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1、W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M中化国际培训体系中化国际培训体系培训工作需要达到的目的l随着市场经济竞争日益激烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，工作方式日益改变，员工参与度不断提高，等等，为了积极应对这些变化和挑战，只有制订长远的学习和培训计划，快速提升中层管理人员的管理能力，培养和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才能不断适应和满足公司新的发展需要。为公司发展提供源源不断的动力2培训体系的理论基础l建立中层管理人员以“胜任能力胜任能力”为主导的人才发展策略，提高中层管理人员的管理能力，对中层管理工作岗位员工应
2、当具备的知识、技能、个性特征以及潜在动力明确定义和方向，并为今后的发展打下良好基础；l建立后备人才梯队，作为管理人员的后备基础，同时建立专业、业务、管理等不同性质的发展通路，为员工的发展确立方向；3培训体系是HR体系的重要组成部分，通过有效培训可以不断提升员工能力素质，改善经营业绩根据培训需求制定符合企业要求的培训计划和实施方案，可以提高员工能力素质，改善公司的业绩，从而推动战略目标的实现培训体系在中的作用培训体系在中的作用公司公司角度角度个人个人角度角度通过培训加强内部沟通，增加信息透明度，降低管理成本提高员工能力素质，改善绩效，从而提高公司核心竞争力加速员工个人对企业业务、管理方式以及文化
3、等方面的了解，使员工可以尽快融入职位角色在明确职业发展方向的基础上提升个人能力素质差距4构建培训体系遵循系统性、针对性和实效性原则l系统性系统性原则原则l针对性针对性原则原则l实效性实效性原则原则全员性全员性 培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工全程性全程性 针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容全方位全方位 包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训行业特点行业特点 结合作为旅游电子商务平台的特点企业阶段企业阶段 结合初创期特点培训对象培训对象 针对内不同的培训对象提供相对应的培训导向性导向性 培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持实践性实践
4、性 提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要参与性参与性 强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质5中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总结形成结形成“基于能力的培训基于能力的培训”较为成熟的理论和实践。较为成熟的理论和实践。能力能力 素质素质/知识知识 领导管理能力领导管理能力 专业技能专业技能岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位N N培训模块培训模块1 1培训模块培训模块2 2培训模块培训模块N N培训管理流程培训管理流程企业的战略和组织关键能力要求企业的战略和组织关键能力要求6基于能力的培训发展体系的基本概念l培训是为
5、了支持实现公司战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义公司的竞争能力开始l“基于能力的培训”是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。l清晰地用相关的行为/任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性l因为明确了需要改进的行为/任务，培训的方式可以比以往更加多元化7培训和发展体系l与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果，最终提高企业成功所需的技能。l人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地
6、进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力。l人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。l决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。l员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。8基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？团队建设电网规划高级工培训计算机培训领导力培训口语培训传统的培训传统的培训基于能力的培训基于能力的培训n传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划n通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确n培训多以“教育”为主，
7、缺少学员的参与n基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系n由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求n培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法中级管理能力：沟通和影响力培训中级管理能力：团队建设小组讨论中级管理能力：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题培训专业技能：电网规划情景模拟9培训发展体系设计的目标。现有的培训发展体系现有的培训发展体系未来的培训发展体系未来的培训发展体系与员工的职涯发展脱钩员工有职涯发展方向的选择机会知识独享、割裂强调知识获取、共享和运用分头组织、资源分散滞后、缺乏更新培训内容零碎、不连贯着重在技能的提高，对应
8、于部门相对独立的需求集中统筹、发挥综效具有前瞻性，能根据市场变化而做调整更新培训内容系统性、整合性战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键能力的需要员工被动式培训员工主动寻求培训10人才培养体系建设经常遇到哪些问题？人才培养体系建设经常遇到哪些问题？l缺乏战略性梯队人才储备缺乏战略性梯队人才储备企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。无关键人才培养的快速通道。l尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。l无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。
9、无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。l培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。起来。l核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。接应用到实际工作中。l无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。11培训管理培训管理体系必须与其他人力资源体系紧密衔接才能发挥其最大的效益，形成有培训管理体系必须与其他人力资源体系紧密衔接才能发挥
10、其最大的效益，形成有效的协同。效的协同。人力资人力资源规划源规划胜任力胜任力评估评估职业生职业生涯规划涯规划绩效管绩效管理理培训管理培训管理企企业业战战略略依据绩效考核结果确定培训需求依据人力规划和胜任力要求确定培训需求依据胜任力差距确定培训需求依据员工职业发展需要确定培训需求胜任力模型胜任力模型职业生涯发展职业生涯发展岗位进入岗位进入胜任力评估胜任力评估绩效评估绩效评估岗位进升岗位进升培训发展培训发展12定义能力要求定义能力要求明确培训需求明确培训需求制定培训策略制定培训策略开展培训课程开展培训课程评估培训效果评估培训效果培训体系培训体系培训管理l根据企业战略和发展方向，制定胜任力模型，明确
11、企业和工作岗位的胜任力要求l根据岗位胜任力要求和胜任力评估结果，分析员工胜任力差距，并结合绩效结果和职业发展的需要，明确员工的培训需求，制定培训计划l根据企业战略和胜任力特质，制定培训策略、资源和形式（内部发展/外部引进等）l根据胜任力需求，设计和开展培训课程，包括培训机制，课程资料，讲师培训手册等l根据培训实施效果和员工绩效表现，评估培训的有效性，提出改进建议培训体系是一个持续的流程，包括五大环节培训体系是一个持续的流程，包括五大环节 定义胜任力要求、明确培训需求、制定定义胜任力要求、明确培训需求、制定培训策略、制定培训计划和设计培训课程。培训策略、制定培训计划和设计培训课程。13人力资源管
12、理的定位：人力资源管理要确保组织有优秀的个人、组织和文化。业务业务结果结果优秀的个人优秀的组织优秀的文化人员管理做大组织管理做强文化管理做长14胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台体系的建立提供了平台组织结构企业文化公司战略规划逻辑顺序人力资源策略3工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级胜任素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法人力资源管理信息系统培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系绩
13、效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留人力资源组织体系566689271415“胜任素质模型”对企业发展至关重要l“胜任素质模型”对企业发展至关重要，一份对北美1000家公司的调 查显示：l未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；l将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；l使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。l一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。16胜任素
14、质产生的小故事l胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。q美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。q 麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。q通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件17胜任素质(Competency)方法的历史简介l背景：美国外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Inf
15、ormation Officers,FSIO)l原因：传统能力测验预测效率低导致不公平l方法：行为事件访谈(Behavioral Event Interview,BEI)l发现：FSIO三种核心胜任素质(Competency)l1)跨文化的人际敏感性l2)对他人的积极期望l3)快速进入当地政治网络l建议：测量胜任素质而非智力l麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端l胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用18论素质 l与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在我们走向工作岗位前早已成形的东西我们可以修正它，但不可
16、能扭转它。管理大师彼得-德鲁克素质决定着人们在工作和生活中的成败。创立素质模型的鼻祖麦克里兰将者，智、信、仁、勇、严也。孙子的将官素质模型论选人与用人：选人比培养人更重要。权威调查机构盖洛普对全球近万家成功的企业进行调查得出的结论他虽然积极参与公司重大业务问题的讨论但我发现，他把大半的时间用在人事（任用）决策上。德鲁克眼中的前通用汽车总裁斯隆先生“我的工作就是挑选人才，评估人才，给他们自信，培养他们并将通用的理念传输给他们。”杰克-韦尔奇要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事情处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。杰
17、克-韦尔奇19能力可见的可见的外显的外显的深藏的深藏的内隐的内隐的知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机l素质（Competency）聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征。l（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。20素质冰山模型l技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况l知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
18、。l社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。l自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。l品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。l动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。l个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。21区别绩效优
19、异和普通员工容易发现容易发现容易发展容易发展是高绩效的必要是高绩效的必要条件，但不足够条件，但不足够不容易发现不容易发现不容易发展不容易发展对长远的发展对长远的发展具有更重要的具有更重要的意义意义高绩效员工高绩效员工普通绩效员工普通绩效员工个人成就个人成就带动他人带动他人共同进步共同进步坚持不懈坚持不懈理解他人理解他人我遵守标准我遵守标准执行上层决定执行上层决定提供建议并执行提供建议并执行我高标准严要求我高标准严要求22完整的素质模型中单项的能力素质包括三个层次第一层次：能力素质第一层次：能力素质第二层次：关键行为第二层次：关键行为第三层次：行为标准第三层次：行为标准名称定义是可以观察的，并能
20、够刻画特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现对关键行为指标的不同水平进行界定优秀表现良好表现较差表现23胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识l定义：（第一层次）定义：（第一层次）l营造一种公开、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己观点。l关键行为指标：关键行为指标：（第二层次）（第二层次）l营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习
21、和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。24胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识鼓励公开交流思想和知识l有效性评分标准：（第三层次）l优秀l在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。l能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。ll良好l建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。l经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）l需要改进l独自处理信息并作出决策。l对于负面信息或信息提供者进行攻击。l25素质可进行熟练程度分级学习阶段学习
22、阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识 l应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 l扩展阶段 领导创领导创新新阶阶段段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会 26胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识知识技能技能行为习惯行为习惯
23、个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值价值观观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整27适用于公司的所有人员适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接是公司价值在个人行为中的直接体现和反映体现和反映
24、反映了在价值链某个职能上表现反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力出色所必须具备的能力/技术要求技术要求与岗位族群和序列相联系与岗位族群和序列相联系适用于公司的适用于公司的所有领导所有领导/核心人才核心人才是牵引公司迈向未来成功的力量是牵引公司迈向未来成功的力量定义：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力员工核心能力素质模型员工核心能力素质模型岗位族群相关的岗位族群相关的专业能力专业能力领导力模型领导力模型核心价值观核心价值观岗位岗位/角色相关的角色相关的领域能力领域能力能力模型28素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（AC
25、H）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.A.-1-5B.B.-1-5分级定义典型行为29引入胜任素质模型的价值引入胜任素质模型的价值素质模型的价值素质模型的价值l明确、统一、全面化人才语言l将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具l提高员工自我认知l提高人员管理及绩效管理的有效性l提高招聘的有效性、培训的针对性l在企业文化与个人绩效之间找寻具体的联系30能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望
26、以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 能力能力模型模型对于企业对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起将人员的能力和企业战略目标结合在一起为特定的族群提供了共同的框架和语言为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据数据对于业务部门对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；限度地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深个人职业发展等方面进行深入沟通的基础入沟通的基础提供了员工绩效目标的标准提供了员工绩效目标的标准有助于在
27、团队中识别人才有助于在团队中识别人才对于对于HR:HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平水平(使用学历、资历和经验以外的维使用学历、资历和经验以外的维度度)对于广大员工：对于广大员工：通过更好地了解自身工作获通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提得成功的关键因素而不断提高工作能力高工作能力在员工和经理之间提供了关在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础面的沟通基础31素质模型建立的原则行为为本能力须反映出行为，如一个人在角
28、色上做了什么，需要明确的期望产出区分前瞻性素质能力需要反映组织的未来需求，反映出现在和未来所需要的行为，而不应该只适用现在反映组织文化用词须反映组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式相互排除避免维度间互相交叠，若行为出现在一个以上的能力中会出现混淆可观察到所列的行为需要能够观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上32基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求;文化的核心诉求；及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量高绩效优秀员工高绩效优秀员工实践中的主导能力实践中的主导能力战略对员工能力战略对员工能力提出的客观要求提出的客观要求企业文化对员工能力企业文
29、化对员工能力提出的核心诉求提出的核心诉求以往帮助员工获得高以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未绩效的主导能力在未来也将指导他们持续来也将指导他们持续获得高绩效获得高绩效确保我们能按照既定确保我们能按照既定战略目标发展和提升战略目标发展和提升的力量，就是依靠员的力量，就是依靠员工个体能力发展构建工个体能力发展构建的合力及其因此带来的合力及其因此带来的高绩效的高绩效企业文化体系形成了企业文化体系形成了企业发展的方向和信企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之的理念，并展现与之相符的行为相符的行为33建立能力模型的步骤关键人物访谈标
30、杆企业比较建立初步模型讨论与修改背景资料收集，组织评估目标层级、职能、职业序列、岗位的素质模型目标层级、职能、职业序列、岗位的素质模型关键成功要素关键成功要素确认应用与修改15432634行为事件访谈（BEI）l采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。lBEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终
31、结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。35行为事件描述要点l获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？l通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息36关键事件访谈法的STAR工具STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后
32、果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？37胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等现有/未来优秀员工胜任素质领导人期望战略与文化需求基准比较1234胜任素质模型胜任素质模型建立框架胜任素质模型建立框架38国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜
33、任素质的要求公司文化与业务运作原则公司文化与业务运作原则愿景 核心竞争力美国运通卡 客户服务，稳定可靠，主动波音 市场领先，先锋，勇于接受挑战和冒风险，产品质量，诚信道德，技术领先花旗银行 扩张，创新，独立和企业家精神，成就感，热情，自信通用 技术和创新，利益集团和业务单位之间的平衡，责任感，诚实守信用惠普 技术，认同员工并为其创造机会，奉献与责任，质量，利润与成长，市场导向宝洁 优质产品，持续的改善与提高，诚实公正，认同个人3M集团 创新，诚信，主动性与个人成长进步，接受诚实的失误，产品质量和稳定性，解决问题沃尔玛 让利客户，把员工当作伙伴，斗志旺盛，承诺，热情，保持精干，寻求更高目标迪斯尼
34、 不接受玩世不恭，注意细节持之以恒，创造，梦想，想象力，美国价值与享受生活人力资源战略薪酬发展执行招聘管理人员个人应具备的胜任素质和能力管理人员个人应具备的胜任素质和能力客户导向专业知识与技能 结果导向沟通能力团队合作能力适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力胜任素质/能力举例战略组织内部和外部环境1)通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过3-6个；以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力。39某企业高管人员胜任素质模型举例：l 领导能力l定义：建立愿景目标的能力，使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。l关键行为：低
35、效的表现高效的行为表现p沉醉于解决事务性问题p只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节p只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任p只任用自己能控制的人p不通向团队有效沟通公司的愿景和战略目标p一言堂，听不得他人意见p对于既定的战略遇到偶然，暂时的干扰就轻易放弃和改变方向p以批评代替有效沟通p政策制定缺乏连贯性，变来变去p身体力行公司所宣扬的原则和精神p建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同p保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队p培养员工对于公司事业的使命感、自豪感p将公司的战略转化成可执行的行动计划p将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中p积极寻找、
36、整合、分享内部及外部资源p利用80/20原则，集中精力做最重要的事p为实现目标敢于承担经过分析的风险p提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格p敢于任用不同于自己或自己的人p主动创造组织内人员背景、风格的多样性p遇到困难时着重于可能性而不是局限性40多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典(1)通用素质专业素质核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向 主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能
37、力管理人员素质模型=核心素质+管理人员专业素质非管理人员素质模型=核心素质+非管理人员专业素质销售管理人员素质模型=核心素质+管理人员专业素质+销售人员专业素质销售人员素质模型=核心素质+非管理人员专业素质+销售人员专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员41多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典(1)通用素质专业素质核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新 发展他人 团队管理 影响能力领导力素质哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力工程部职
38、能素质模型工程师精神甲方能力项目经理岗位素质模型能力/精力42素质模型与绩效的关系意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质43素质的投入产出模型 能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程行 动1-特定的行为方式合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做）=高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+高能力44胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础企业人员培养平台组织结构人才标准人才盘点人才吸纳人才发展人才挽留l职级
39、体系l领导力胜任素质模型l管理人员通用胜任素质模型l其他胜任素质模型l360度反馈l性格测试l专家访谈l组织评估l明星团队l人员继任l校园招聘l社会招聘l工作与发展计划l360度反馈l跨业务轮换l体验式培训l定制课程lEMBAl全面回报l培训协议l延后资金发放持续评估反馈45能力评估是为了加强被评估者的自我认知能力，明晰近期能力发展方向组织层面面个个人人层面面了解各个集了解各个集团整体能力差整体能力差距，距，为下一步人力下一步人力资源源对各各单位能力提升工作部署位能力提升工作部署提供信息提供信息输入入帮助被评估更加全面了解帮助被评估更加全面了解自身能力差距，提高自我自身能力差距，提高自我认知，
40、结合本岗位要求，认知，结合本岗位要求，明确下一步能力提升重点明确下一步能力提升重点46下属眼中的我下属眼中的我项目团队成项目团队成员眼中的我员眼中的我同级眼中的我同级眼中的我客户眼中的我客户眼中的我老板眼中的我老板眼中的我其它部门同其它部门同事眼中的我事眼中的我团队同事眼中团队同事眼中的我的我我眼中的我我眼中的我90度评估能力下属眼下属眼中的我中的我项目团项目团队成员队成员眼中的眼中的我我同级眼中同级眼中的我的我客户眼中客户眼中的我的我老板眼中老板眼中的我的我其它部门其它部门同事眼中同事眼中的我的我团队同团队同事眼中事眼中的我的我我眼中我眼中的我的我全面收集全面收集客观评价客观评价真实反映真实
41、反映整个过程如同一面镜子映射出被评估者的行为和才能，同时也提供给被评估者一次机会来自省自身的能力，以及了解上司眼中的自己原则原则47协助被评估者与上级和下属的协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（反馈沟通（领导力模型领导力模型)能力评估的成功实施，首先需要由HR牵头，协调各方力量共同促成准准备备阶阶段段反反馈馈阶阶段段实实施施阶阶段段聚焦目聚焦目标人群，人群，传递关关键信息信息发放放问卷，卷，进行能力行能力评估估撰写并提供撰写并提供结果解果解读报告告1356能力能力评估估总体流程体流程“能力模型能力模型评估估”培培训2回收回收问卷，卷，统计数据数据4能力能力评估估时间表和参与者表和参与者6543
42、2HRHR被被评估者估者+评估者估者5621342341111月月148情感层面的情感层面的自我保护自我保护信息传递的不信息传递的不完整、不对称完整、不对称在评估之前，明确传递针对各类参与者的关键信息，制定并实施相应的沟通计划，将有助于评估者与被评估者对流程和目标的深刻了解，减少反馈结果的误差影响反馈结果的因素影响反馈结果的因素对被评估者对被评估者行为认知不行为认知不足足49能力评估实施协助被评估者与上级和下属的反馈沟通能力能力评估估准备阶段反馈阶段实施阶段聚焦目聚焦目标人群，人群，传递关关键信息信息发放放问卷，卷，进行能力行能力评估估提供提供结果解果解读报告告协助被助被评估者与上估者与上级和
43、下属的和下属的反反馈沟通（沟通（领导力模型）力模型）1356能力能力评估估总体流程体流程“能力模型能力模型评估估”培培训2回收回收问卷，卷，统计数据数据4vBehavior Description描述行为描述行为、事实、事实明确清楚地告诉他到底做了些明确清楚地告诉他到底做了些什么，什么，利用实际的例子利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为确的词语描述行为vExpress表达表达感受、结果感受、结果直接地表达感觉或对直接地表达感觉或对结果结果的的描述描述，用平和的语用平和的语气去表达气去表达，并询问对方的感觉或反映，并询问对方的感觉或反映vSolici
44、t or Suggest征询看法征询看法或建议或建议询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为，是针对个人行为而非其个性而非其个性vTalk about positive outcome指出指出正面的正面的结结果果指出指出该行为改变后的积极效果，对个人带来该行为改变后的积极效果，对个人带来什什么好处么好处，探讨下一步的做法，探讨下一步的做法50招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策空缺职位招聘广告包括：-岗位说明书-管理人员胜任素质模型录
45、用或拒绝应聘人应聘者目前所具有的胜任素质管理人员胜任素质要求招聘吻合程度51行为面试评估法应聘者：Paul.Angel应聘职位：IT咨询项目经理能力维度权重关键行为面试评价人1面试评价人2面试评价人3总评1.沟通能力122.分析能力123.经营管理意识124.信息技术能力15.业务流程应用能力126.项目管理能力1237.客户关系能力12总分总分52 0 0 0 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4能力低 能力高下一个职位的能力与目前的职位能力要求相符 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 4 4 4 4能力低 能力高下一个职位的能力与目
46、前的职位能力要求差距大给予晋升给予晋升给予晋升给予晋升用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础候选人的胜任素质下一个职位期望具备的胜任素质X职位胜任素质要求l领导能力l创新能力l解决问题技能l组织技能l优先主次能力l团队合作l主动性不予晋升不予晋升不予晋升不予晋升53评价结果的分析及应用注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20-表示中级；30-表示高级；40-表示专家级。54对个体员工的胜任素质和胜任素
47、质差距分析，可以对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求帮助企业确定每个员工的培训需求领导力612创新团队合作345职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述提供的培训提供的培训员工培训计划123456培训计划以胜任素质模型为基础依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训55基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评12345678956胜任并有潜力提升胜任，通过努力可以进一步发展基本胜任但没有
48、潜力提升不胜任不适合现岗？姓名：姓名：X部门部门/岗位：岗位：Y事业部技术总监在岗时间：事业部技术总监在岗时间：1优点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进缺点要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法版面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工
49、作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等l总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。l1.个人胜任素质具备企业中高层管理人员基
50、本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象l2.职业等级及薪酬建议l建议职业等级为：10级l建议基本工资区间为10级较高l3.岗位轮换/提升/继任建议l个人短期职业兴趣：技术管理l个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销l拓展建议：建议1年内在感性技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年l4.培训建议人际沟通技巧有效团队：团队沟通全面管理知识（如MBA）57通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿灯”某集团F厂长张女士张女士E总监张女士