。造股东价值。股东价值股东价值传统的传统的将
38、来的将来的10%10%战略功能战略功能30%30%服务流程再造服务流程再造60%60%行政业务行政业务30%30%行政业务行政业务50%50%服务流程再造服务流程再造20%20%战略功能战略功能“股东价值股东价值”价值价值提高提高人力人力资源资源行政行政 事务事务效率效率提升提升人力人力资源资源服务服务流程流程效率效率实现实现人力人力资本资本管理管理功能功能人力资本管理（转型手段）减少日常行政管理和事务工作的时间是实现改减少日常行政管理和事务工作的时间是实现改进人力资源管理水平的方向进人力资源管理水平的方向角色角色行政业务服务模式战略功能内涵内涵主要工作主要工作行政管理行政管理内部咨询内部咨询
39、/专家专家业务战略伙伴业务战略伙伴重复性的日常行政事务重复性的日常行政事务的处理的处理对公司业务了解的要求对公司业务了解的要求程度甚低程度甚低工作量很大工作量很大以服从为导向以服从为导向人力资源项目的设计和人力资源项目的设计和开发开发优化服务优化服务/作业流程作业流程理清组织中的资源配置理清组织中的资源配置工作量中等工作量中等主动应对主动应对需要对公司的业务进需要对公司的业务进行较深入的了解行较深入的了解完全从业务的需求进完全从业务的需求进行制度设定行制度设定工作量较少工作量较少预测并主动应对预测并主动应对人事管理人事管理福利安排福利安排薪资管理薪资管理职位管理职位管理人力资源管理信息人力资源
40、管理信息化化培训与发展培训与发展人才甄选和招聘人才甄选和招聘人力资源流程信息人力资源流程信息化化职业生涯管理职业生涯管理员工能力模型员工能力模型员工自助服务员工自助服务人力资源规划人力资源规划组织发展组织发展转变管理转变管理领导力发展领导力发展绩效管理绩效管理 区域总经理决策责任区域总经理 市场经理 用因素评分法进行职位评估的关键步骤l 对每一个因素单独排序比较l 进行加分l 处理异常情况惠悦因素评分法 l l贯穿流程的三组因素贯穿流程的三组因素投入投入知识工作经验过程管理过程管理工作活动范围业务联系-内部-外部督导管理-人数-复杂度研究与分析产出产出决策责任失误后果惠悦因素评分法知识知识 衡
41、量该职位所需要的理论或技术知识之最低要求经验经验 衡量胜任该职位所需要的最少相关工作经验活动范围活动范围 衡量该职位在不同方面和层面之职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门业务的影响程度决策责任决策责任 衡量该职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时，可供依从之既定政策、规定和先例之多寡程度工作失误的后果工作失误的后果衡量当该职位工作出现错误时，对公司可能导致的损失或影响程度惠悦因素评分法内部联系内部联系 衡量该职位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度对外联系对外联系 衡量该职位在公司对外与客户、政府部门及其他有关方面的接触范围和联系程度督导职责督导职责 衡量该职位以直接或通过下线
42、管理人员对员工培训或指导之责任所督导的员工人数所督导的员工人数 衡量该职位直接和间接督导之员工人数研究分析研究分析 衡量该职位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需要程度惠悦因素评分法惠悦因素评分法因素级别因素级别惠悦因素评分法级别范围级别范围惠悦因素评分法级别范围级别范围华信惠悦全球职等系统评估结果示例（双重职业发展通道）华信惠悦全球职等系统评估结果示例（双重职业发展通道）职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各职职位位的角的角
43、色色与与贡贡献献23142122232425主管专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T212223242519中层管理人员高级管理层资深专家总经理总经理职位分析与评估职位分析与评估部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.1414131312121111101009090808级别矩阵级别矩阵评定等级示例评定等级示例评定等级示例评定等级示例职位评估职位评估2
44、7综合人力综合人力资源战略资源战略7.7.绩效管理绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势4.4.福利福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴3.3.薪酬薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励跨文化培训8.8.其它人力资源计划其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通2.2.组织结构组织结构 组织设计 改组 岗位设计 岗位分析/评估5.5.招聘及甄选招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘6.6.培训及开发培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.1.远景，使命及价值观远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略37人力资源管理内容和工具人力资源管理内容和工具薪酬福
45、利管理的内容薪酬福利管理的内容l创建能与公司战略相一致的薪酬理念；l创建具有内部公平性和外部竞争力的工资结构；l创建能保留优秀员工的长期激励机制；l扩展变动工资项目；l获取和恰当地运用市场福利情况和数据；l把福利与战略相联系；l运用福利作为保留人才的方法薪酬和激励体系薪酬和激励体系l薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。l薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公正性。l策略性的激励体系有四大类:基于传统职级的薪酬体系 (job allocation to a salary grade)基于个人能力的薪
46、酬体系 (individual base pay positioning)基于个人绩效结果的薪酬体系 (pay for performance)基于企业绩效结果的薪酬体系 (profit sharing)l企业在不同的阶段行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。薪酬和激励体系薪酬和激励体系薪酬组成的不同部分薪酬组成的不同部分表扬表扬内在的奖酬评奖评奖鼓励员工关注重点长期激励长期激励 鼓励员工关注中长期目标变动激励变动激励 基于(短期)绩效的奖酬工资工资基于职位的奖酬福利福利安全保证特殊薪酬奖励薪酬固定薪酬薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励
47、人才的功效。薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。薪酬和激励体系的发展趋势显示薪酬制度应以绩效和能力为导向，帮助公司根据职位薪酬和激励体系的发展趋势显示薪酬制度应以绩效和能力为导向，帮助公司根据职位的绩效以及所需要的技能确定薪资。的绩效以及所需要的技能确定薪资。职位说明书职位说明书Purpose:_Background:_Responsibilities:_简历简历Work Experience:_Education:_References:_教育教育职位职位能力能力要求要求Business/IndustryXXXX Professional/Leade
48、rshipXXXXXX FunctionalXXXX 面视记录面视记录_能力能力测评测评能力能力:层级层级:Business/IndustryXXXX 评估评估 能力能力差距差距 能力能力经验经验起薪起薪薪酬和激励体系的发展趋势薪酬和激励体系的发展趋势l调整薪酬体系的结构，将固定的薪酬成本向变动绩效奖励转变l在外部竞争性和内部公平性之间，更注重前者l薪酬范围更大以反映扁平化的架构(“宽带”)l更关注激励绩效和效率l注重整体现金回报，将薪酬中的某些部分作为“风险性收入”薪酬和激励体系的发展趋势薪酬和激励体系的发展趋势薪酬和激励体系与能力模型的联结薪酬和激励体系与能力模型的联结薪酬和激励体系与绩效
49、的联结薪酬和激励体系与绩效的联结个人绩效综合绩效奖金系数奖金比例标准部门绩效适用奖金比例奖金水平l基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水 平，确定适用奖金比例。l运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。个人绩效综合绩效奖金系数奖金比例标准部门绩效适用奖金比例奖金水平变动收入与绩效的关系变动收入与绩效的关系公司绩效门槛值目标值最佳值奖金标准 （奖金水平的系数）0.52.51.0变动收入与绩效的关系经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估关键业绩指标确认关键业绩指标确认等级架构等级
50、架构/职位基准职位基准设计设计 薪资结构薪资结构核心能力与核心能力与 专业能力确认专业能力确认业绩管理业绩管理 系统系统人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成,市场比较市场比较薪酬福利薪酬福利系统系统设计一个完整的薪酬福利系统是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。以下图表一般性地描述雷建立完整薪酬系统的步骤:薪酬福利体系的形成薪酬福利体系的形成29收集和分析市场数据收集和分析市场数据ABC CompanyABC Company$MarketMarkets s$ABC ABC ABC ABC 公司公司公司公司 市场市场市场