如何有效控制人力成本.pptx

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1、1 如何有效控制人力成本2 目录 CONTENTS前言第一部分 人力成本概述第二部分 人力成本计量和分析方法第三部门 3 市场竞争的需要市场竞争的需要劳动力市场竞争激烈，企业人力资源成本压力极大。经济全球化的需要经济全球化的需要在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间。从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要由单纯的管理型转为经营管理型；由被动转为主动企业分析和控制人力资源成本的必要性企业分析和控制人力资源成本的必要性4 强化成本和市场竞争意识确定有利于企业生存发展的相对人力资源成本水平，探索企业效益与员工工资收

2、入水平的最佳结合点利用薪酬制度的激励和约束作用降低产品成本，提高经济效益在企业经济效益持续增长的基础上不断提高员工的工资收入水平分析和控制人力资源成本的目的5 人力资源成本是指企业在一定时间内从事生产经营和提供人力资源成本是指企业在一定时间内从事生产经营和提供劳务的活动中，因使用劳动力而发生的直接和间接费用总劳务的活动中，因使用劳动力而发生的直接和间接费用总和。它包括从业人员和。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、职工劳动报酬总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用和其它人力资源成本和其它人力资源成本七个

3、部分构成。七个部分构成。人力资源成本的概念人力资源成本的概念6 人力资源成本的类别人力资源成本的类别人力成本保障成本离职成本使用成本开发成本获取成本7 1、人力资源获取成本：是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。例如：猎头费用、招聘会费用、招聘面试等费用。2、人力资源使用成本：是企业在使用职工的过程中而发生的成本。例如：工资、提成、加班费、福利等。3、人力资源开发成本：是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的费用。例如：培训讲师费、培训场地费、培训材料费等。4、人力资源保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的 生存权而必须支付的费用。例如：社会保险、劳动

4、事故赔偿等5、人力资源离职成本：是由于职工离开企业而产生的成本。例如：离职补偿、机会成本等。人力资源成本的类别人力资源成本的类别8 (一)人力资源的取得成本为了保障企业的运转、工作效率和人才储备在招聘过程中而发生的费用称为人力资源的取得成本。包括：招募成本 选择成本 录用成本 安置成本9 招募成本：招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用：主要包括招募人员直接劳务费用直接业务费用(如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等)间接费用(如行政管理费、临时场地及设备使用费)等。招募成本既包括在企业内部或外部招募人员的费用，又包括吸引未来可能成为企业成员的人

5、选的费用，如为吸引高校研究生与本科生所预先支付的委托代培费。10 选择成本企业为选择合格的职工而发生的费用，包括各选拔环节如:在初选 面试 测试 调查 评论 等过程中发生的切与决定录取或不录取有关的费用 11 录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用，包括:录取手续费调动补偿费搬迁费等由录用引起的有关费用。12 安置成本是企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用为新职工提供工作所需装备的费用从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费录用部门安排人员的劳务费、咨询费等13 (二)人力资源的开发成本为了提高工作效率，企业对已获得的

6、人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本包括：上岗前教育成本 岗位培训成本 脱产培训成本等。14 上岗培训成本是为使职工上岗后达到岗位熟练职工技能要求所花费的培训费用，被培训人员的工资福利费用 培训人员离岗损失费用 被培训人员技术不熟练给生产所造成的损失费用 因培训而消耗的材料等物资费用 以及由于新职工与熟练职工工作能力的差异而给 生产造成的 损失费用等。15 岗位再培训成本是岗位技能要求提高后对职工进行的再培训费用为培训而消耗的材料费用和人工费用在培训过程中因培训人员占用时间学习新技术等而给生产造成的损失费用

7、。16 脱产培训成本分为企业内部脱产培训成本及企业外部脱产培训成本 培训机构收取的培训费 被培训人员工资及福利费、差旅费、资料费 聘任教师或专家费用 企业专设培训机构的各种管理费用等同时，无论在企业内部还是外部进行培训，还都会发生被培训人员的离岗损失费用。17 (三)人力资源的使用成本人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括：维持成本 奖励成本 调剂成本等。18 维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬职工计时或计件工资劳动报酬性津贴(如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴等)劳动保护费、各种福利费用(如住房补贴、

8、幼托费用、生活设施支出、补助性支出等)年终劳动分红等。19 奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金 各种超产奖励 建议奖励 其他表彰支出等20 调剂成本是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用；也是满足职厂必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的调节器。调剂成本包括职工疗养费用 职工娱乐及文体活动费用 职工业余社团开支 职工定期休假费用 节假日开支费用 改善企业工作环境的费用等。21(四)人力资源保障成本人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用包括:劳动事故保障 健康保障 退休

9、养老保障 失业保障等费用。保障保障成本成本健康保障成本健康保障成本失业保障成本失业保障成本退休养老保障成本退休养老保障成本劳动事业保障成本劳动事业保障成本22 劳动事故保障是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿赀用包括：企业承担的工伤职工的工资 医药费 残废补贴 丧葬赀 遗屑补贴 缺勤损失 最终补贴费等 23 健康保障成本 是企业承担的职工因工作以外的原因(如疾病、伤害、生育、死亡等)引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用，包括:医药费 缺勤工资 产假工资及补贴 丧葬费等。24 这是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给予的退休金和其他费用，包括:养老

10、金 养老医疗保险 死亡丧葬补贴 遗属补偿金等。退休养老保障成本25 失业保障成本这是企业对有工作能力但固客观原因造成暂时失去其工作的职工所给子的补偿费用，包括:一定时期的失业救济金。主要是为了保障职工在重新就业前的基本生活需求。26（五)人力资源的离职成本人力资源的离职成本，是由于职工离开企业而产生的成本包括:离职补偿成本 离职低效成本 空职成本等。27 这是企业辞退职工或职工自动辞职时，企业所应补偿给职工的费用包括：离职时间止应付职工的工资 一次性付给职工的离职金 必要的离职人员安置费等支出。离职补偿成本 28 离职前低效成本离职前低效成本这这是是职职工工即即将将离离开开企企业业而而造造成成

11、的的工工作作或或生生产产低低效效率率损损失失费费用用。在在职职工工离离职职前前由由于于办办理理各各种种离离职职手手续续或或移移交交本本岗岗位位的的工工作作，其其工工作作效效率率 般般都都会会降降低低而而造造成成离离职职前前的的低低效效率率损损失失。这这种种成成本本不不是是支支出出形形式式的的费费用用，而而是是其其使使用用价价值值降降低低而造成的收益减少。而造成的收益减少。29 空职成本 由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而会造成企业的损失主要包括：由于某职位空缺而造成的该职位的业绩的减少 由空职影响其他职位的工作而引起企业整体效益降低所造成的相关业绩的减少 这种成本与离

12、职成本相同，是隐性成本。30 人力资源成本计量的一般方法 -现实重置成本法 现实重置成本法是以在当前物价条件下重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出为企业人力资源的资产值，它反映了企业于当前市场条件下在现有人员上所凝结的全部投资该方法主要适用于对企业人力资源的预测和决策，人力资源成本计量31 机会成本法机会成本法是以职工离职或离岗使单位阅该岗位空缺而蒙受的经济损失作为人力资产损失费用的计量依据。优点是机会成本更近似于人力资源的经济价值，便于正确估价人力资源的成本，而且数据比较容易获得。32 目录 CONTENTS前言第一部分 人力成本概述第二部分 人力成本计量和分析方法第三部门 33

13、 人力成本计量方法一、历史成本法二、重置成本法三、机会成本法34 将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性。其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。一、历史成本

14、法35 将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。二、重置成本法36 在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。

15、三、机会成本法37 人力资源成本汁量的具体方法:人力资源原始成本的计量人力资源保障成本的计量人力资源离职成本的计量 人力资源成本计量的具体方法 38（一）人力资源原始成本的计量人力资源的原始成本包括：人力资源的取得成本开发成本和使用成本。它通常应分为企业职工的招募、选拔、录用、安置等取得成本，职上岗前教育、岗位培训、脱产培训等开发成本，以及人力资源的维持、奖励、调剂等使用成本。这些成本的一部分是直接成本 39（一）人力资源原始成本的计量另外部分属于间接成本。例如，在对企业的新招职工进行培训时，付给接受培训者的工资是直接成本，而负责该项培训工作的管理人员的时间耗费成本则是一种间接成本 40 1

16、1、人力资源取得成本的计量、人力资源取得成本的计量招募成本的计量采用原始成本法招募成本的计量采用原始成本法 直接业务费直接业务费:由在企事业单位内部和外部两方面进行人员招聘时发生的直接费用构成，包括招聘洽谈会议费、差旅费，代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。间接管理费用间接管理费用:由行政管理费和临时场地设施使用费等构成。预付费用预付费用:由吸引未来可能成为企事业成员人选的费用构成。41 （1）招募成本）招募成本的计量的计量招招募募成成本本=直直接接劳劳务务费费十十直直接接业业务务费费十十间间接接管管理理费费用用十十预预付费用付费用 42 （2）选拔成本）选拔成本的计量的计量选选拔拔

17、成成本本是是指指招招聘聘者者对对应应聘聘人人员员进进行行鉴鉴别别选选择择，以以便便作作出出录录用用决决定定时时所支付的费用。所支付的费用。选拔选拔成本取决于雇佣人员的类型及招募方法等因素。成本取决于雇佣人员的类型及招募方法等因素。新进新进员工未来担任的职务越高，被筛选的过程就越长，成本就越大。员工未来担任的职务越高，被筛选的过程就越长，成本就越大。另另外外，在在招招募募成成本本和和选选拔拔成成本本之之间间通通常常也也会会有有权权衡衡，如如果果利利用用具具有有广广泛泛影影响响的的宣宣传传工工具具来来公公开开招招募募职职工工，则则选选拔拔成成本本较较高高；如如果果利利用用代代理理机构招募职工，会减

18、少选拔成本，但将导致更高的代理费支出。机构招募职工，会减少选拔成本，但将导致更高的代理费支出。43 招聘成本效益评估招聘成本效益评估成本效用评估成本效用评估 是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析招聘总成本效用分析 招聘成本效用分析招聘成本效用分析 人员选拔成本效用分析人员选拔成本效用分析 人员录用成本效用分析等。具体计算方法：人员录用成本效用分析等。具体计算方法：p总成本效用=录用人数/招聘总成本 p招聘成本效用=应聘人数/招聘期间费用 p选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用 p人员录用效用=正是录用人数/录用期间费用

19、 44 招聘收益成本比招聘收益成本比 它它既既是是一一项项经经济济评评价价指指标标，同同时时也也是是对对招招聘聘工工作作的的有有效效性性进进行行考考核核的的一项指标。一项指标。招聘收益招聘收益-成本越高，则说明招聘工作越有效。成本越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘总成本 招聘成本效益评估招聘成本效益评估45（3 3）录用成本）录用成本 录用成本是录用成本是：指经过招募选拔后，把合适的人员录用到组织中所发生的费用指经过招募选拔后，把合适的人员录用到组织中所发生的费用录用成本的计算录用成本的计算录录用用

20、成成本本包包括括录录取取手手续续费费、调调动动补补偿偿费费、搬搬迁迁费费和和旅旅途途补补助助费费等等由由录录用用引引起起的的有有关关费费用。这些费用一般都是直接费用。被录用者职务越高，录用成本也就越高。用。这些费用一般都是直接费用。被录用者职务越高，录用成本也就越高。从从企企业业内内部部录录用用职职工工仅仅是是工工作作调调动动，一一般般不不会会再再发发生生录录用用成成本本。录录用用成成本本以以实实际际发发生生额计量，其计算公式如下：额计量，其计算公式如下：录用成本录用成本=录取手续费录取手续费+调动补偿费搬迁费旅途补助费等调动补偿费搬迁费旅途补助费等 46（4 4）安置成本）安置成本安置成本是

21、为安置已录取职工到具体工作岗位上时所发生的费用安置成本是为安置已录取职工到具体工作岗位上时所发生的费用安置成本的计算安置成本的计算安安置置成成本本主主要要由由为为安安排排新新职职工工的的工工作作所所必必须须发发生生的的各各种种行行政政管管理理费费用用、为为新新职职工工提提供供工工作作所所必必须须的的装装备备条条件件，以以及及录录用用部部门门因因安安置置人人员员时间所损失的时间成本而发生的费用构成。时间所损失的时间成本而发生的费用构成。安安置置成成本本=各各种种安安置置行行政政管管理理费费用用+必必要要装装备备费费用用+安安置置人人员员时时间间损损失失成本成本47 2 2、人力资源的开发成本计量

22、为了提高工作效率，企业对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本包括：上岗前教育成本 岗位培训成本 脱产培训成本等。48（1 1）上岗前教育成本）上岗前教育成本上上岗岗前前教教育育成成本本：是是由由教教育育者者和和受受教教育育者者的的工工资资、离离岗岗人人的的人人 工工损损失、教育管理费、资料费和教育设备折旧费等失、教育管理费、资料费和教育设备折旧费等组成组成上上岗岗前前教教育育成成本本=（指导工作者平均工资率培训引起的生产率降低率+新员工工资率*职工人数）受训天数+教育管理费+资料费+教育设备折旧费4

23、9 岗位培训成本：上岗前培训成本主要是师傅带徒弟的形式岗位培训成本：上岗前培训成本主要是师傅带徒弟的形式完成。由直接工资成本和间接成本组成。完成。由直接工资成本和间接成本组成。直接工资成本直接工资成本=（指导者平均工资培训引起的生产率降低+新员工平均工资被指导次数）指导需要时间间接成本组成：培训人员离岗损失费+被培训人员不熟练损失+培训资料费+管理费（2 2）岗位培训成本：）岗位培训成本：50 岗位培训成本：上岗前培训成本主要是师傅带徒岗位培训成本：上岗前培训成本主要是师傅带徒弟的形式完成。由直接工资成本和间接成本组成。弟的形式完成。由直接工资成本和间接成本组成。直接工资成本直接工资成本=（指

24、导者平均工资培训引起的生产率降低+新员工平均工资被指导次数）指导需要时间间接成本组成间接成本组成=培训人员离岗损失费+被培训人员不熟练损失+培训资料费+管理费（2 2）岗位培训成本：）岗位培训成本：51 脱岗培训成本：主要分委托外部单位培训和企业内部培训脱岗培训成本：主要分委托外部单位培训和企业内部培训两种：两种：委托外单位成本委托外单位成本=培训价格费用培训价格费用+被培训员工工资福利被培训员工工资福利+差差旅旅+资料资料+离岗损失离岗损失企业内部培训企业内部培训=培训师工资福利培训师工资福利+被培训人员工资福利被培训人员工资福利+资资料费料费+培训机构管理费培训机构管理费+离岗损失离岗损失

25、（3 3）脱产培训成本：）脱产培训成本：52 3 3、人力资源使用成本的计量、人力资源使用成本的计量人力资源使用成本计量：维持成本计量 奖励成本计量 调剂成本计量53 4 4、人力资源保障的计量、人力资源保障的计量人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用包括:劳动事故保障计量劳动事故保障计量 =职工劳动事故人员工资等级事故补贴 健康保障计量健康保障计量 =职工病假人员工资等级病假补贴 退休养老保障计量退休养老保障计量 =退休职工人员工资等级养老补贴 失业保障计量失业保障计量 =失业职工人员工资等级失业救济补贴54 5 5、人力资源离职成本的计量、人力资

26、源离职成本的计量 人力资源的离职成本计量包括:离职补偿成本计量=离职低效成本计量 空职成本计量55 人力资源成本核算程序人力资源成本核算程序（一）掌握现有人力资源原始资料（二）对现有人力资源分类汇总（三）制定人力资源标准成本模型（四）编制人力资源成本报表423156 人力资源成本方面的原始凭证包括以下几个方面：1、时间耗费的原始记录2、人力资源数量变动和投资变动的原始记录3、有关人力资源实支成本的原始资料4、有关人力资源应负成本的原始资料5、人力资源计划方面的资料掌握现有人力资源原始资料57 财务部门应根据原始资料进行审核，然后进行登记和汇总。登记汇总时应做到：1、按各类人员分别进行登记汇总。

27、2、按获得成本、开发成本、保障成本、重置成本等分别进行分类登记。3、专门登记各类人力资源应负成本资料。4、登记、核算人力资产总额及人力资产折旧或摊销额。5、登记、核算人力资源流动成本。对现有人力资源分类汇总58 制定人力资源标准成本模型包包 括括1、获得成本 2、标准开发成本3、标准保障成本和标准重置成本59 反映人力资源成本状况报表主要有：1、人力资源投资报表2、人力资源成本报表3、人力资源流动报表4、人力资源资金平衡表和利润表等编制人力资源成本报表60 企业从业人员平均人数企业从业人员平均人数企业销售收入（营业收入）企业销售收入（营业收入）企业增加值（纯收入）企业增加值（纯收入）企业成本（

28、费用）总额企业成本（费用）总额企业人力资源成本总额企业人力资源成本总额六、人力资源成本分析61 人力资源成本占增加值（纯收入）比重人力资源成本占增加值（纯收入）比重人力资源成本占销售收入（营业收入）比重人力资源成本占销售收入（营业收入）比重人均人力资源成本人均人力资源成本人力资源成本相当总成本（费用）的比例人力资源成本相当总成本（费用）的比例小时人力资源成本小时人力资源成本单位产品人力资源成本含量单位产品人力资源成本含量人力资源成本分析主要指标人力资源成本分析主要指标62 1、人力资源成本占增加值、人力资源成本占增加值（纯收入）比重（纯收入）比重63 64 65 66 67 68 69 70

29、71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。人力资源的需求量。NHR=P+CNHR=P+CT T式中：式中：NHRNHR指未来一段时间内需要的人力资源；指未来一段时间内需要的人力资源；P P是现有的人力资源；是现有的人力资源；C C是未来一段时间内需要增减的人力资源；是未来一段时间内需要增减的人力资源；T T是提高或改进

30、后节省的人力资源。是提高或改进后节省的人力资源。人力资源需求与供应的预测97 例：某公司现有员工例：某公司现有员工200200人，三年后，因业务发展需要增人，三年后，因业务发展需要增加加100100人，其间，由于技术的提高，可以节省人，其间，由于技术的提高，可以节省2525人。问该人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？公司三年后需要的人力资源是多少？解：已知解：已知P=200P=200；C=100C=100；T=25T=25；根据公式：根据公式：NHR=200+100-25=275NHR=200+100-25=275（人）（人）该公司三年后需要人力资源该公司三年后需要人力资源275275人。

31、人。特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。案例98 该该方法是从成本的角度进行预测，其公式：方法是从成本的角度进行预测，其公式：式中：式中：TBTB为期末人工成本预测总额；为期末人工成本预测总额；（S+BN+W+OS+BN+W+O）是目前人平人工成本；）是目前人平人工成本；a%a%是每年增加人工成本的平均百分数；是每年增加人工成本的平均百分数；T T是指年限；是指年限；成本分析预测成本分析预测99 例：某公司计划三年后人力成本总额控制在例：某公司计划三年后

32、人力成本总额控制在300300万元万元/月。目前员月。目前员工的平均工资是工的平均工资是10001000元元/月；平均奖金是月；平均奖金是200200元元/月；平均福利是月；平均福利是720720元元/月；平均其他收入是月；平均其他收入是8080元元/月。公司计划对人力资源成本投入按月。公司计划对人力资源成本投入按5%5%的的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。根据公式：根据公式：TB=3000000TB=3000000；BN=200BN=200；W=720W=720；O=80O=80；a%=5%a%=5%；T=3T=3经计算得：经计算得：案

33、例NHR=1304NHR=1304（人）（人）该公司三年后所需人力资源数为该公司三年后所需人力资源数为13041304人。人。特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。100 在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们正是从果人力资源管理不当，

34、就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。浪费。人员成本消减策略人员成本消减策略101 1.1.发掘潜在的过剩人员发掘潜在的过剩人员2.2.如何评价间接人员的多少如何评价间接人员的多少间接人员增加的原因间接人员增加的原因如何发现人员过剩如何发现人员过剩人员过剩的害处人员过剩的害处评价人员过剩的标准评价人员过剩的标准人员过剩的标准的经验数据人员过剩的标准的经验数据进行工作的评价进行工作的评价人员成本消减策略人员成本消减策略102 人员成本消减策略人员成本消减策略1.发掘潜在的过剩人员 传统的等级制组织会

35、隐藏过剩人员。保护过剩人员，将人员过剩的浪费加以合理化这种现象，在中国的企业中比比皆是必须记住如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。103 2 2、如何评价间接人员的多少、如何评价间接人员的多少人员成本消减策略人员成本消减策略所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要原因，是由间接人员的增加造成的。104 如何评价间接人员的多少如何评价间接人员的多少间接人员增加的原因间

36、接人员增加的原因ITIT技术的迅速发展技术的迅速发展,虽然直接作业员会减少虽然直接作业员会减少,而间接人员却会快速增加。全而间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有直接作业人员，但间接人员却少不了。部自动化的无人工厂，虽然没有直接作业人员，但间接人员却少不了。办公自动化会增加间接人员；办公自动化会增加间接人员；工厂自动化会增加间接人员；工厂自动化会增加间接人员；经济环境的变化会增加间接人员；经济环境的变化会增加间接人员；管理者有增加员工的冲动；管理者有增加员工的冲动；间接职员的地位高于现场员工的地位。间接职员的地位高于现场员工的地位。人员成本消减策略人员成本消减策略结果（1）企业的

37、间接人员浪费是企业浪费的根源；（2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率；（3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。105 如何评价间接人员的多少如何评价间接人员的多少如何发现人员过剩如何发现人员过剩职员装作很忙的样子职员装作很忙的样子职员不断地加班职员不断地加班经常看到职员上班时间看报纸，喝茶经常看到职员上班时间看报纸，喝茶管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。人员成本消减策略人员成本消减策略106 如何评价间接人员的多少如何评价间接人员的多少人员过剩的害处人员过剩的害处对公司而言是巨大的浪费对公司而言是巨大的浪费极大地降低公司的工作效率。极大地降低公司的

38、工作效率。人员成本消减策略人员成本消减策略107 评价人员过剩的标准评价人员过剩的标准采用工时定额评价现场作业人员的工作效率采用工时定额评价现场作业人员的工作效率采用直接间接比率评价间接人员的多寡。采用直接间接比率评价间接人员的多寡。人员成本消减策略人员成本消减策略 直接间接比率，表示直接人员人数与间接人数的比率。直接人员是指从事直接作业的企业员工，间接人员是辅助直接人员作业的员工。间接人员之中，包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司的管理部门人员、销售人员等。108 人员过剩的标准的经验数据人员过剩的标准的经验数据对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率一对于很多中小型企业，直接

39、人员与间接人员的比率一7 7：3 3为宜，过为宜，过多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。得特别必要。对于大型企业，大约对于大型企业，大约6 6：4 4的直接间接比率较为恰当。的直接间接比率较为恰当。人员成本消减策略人员成本消减策略109 进行工作的评价进行工作的评价企业的工作可分为企业的工作可分为-创造性工作创造性工作-中间工作中间工作-衍生工作衍生工作 3 3种工作的划分是根据该工作所获

40、得的成果与所花费的成本进行比较而加种工作的划分是根据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较而加以确定的。以确定的。所谓所谓“创造性的工作创造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。所谓所谓“衍生的工作衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数。而，是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数。而且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。人员成本消减策略人员成本消减策略110 评价要素必要可选择不必要创造性工作987中间工作654衍生工作321人员成本消减策略人员成本消减策略 无论是创造

41、性的工作、中间的工作，还是衍生的工作，我们都规定了“必要”、“可选择”。以及“不必要”这3种评价基准。创造性的工作，如果必要则给予9分；如果可选择，则给予8分；如果不必要，则给予7分；中间工作，如果必要给予6分；如果可选择，则给予5分；如不必要，则给予4分；衍生工作，如果必要则给予3分；如果可选择，则给予2分；如果不必要，则给予1分。对于评价分数在5分以下，包括5分的工作，坚决予以取缔。111 无论如何有创造性的必要工作，如果重叠进行的话，就会变成无无论如何有创造性的必要工作，如果重叠进行的话，就会变成无益的工作。重叠工作是应该加以避免的。益的工作。重叠工作是应该加以避免的。人员成本消减策略人

42、员成本消减策略案例分析 公司，生产事业部与销售部两事业部同在一处。可是这些事业部的人事部门，都出差到外地去招募员工，都同样要进行面试、录用等事务工作。112 3 3、消除过剩人员、消除过剩人员 由于适应变化的需要，许多公司采用事业部制，各事业部里都由于适应变化的需要，许多公司采用事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如各事业部都有各自的仓库人员或营业人员，有相互重叠的职能，譬如各事业部都有各自的仓库人员或营业人员，然而这些职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的浪费。然而这些职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的浪费。那么，如何消除过剩的间接员工呢？那么，如何消除过剩的间接员工呢？业

43、务分析的工作步骤业务分析的工作步骤业务改进的工作步骤业务改进的工作步骤人员成本消减策略人员成本消减策略113 3 3、消除过剩人员、消除过剩人员业务分析的工作步骤业务分析的工作步骤业务分析的工作步骤业务分析的工作步骤 通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率,所谓人员过剩率是过所谓人员过剩率是过剩人员占全体员工的比率剩人员占全体员工的比率.如何计算该比率如何计算该比率,应遵循以下计算步骤。应遵循以下计算步骤。操作步骤操作步骤a)a)分析各项业务的流程，各项业务明确化。分析各项业务的流程，各项业务明确化。b)b)调查各项业务发生次数。调查各项业务发生次数。c)

44、c)设定各种业务的所需时间。设定各种业务的所需时间。d)d)计算日或周业务所需总时间。计算日或周业务所需总时间。e)e)统计各职员所负责的业务所需时间，求和。统计各职员所负责的业务所需时间，求和。f)f)计算人员过剩率。计算人员过剩率。人员成本消减策略人员成本消减策略114 3 3、消除过剩人员、消除过剩人员业务分析的工作步骤业务分析的工作步骤业务分析的工作步骤业务分析的工作步骤 通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率,所谓人员过剩率是过所谓人员过剩率是过剩人员占全体员工的比率剩人员占全体员工的比率.如何计算该比率如何计算该比率,应遵循以下计算步骤。应遵循

45、以下计算步骤。操作步骤操作步骤a)a)分析各项业务的流程，各项业务明确化。分析各项业务的流程，各项业务明确化。b)b)调查各项业务发生次数。调查各项业务发生次数。c)c)设定各种业务的所需时间。设定各种业务的所需时间。d)d)计算日或周业务所需总时间。计算日或周业务所需总时间。e)e)统计各职员所负责的业务所需时间，求和。统计各职员所负责的业务所需时间，求和。f)f)计算人员过剩率。计算人员过剩率。人员成本消减策略人员成本消减策略115 3 3、消除过剩人员、消除过剩人员业务分析业务分析:第一步第一步:从分析各项业务的流程开始，通过该步骤的分析将业务作业明确从分析各项业务的流程开始，通过该步骤

46、的分析将业务作业明确化。化。第二步第二步:以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数。以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数。第三步第三步:对各种业务设定所需时间。譬如，记录处理对各种业务设定所需时间。譬如，记录处理100100张传票的所需时张传票的所需时间。间。第四步第四步:计算出每日或每周业务所需总时间，包括休息时间、上洗手间的计算出每日或每周业务所需总时间，包括休息时间、上洗手间的 时间及其他人为延误的时间。时间及其他人为延误的时间。第六步第六步:通过计算本部门各种务量，以及各种业务所需时间，可算出本部通过计算本部门各种务量，以及各种业务所需时间，可算出本部门需要的人数，与目前部门里实际

47、人数比较，自然就可以判断是人门需要的人数，与目前部门里实际人数比较，自然就可以判断是人员不足还是人员过剩了。员不足还是人员过剩了。人员成本消减策略人员成本消减策略116 案例分析案例分析 某企业的某部门有某企业的某部门有2020位员工，如果一周的工作时间为位员工，如果一周的工作时间为4444小时的小时的话，部门的工作总时间就是话，部门的工作总时间就是880880小时，该结果是通过小时，该结果是通过4444小时小时2020880880小时算出来的。如果我们假定，部门业务所需的总时间为小时算出来的。如果我们假定，部门业务所需的总时间为600600小小时，那么该部门的过剩人员率是多少？时，那么该部门

48、的过剩人员率是多少？人员成本消减策略人员成本消减策略117 分析步骤：分析步骤：1 1、通过分析各项业务的流程，使各项业务明确化。通过进一步调查通过分析各项业务的流程，使各项业务明确化。通过进一步调查各业务发生次数，设定各种业务的所需时间，计算出部门工作的总各业务发生次数，设定各种业务的所需时间，计算出部门工作的总时间。时间。因为该部门有因为该部门有2020位员工，如果一周的工作时间为位员工，如果一周的工作时间为4444小时的话，部小时的话，部门的工作总时间为门的工作总时间为880880小时（小时（4444小时小时2020）。）。2 2、部门业务所需的总时间为部门业务所需的总时间为600600

49、小时。小时。3 3、从以上数据可知会产生从以上数据可知会产生46.746.7（1-1-部门总工作时间部门总工作时间/所需总时间所需总时间=1-=1-880880小时小时/600/600小时）的人手过剩率。小时）的人手过剩率。人员成本消减策略人员成本消减策略118 3 3、消除过剩人员、消除过剩人员业务改进的工作步骤业务改进的工作步骤1 1、此项业务是否必要？能否省略掉？此项业务是否必要？能否省略掉？2 2、如果不能省略的话，有无其他更好的方法如果不能省略的话，有无其他更好的方法3 3、改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？4 4、重新修订工作的日程

50、计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能、重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能否节省所需时间等等。否节省所需时间等等。人员成本消减策略人员成本消减策略119 4 4、消除过分专业化的作业、消除过分专业化的作业充分授权充分授权 由于过分的专门化，员工可能负责极为专门化的某种工程或作由于过分的专门化，员工可能负责极为专门化的某种工程或作业，于是由于这种工作范围的划分，导致员工不可能将所有能力都业，于是由于这种工作范围的划分，导致员工不可能将所有能力都用在生产上。用在生产上。由于作业过分细化，而不需要判断力，所以每个人自然就缺乏由于作业过分细化，而不需要判断力，所以每个人自然就